中高层管理干部才能训练(第3-4册)(ppt128).ppt

中层管理干部共6册(3、4册)，中层管理干部能管理发展培训。 MTP(ManagementTrainingProgram )管理课程最初是美国空军在第二次世界大战中发展起来的。 20世纪50年代引进日本后，系统在日本产业界普及，是目前世界上最普及、系统和内容最多的中级管理者的训练课程。 现在，日本产业界的MTP参加者超过100万人，日本经济迅速发展，MTP的工作不可或缺。 MTP管理课程的美国参加者超过了300万人，台湾，新加坡，香港，韩国等亚洲地区共计超过了200万人。 中国内地迄今已经进行了30多万人的培训。 MTP分二十回合六大部分，是定型的训练，从实务指导切入，提供实用完整的系统管理基础训练，培养理想、抱负、自我启发、自我管理、使命感骨干，提高其管理能力。 其课程特色是采用讲师与学生、学生与学生之间的双向交流教学方式，以务实的CaseStudy为主题组织演习讨论发挥作用，指导、启发学生，增加实务经验，其中加入随堂考试、自我评价检查，切实达到课程的期待效果2分析和决策问题，1开展管理基础能力，3业务执行管理，4部下培养和启发，5信任关系的形成，6指导和管理的开展，第3册：业务执行管理，壹.计划的制定和推进，(1)计划的意义是管理者在执行任务前，根据经营方针、工作目标、工作内容和未来状况的预测制定的执行任务满足企业经营目标现阶段的工作方法(即人、时间、金钱、方法的组合)预测突发情况应对未来情况。 好的计划必须包括四个要素。 中级主管为了实现上司的经营目标，必须完善自己部门的各项工作计划。 一般人在制定计划时，不忽视计划的目标和实现方法，但容易忘记环境的变化，如果不能事先模拟出计划时将来可能影响计划的各种因素，则使该计划失败是非常容易的。 个案说明，你是电脑资料科的课长，社长请在6个月内完成企业各部门的资料制作和各种报告书的设计。 在你的课上，我知道两个员工最近有可能在三个老手中结婚。 另外，一名员工的老师可能会调到国外工作，同时在制作电脑资料后，其他各部门填写文件的方式可能会发生变化。 向各部门说明员工的新填写方法，了解员工可能会得病假。 面对这些可能发生的情况，如果事先安排一下临时的工作和接班人，写好如何填写文件的手册，那时就不会面对“人多人少”的压力。如何处理？ (二).工作计划需要明确的目标和方针，公司和上司指示的目标和方针是什么？ 目标的数据是什么？ (数量是多少金额？ 比率是多少？ /目标的时限是什么(什么时候开始，什么时候完成？ 能否达成？ 如何达成？ (3) .工作计划应该用疑问的方法来考虑，为什么(为什么)？ 为什么在这个时间做的？为什么需要和别人商量？为什么需要调查？ 做什么需要什么？ 能使用什么样的东西？需要那些设备吗？有什么成为障碍的可能性吗？ 为什么能避免呢？ 用什么方法比较好，从哪里得到需要的材料？ 哪里最好？放在哪里最好？送到哪里？什么时候开始最好？ 应该什么时候完成？ 什么时候是最合适的时机？ 什么时候需要？什么时候可以？ 谁做最好？ 应该由谁来协助，应该由谁来决定，应该承认还是向谁报告，还有谁与之有关？ 怎么做(How )该怎么做？ 有更好的方法吗？ 我该怎么办？ 怎么决定？ 个案研究，这是城市超市的实例。 在这家超市，除了正式员工以外，还没有计时的员工共计50名。 卖场按商品区分“青果部”“鲜鱼部”和“肉类部”，配备几名员工负责照料。 有一天傍晚，有客人买竹子吗鱼片卖场先生说：“对不起，已经卖完了。 因为我们每天都是一样的数量” “啊，还只关门三个小时呢。 这家店总是这样，简直不像话。 另外，架子也乱七八糟。 好吧！ 去别的房子买了”顾客生气地离开了。 这家超市的员工在没有客人的时候，不整理商品，有几个商谈对象站着聊天，有时大声笑，工作态度不一定不太好。 有一天，社长在巡视各店的途中，访问了那家店，听了店长的卖场状况报告后说：“离开店还有时间。 是的，召集空人，我要和他们谈谈我的构想。 “接到通知的员工马上集合。 社长说：“接下来在卖场工作，按照我说的进行调整。 工作人员不知道社长要说什么，但是一瞬间会场静了下来。 社长根据合适的气氛说：“各卖场总是由指定主办方负责，今后由团队负责，更加明确责任。 也就是说，给予各团队权限，自己决定商品的种类、库存和销售的管理。 同时，追加什么样的新商品请交给团队。 当然，账目和利润的管理应当妥善。 并且，现在的超市方式卖场变成了一般零售方式。 让团队成员通过收支付款的机会与顾客对话，充分说明商品的特征和利用方法。 希望各卖场团结一致地工作。 销售额以提高5成为目标，同时使卖场成为顾客喜欢的地方。 有没有好好管理卖场，只要看一下商品购买簿等相关登记簿就能一目了然。 同时，客人的反应也会传到我耳边。 这种销售方式将引领其他分店，由本店开始。 如果效果好，其他分行也会这样做。 “听到这个故事，员工惊讶地感到不安。 社长发表谈话后，鲜鱼部的员工聚集在卖场，但是谁也不知道该怎么办。 主任陈青山开口说：“反正是社长的决断，大家只能这样做。” 黄莺说：“我要开始研究如何购买商品。 “希望儿子读高商，记账”，我们不能输给别的卖场。 因此大家选择自己的主题，准备改革。 不久，店内装修完毕，新方式的营业开始了。 改装后，新开张的顾客，看着和以前不同的销售方式犹豫不决的员工，也会担心采购的商品是否能顺利销售，销售额是否会如社长所期待的那样上涨。尽管如此，大家都在认真工作。 “鲜鱼部”小组的林广进先生，为了新增加的进口鱼，研究了在家烹饪的方法之后才开始好吃。 除了自己做饭、品尝之外，还印刷宣传单和简易烹饪法来招待客人。 其他组成员也热情洋溢地工作，礼貌地接待顾客，商店获得好评，销售额迅速增长，成为市内着名的超市。 你认为社长为什么成功？ 你认为这个计划掌握了什么要点，弐.命令的艺术？ (一)分配工作的方式，下属的能力和意志在考虑下属的能力时我们可以从三个角度来考虑：与工作直接相关的能力，经验是下属的学历，经验，技能，态度与工作间接相关的能力和经验是下属的适应能力，自己的抱负和期待，发展潜力，体力状况下属的其他意志， 兴趣等背景包括下属的家庭状况、年龄、个性、兴趣，平均分配的团队精神除了适合分配工作外，另一个重要因素是考虑整个部门团队的合作状况。 主管希望一切分配的工作圆满完成，所以我们总是把工作分配给最有能力的部下，有人长期负责，有人只能旁观。 因此，不仅部下之间和谐的团队精神(teamwork )消失了，而且能力弱的部下也剥夺了接受挑战和成长的机会。 (二).分析工作执行的要求标准，有工作要求标准的工作目标和标准时，从这个工作目标是什么这一点可以考虑这个工作标准在那里吗？ 这项工作的详情和项目是否包括在内？ 工作的人需要有那样的知识、技能和态度吗？ 这项工作对部门和企业整体的影响是什么？ 这项工作的时效性和紧急性是什么？ 这项工作之后有连接性的工作吗？ 这项工作当场执行吗？ 个案研究，上午11点，林社长离开会议室，带着资料匆匆返回办公室。 “啊，张先生，王秘书去那儿了！ 林总经理看了看王秘书的空位后问。 “啊！ 经理，王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤了，她急忙赶到了。 ”张先生回答。 “真糟糕。 这份资料会在下午上班前做好。 张先生，我该怎么办？ “社长，这份资料我以前没做过，可以吗？”这是简单的事，这是报告书。 你把这份资料打入我们的财务分析表就可以了。 “到了下午1点，小张把完成的报告带给林社长。 “社长，这是早上的报告，”经理看了一下，“张先生，这上面有修改的地方。 如果这份报告的资料错了的话，就不能更改了。“这个，对不起社长。 算了吧”，过了40分的小张，把再次打电话的资料给了小林。 “太好了。 那是对的。 ”林经理说，后来受到称赞。 “啊，张先生，为什么只有一份呢？这份报告每次都要用复印纸打印三份呢，其他两份呢？ “我不知道啊！ 刚才你没有告诉我你想要三份，是吗？ 你也不听吗？我“我”和“我”都是“经理交接任务时的缺点”。 我认为是张先生接受任务时的缺点。 (3) .下达命令、下达命令时，最担心的是让对方误解意思，所以我们提供了一些具体的命令发布方法。 明确说明任务的目标、内容、状况，分别说明该任务的目标、要求的基准、工作项目、过去遇到的状况。 如果自己还不知道任务的目标和内容，不要先赶命。 如果部下在允许执行任务的方法上有某种程度的自决权，只要说明执行的原则即可。如果书面命令与口头命令合作认为口头命令不完整，可以用书面命令补充。 但在使用书面指令时，必须注意口头和书面指令必须同时执行同一任务和书面指令。 对组发出命令时，我们命令的对象不是某个部门、两个部门，而是整个部门。 这种情况下，首先应该对任务进行分类，提出属于该组的任务，首先要说明任务完成的大目标和基准，然后再说明详细内容。 先让全体部下理解整个任务，然后让他们理解自己在这个重大任务中扮演的角色。 确认下属的认知度，命令似乎是单方面的自上而下，但实际上命令的成功与否总是保持双向的。 所以，你下达命令后，要求部下说明他知道的任务内容和目标等。 这不仅能理解你是否明确发出这个命令，还能理解部门执行这个任务的意愿是多少。 部下执行的意志如果部下有执行任务的意志的话，就是出于他自己的心，主管不是给予他的，所以“执行的意志”不是勉强产生的。 但是，上司为了让部下有“喜欢”的意志，可以使用一些外在的方法。 一般来说，可以向部下说明任务完成后对企业整体的影响以及部下自身所获得的好处和成长。 通过向部下说明为什么选择他担任这个任务，部下有着以自尊心和荣誉感来执行的意愿。 向部下征求对执行这项任务的意见和执行方法，有管理人员正在等待重要电话，突然来客，必须自行应对。 于是对今年刚进公司的女职员说“一位王老师打电话，我就在接待室”，急忙离开了办公室。 小时候，这位主管担心电话，回到办公室对女职员说：“王老师有电话吗？她回答说我说你在接待室接待，他说再晚点打就好了。 于是，主管说：“王老师打电话来到接待室，下次打电话一定要叫我。”这位董事会客人回到座位上时，那位女职员因家里有急事早点下班，另一位新职员报告说：“一位王老师打电话来，留着他的电话号码。” 案例分析，(4)命令的口吻和进行方式，关于下一个命令，上司最常提问的是什么口吻好呢？ 我们以下列举了5种不同情况下适合命令的口吻，供参考。 命令使用时期：紧急状况或者需要严格管理工作结果和过程的情况。 使用原则：管理者承担全部命令成败的责任，部下按照命令行动。 例句：“用这个格式打字后，请马上用计时卡发送。 委托使用时间：一般情况或部下可以选择灵活的方法时使用原则：部下可以提出自己的建议或想法。 例句：“请参考这个例子设计生产报告书的格式。 可以吗？”和问题使用时期：为了发挥部下的意志和责任感。 使用原则：管理者和部下处于同一立场。 例句：“我觉得这样比较好，你觉得怎么样？暗示使用时机：用暗示的方法自动完成部下的工作，或者启发部下积极的态度。 使用原则：管理者只传达命令的大致轮廓，让部下自动完成任务。 例句：“重新排列桌子，可能办公室有点大。 与此同时，求使用时间：分配的工作超出部下职务内容范围的，部下不能接受时包含危险性质的情况与通常不同的，使用原则：管理者承担全部命令成败的责任，必要时，需要率先士兵向部下执行任务。例句：“我们必须通宵工作。 有人愿意接受这项工作吗？”总务李课长对会议室负责人王宝说，销售经理星期四下午召开销售会议，希望大会室能事先准备好。 于是，王宝问道：“像平常一样吗？ “李课长说：“对！ 。 会议的前一天傍晚，营业经理问李课长为什么会议没有做好准备。 于是，李科长问王小宝发生了什么事。 王宝看了看自己的笔记，回答说：“明天上午一定准备好了，有两个小时就够了。” 李课长说：“营业科将会议时间改到上午举行。 前天，我不是把营业课的会议申请书发给你了吗？”王宝那天工作很忙，还没看呢。 因此王宝对科长说“我还没有看申请书”，他尽快召集人员，和往常一样安排了会议室。 这时，营业科的职员来了，“你不是说过要把桌子摆成这样吗？”嘟囔着，重新排列了会议桌子。案例分析、参与.控制的方式、(1) .控制的阶段性流程是观察性的管理方式，因为控制不是行动而是过程。 换句话说，控制要经过三个阶段：把握事实分析事实实施、把握事实是在各种未实施控制的方法之前，执行计划时必须收集各种相关资料谁在执行？ 到那个阶段为止实行吗？ 执行的成果是什么？ 在那里执行吗？ 分析事实收集相关资料后，开始比较资料与计划中的标准和要求。 例如，执行方式和结果是否符合预定要求和标准？ 现在计划不完成的原因在于哪里？ 这些问题的原因是人为的吗？ 实施事实分析后，可以根据这些资料考虑对策，重新限制