市场营销（陆继）第2章 公司战略与营销战略

2018/2/4,公司战略与营销战略,第二章,开篇案例：IBM随需而变 1993年4月1日，郭士纳走马上任，郭士纳对IBM进行了转型战略，分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。 在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破，即将“IT服务”作为增长业务，并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。 在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值！这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。 今天，IBM提供的是服务，而不再仅仅是销售产品。这种随时根据客户需求变化进行营销创新的思想，已经在IBM得到了组织流程的保障。IBM已经把自己从一头“巨型的蓝色恐龙”转变成一只“电子商务动物”。,2.1公司范围内的战略规划：明确市场营销的作用2.2设计业务组合2.3营销策划：合作建立客户关系2.4市场营销战略和市场营销组合2.5管理市场营销活动2.6测量与管理市场营销投资回报,公司战略与营销战略,内容概要：,2.1公司范围内的战略规划,战略规划是在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。市场营销是企业战略的表达。企业战略决定营销战略，而营销战略又决定营销战术。 企业战略是指公司为达到其目标的全盘的、长远的纲领性的总的计划。 战略就是企业生存发展战胜对手的策略。战略管理的关键： 一是抓方向性：使命、目标。 二是抓主动权：经营模式和竞争优势。 毛主席说：失去了主动权，就等于被打败了。,战略规划,公司范围内的战略规划,战略规划的步骤,使命陈述是组织目标的说明，即希望在大环境中实现使命。市场导向的使命陈述是根据所满足的顾客的基本需求来定义业务。使命就是一种责任，一种利人的思想。（教材）,公司范围内的战略规划,确定市场导向的使命,我们帮助你组织世界的信息和使之可接触和有用。,公司范围内的战略规划,教材的部分内容：愿景 是指企业要达到的理想目标。而愿景是通过企业使命的实现来获得的。 腾讯公司的企业愿景就是成为“最受尊敬的互联网企业”。价值观 表明企业的管理层和员工应当如何行动，他们应当怎么做业务，他们希望建立什么样的组织来帮助企业实现使命。 腾讯公司的价值观：正直，尽责，合作，创新。,设定公司目标,公司范围内的战略规划,业务组合是构成公司业务和产品的集合。组合分析是战略规划中的主要任务活动，管理者借此对构成公司的各项业务和产品进行评价。,2.2规划业务组合,战略业务单位是公司的一个单位，它可以不受公司其他业务的约束独自计划自己的使命和目标。公司部门部门内的产品线单个产品或品牌,分析当前的业务组合,公司范围内的战略规划,公司范围内的战略规划,分析当前的业务组合,评价各个战略业务单位的吸引力,公司范围内的战略规划,明星,问题,现金牛,瘦狗,高,低,高,低,相对市场份额（1x）,市场增长率10%,难以确定战略业务单位和测量市场份额和增加率费时成本高关注当前业务而不是未来规划,矩阵方法的问题,公司范围内的战略规划,产品/市场扩张矩阵是通过市场渗透、市场开发、产品开发或多元化来识别公司发展机会的工具。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划(GE矩阵),制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划(GE矩阵),制定增长和精简战略GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。,公司范围内的战略规划(GE矩阵),制定增长和精简战略GE矩阵局限性： 对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系,公司范围内的战略规划(GE矩阵),制定增长和精简战略产品/市场扩张矩阵战略,公司范围内的战略规划,市场渗透是无需改变原有产品就取得更多的销售的增长战略。市场开发是为当前产品识别和开发新的顾客群的增长战略。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,产品开发是向现有的市场提供改良的或全新的产品的增长策略。多元化是创办或收购当前产品或市场之外的业务。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,精简战略指通过放弃那些不具盈利性或不再契合公司总体战略的业务组合的业务组合缩减活动。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,通用有多大？,GE的CEO杰夫伊梅尔特说我执掌GE的第二天，我出租的飞机，装有我制造的引擎，撞进我承保的大厦，被我的电视网报道。,教材的分类：,1.密集性成长市场渗透 考虑在现有市场上现有产品是否还能得到更多的市场份额市场开发 考虑是否能为公司现有产品开发一些新市场产品开发 考虑是否能为公司现有市场开发若干有潜在利益的新产品多样化 考虑是否存在为新市场开发新产品的机会 2.一体化成长后向一体化 考虑收买若干个供应商以增加盈利或加强控制前向一体化 供应商考虑收买生产者；生产者考虑收买若干个批发商或零售商水平一体化 考虑收买若干竞争者 3. 多元化成长同心多元化 开发与公司现有产品线技术或营销有协同关系的新产品水平多元化 研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与企业现有产品在技术上关系不大。综合多元化 开发某种与公司现有技术、产品或市场无关联的新业务。,2.3营销策划：合作建立客户关系,价值链是执行价值创造活动来设计、生产、营销、递送和支持企业产品的所有部门。公司的价值链的优劣势是由最薄弱的环节决定的。,价值递送网络由公司、供应商、最终顾客组成，彼此相互合作，共同提高整个系统的绩效。,合作建立客户关系,2.4市场营销战略与市场营销组合,市场营销中介,竞争者,供应商,公众,市场营销分析,市场营销控制,市场营销计划,市场营销执行,顾客价值与关系,产品,定价,促销,渠道,定位,细分市场,目标市场选择,差异化,市场细分指将市场划分为独特的购买者群体，各个群体之间在需要、特征或行为上存在明显差异，需要不同的产品或市场营销组合。细分市场由对既定市场营销努力具有类似反应的消费者构成。,顾客导向的市场营销战略,市场营销战略与市场营销组合,选择目标市场指评价各个细分市场的吸引力，并选择其中一个或几个细分市场。,顾客导向的市场营销战略,市场营销战略与市场营销组合,市场定位指设法使自己的的产品在目标顾客的心中占据一个清晰、独特而理想的位置。,顾客导向的市场营销战略,市场营销战略与市场营销组合,市场营销组合指公司为使目标市场产生预期反应而整合使用的一系列可控的、策略性的营销工具。,制定整合的市场营销组合,市场营销战略与市场营销组合,制定整合的市场营销组合,市场营销战略与市场营销组合,目标顾客理想定位,价格标价折扣津贴付款期信用条件,渠道渠道覆盖面种类地点存货运输物流,产品种类质量设计特征品牌名称包装服务,促销广告人员促销销售促进公共关系,2.5管理市场营销活动,分析,计划制定战略计划,制定营销计划,执行实施战略计划,控制测量结果,评价结果,采取纠偏行动,市场营销分析SWOT分析,管理市场营销活动,内在的,外部的,积极的,消极的,SWOT分析模型简介,SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。 SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,SWOT模型涵义介绍,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,何時要用SWOT分析,SWOT是一种分析手法制定公司发展战略竞争对手分析市场定位个人生涯规划,SWOT分析的作用,了解与您企业有关的外部环境,了解您企 业自身的 内在环境,指出您企 业应该 走向何处,指出您企 业能向何 处发展,SWOT分析步骤,1、罗列组织内部的优势和劣势，以及外部的 机会和威胁2、优势与劣势，机会与威胁相互组合，形 成SO、ST、WO和WT策略3、 对SO、ST、WO和WT策略分别进行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与方针,S：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？,O：机会1.市场中有什麼适合我們的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年內的发展？,W：缺点1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能满足何种顾客？5.最近因何失败？,T：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境的改变是否会伤害组织？5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,优势与劣势(SW)分析,內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制的內部因素 诸如组织的使命、财务资源、技术资源、研究发展能力、组织文化、人力资源、产品特色、行销资源等等 竞争优势：是指一個企业超越其竞争对手的能力 做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上上，将企业与竞争对手做详细的对比,优势与劣势(SW)分析,优势：市场营销的资深阅历。一种创新的产品或服务。营业场所。质量工序与品质程序。其他能对产品与服务产 生增值效应的方面。,劣势：缺乏市场营销经验。产品或服务同质化。营业场所。劣质产品或服务。不良的声誉,优势和劣势指的是内部要素,机会与威胁(OT)分析,外部机会和威胁是指那些组织通常无法控制的外部因素 包括竞争、政治经济、法律、社会、文化、 科技、实体和人口环境等等 這些外部因素通常是组织无法加以控制的， 但却对组织的营运有重大的影响,2种常用分析法:,PEST分析法,政治法律环境,经济环境,社会环境,技术环境,麦可.波特的五力分析法,产业新进入的威胁,供应商的议价能力,买方的议价能力,替代品的威胁,现有企业的竞争,机会：日益新兴的市场，如互联网。兼并、合资、战略联盟。进入细分市场获取更多盈利。 新兴的国际市场。 竞争对手退出的市场。,威胁：竞争对手进入本地市场。价格战。竞争对手研发出创性的产品或服务。竞争对手拥有更好的分销渠道。政府对你的产品或服务开始征税。,机会和威胁指的是外部要素,机会-优势(OS)策略,状态：外部有机会，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：充分发挥公司內部优势，抓住机遇。举例：INTERNET時代，资讯服务业务是一個机遇，联想发挥大规模产品销售和客戶群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成長，同時进入到资讯服务业务领域。一箭双雕。,机会-优势(OS)策略,状态：存在一些外部机会，但公司有一些內部的劣势妨碍着它利用這些外部机会。策略：利用外部资源來弥补公司內部劣势。举例：联想资讯服务要提供财经、教育服務，但是联想自身沒有优势，于是利用贏時通、新東方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,威胁-优势(SW)策略,状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最終将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户青睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，細分產品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市場份額第一，国产品牌超越国外品牌。,威胁-劣势(TW)策略,状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少內部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,策略选择比较,WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情況下不得不采取的对策WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情況下采取的对策SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情況下十分乐于采取的对策,SWOT矩阵图,机会,威胁,优势,劣势,5,-5,5,-5,增长型战略SO,扭转型战略WO,多元化战略ST,防御型战略WT,0,制定公司发展策略规则流程,1,界定目标,环境分析,分析组织与资源,界定机会与威胁,界定优势与劣势,目标重评估SWOT,策略形成,策略执行,结果评估,2,规则,3,4,5,6,7,8,9,执行,评估,成功应用SWOT分析法的简单规则,进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。SWOT分析法因人而异。,高级SWOT(POWER SWOT)分析法,SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。在你逐步SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。这个时候更高级的SWOT分析法就运用而生。POWER是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。,P个人经验（Personal experience）作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。,P个人经验（Personal experience）作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。O规则优势或劣势，机会或威胁市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。W加权（Weighting）通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A10%，威胁B70%，威胁C20（总威胁为100）。,E重视细节（Emphasize detail） SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是：“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。R等级与优先（Rank and prioritize） 一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会 A25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。,SWOT分析案列,案例一 个人的SWOT分析案例二 某炼油厂SWOT分析案例三 沃尔玛SWOT分析,我的SWOT分析,优势(S)： 1、高学历 2、人际关系良好 3、能独立自主 4、正确价值观与人生观 5、有专业知识,劣势(W) 1、过于理想化 2、主观意识过强 3、眼高手低 4、对某些工作存有偏见 5、没有工作经验,我的SWOT分析,机会(O) 1、就业市场越来越倾向高学历者 2、现在高科技就业市场蓬勃发展，高级人才却不足,威胁(T) 1、无法屈就低职位、低薪水 2、所学专业与热门产业不符 3、热门产业竞争激励 4、金融危机到来，公司倒闭、人员下岗、职位变少，求职压力加大。,培养个人的竞争优势,条件1 语言能力国际化，第二外语不嫌多条件2 资讯收集网络化，解读转化更抢手条件3 掌握主流趋势，趁早储备战力条件4 持续深化专业，永远不被取代条件5 多把刷子才够看，自我行修必修课,培养个人的竞争优势,条件6 创意为专业加分，多方激励更充沛条件7 勇于接受挑战，转调外派舍我其谁条件8 效率时间管理，专心分工事半功倍条件9 尊重整体效益，情绪智商得宜条件10 机动调整舞台，滚石也能生苔,了解自我 周哈理窗 (The Johari Window),自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,开放区(开放自我),背后区(背脊我),隐藏区(隐藏自己),潜能区(未知我),自我揭露,回溃,案例二：某炼油厂SWOT分析,某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。 上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散