华为做了几十年绩效竟然败给这个绩效方案员工不怕迟到罚

华为数十年来取得业绩输给了这个业绩方案，员工不怕迟到惩罚文/作者：许老师的指导：主管：为什么上班迟到？职员：昨晚加班，来晚了。 主管：为什么不付罚款？员工：加班没有加班费，迟到为什么要罚款？主管：本月，你的全勤奖结束了。 员工：个案：华为的报酬分配制度华为员工主要不是领工资，而是领奖金和红利。 华为有俚语很好地描述了收入情况：三年一次，五年一次。 入职华表示三年内依赖工资，三年后奖金逐渐增大，五年后红利逐渐增大。 因此，对于华为职员来说，工资只是零花钱，高额的奖金和恐怖的红利高额就是首付。 据说华为在员工中有百万岁以上的年收入。 华为羡慕业绩福利，但评价极为严格。 个人业绩评估一般认为，10-15%的评估为a，45%以下的b，40-50%的评估为b，5-10%的评估为c或d，c或d，3年不能提高工资或分红，奖金当年为0，据说“1c毁了3年”。 绩效主义看上去公平，但缺乏内涵的； 它只是单纯的利益刺激，没有形成真正的利益共同体，最终变得平凡。 前几天，和一位上司喝了茶交流了。 他几年前开始经营这家公司。 30多人时，重视产品质量和服务水平，业务很好。 他说：“现在我们企业有一百人。 我想在公司推进全员的业绩评价。 我希望你用KPI和BSC给我一些建议！ 他的态度很强，有势头。 如果我们的员工们不接受的话，就花钱施加压力，出去！ 问题：你们公司不错。 你为什么想做这个呢？他说：好，但是有可能挖！ 我现在的管理方式跟不上时代的步伐，害怕落后！ 我：你知道其他型号，如绩效评估、KPI和BSC吗？ 他：我明白了！ 我去过学习，所以读过几本书。 我看他这么坚定，战略组织不说话，你们公司明年的目标是什么，想成为3000万人！ 问：这3000万人是怎么产生的呢？答：估计问题：预算管理或目标管理？ a :不！ 问：贵公司的组织结构如何？部门责任和职场责任明确吗？答：虽然有组织框架，但部门责任和职场责任并非空白盈馀。 众所周知，小公司为了处理突发事件或克服某些难题，员工的职场可能会不断变动。 q :公司的报酬体系怎么样？员工的工资结构怎么样？a :其实，没有报酬体系。 因为工作很忙，所以会马上在外面招募。 大部分是请熟人介绍，招聘时说工资总额，每月加加班工资，业务好的时候发奖金q :员工的表现，特别是工作结果，有没有记录？是人工的还是自动的？ a :不！ 人工记录不难吧，其次，我确信再追问下去，他的公司也没有。 原因是，上司的利益员工利益的人性是自私的，因为每个人都希望自己更好所以人性是懒惰的，每个人都希望自己少做点工作的人性是贪婪的，每个人都希望自己有更多的事实上， 上司要求什么？卖利润的员工积极多工作的企业要求员工多工作，员工没有利益，当然不愿多，员工不愿多，企业制定规章制度约束员工，最后员工和企业对立。 案例：看华为的“钱分”实运宝典：短、中、长、多元化激励华为的“钱分”三种方式的钱分是广义的“钱分”，其中包括分利、分权、分名。 总结一下，主要有利益激励机制、权力激励机制、荣誉激励机制三种方法。 第一，利润激励机制。 解决员工工作得到回报的问题。 红利激励机制还可细分为1、即时激励。华为主管可以向员工发行荣誉券，荣誉券相当于内部货币，可以在华为内部超市购买商品。 其“面额”不大，更多的代表是荣誉。 荣誉券发行给哪个人、什么时候发行由负责人决定，因此可以形成对员工的即时激励。 这是形成员工行为的系统，应该鼓励的员工行为，可以通过立即发行荣誉券得到肯定和认可。 2 .短期激励。 短期激励机制主要是适应工资管理机制，主要是每月发放的一定基本工资部分。 华为有较完善的宽带薪酬等级表，主要解决了员工的基本薪酬问题。 3、中期激励机制。 根据奖金的管理机制，设定公司的奖金池，根据部门业绩分解为各部门的奖金包，最后分解为个人。 大河有水小河，公司全体受益，部门得到奖金，确保团队合作，团队奋斗。 中期激励机制主要解决员工勤劳处罚懒惰问题。 4、股票激励。 华为的虚拟饱和股票和TUP期权激励机制解决的主要是为谁工作的问题，热心的人分享剩馀价值实现伙伴的企业文化。 为什么要设计激励性薪酬制度？ 没有竞争力的报酬，就像拉车的马没有给予草料一样没有丰富的激励报酬，正在表演的海豚每次表现得不到小鱼一样没有持续增加的报酬，就像每天长大的白虎得不到更多的肉一样没有长期的报酬计划，猎犬目前企业薪酬模式分为四类： 1、人为薪酬模式：根据员工潜在能力确定每个员工的工资标准，工资跟随人。 2、基于能力的报酬模型：根据员工具有的能力大小来决定员工的工资多少，但是一般认为能力是通过知识、技能等来表现的。 3、以工作为基础的报酬模型：根据某个职场的重要性，确定该职场的员工的工资，工资遵从职场。 4、基于业绩的报酬模型：根据员工最终完成的工作结果(量)决定员工的工资量，工资遵从业绩。 KSF增值提升法的员工和企业推荐共荣的报酬分配模式的固定提升是员工所希望的，固定报酬比率越高安心感越大。 但是，给员工固定工资的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，结果没有人保证固定报酬高的员工，所以一定会有很高的业绩。 为了保证企业的利益，降低员工的一定报酬比率，提高变动部分的报酬，不对变动部分的报酬设置上限，员工为自己的收入取得更大的结果。 这就是我们今天要谈的最适合企业核心管理者的报酬模式KSF增值提升法。 在业绩方面不努力企业必定会发展到一定阶段存在的问题，典型的现象是员工没有活力，业绩低下，或者不做什么事情，互相推挤，面对面地成为后台，然后年前开始考虑涨工资。 这是企业亟待解决的问题，KSF报酬的全部业绩模式是这种企业与员工合作共赢的模式。 (结构小的上司不用，可以成为KPI )如果需要更多报酬、业绩、股票、伙伴、预算管理方面的知识，许先生个人编号许先生个人编号(HC-SH003 )KSF报酬业绩的设计必须遵循以下三个原则。 否则，干也没用。 1、数据发言：一定要有数据支持，没有数据的绩效方案不足以让员工接受。 2、结果的方向性：使用指标的选择必须面向企业所希望的结果和问题。3、效果费用：给企业带来更多利益的部分(增加分配)都应该得到肯定。 设计KSF到底从什么开始？ 下六个步骤：第一步：岗位价值分析这个岗位有最重要的工作，能直接给企业带来利益吗？ 第二步：提取指标(中层管理者68人)中有企业需要的可数值化的数据，需要改善吗？ 例如销售额、毛利率、员工减少率、产品销售量、员工培训时间等。 第三步：指标和报酬的融合(权重和激励设置)每个指标都配置相应的业绩工资。 要注意的是，并不是所有指标都平均分配工资，所以必须选择要点。 第四步：分析过去一年的历史数据，销售额是多