从战略思路到战略规划的10大检核_1

1/10从战略思路到战略规划的10大检核一项新产品计划的实施可能会涉及到公司战略的改变。营销经理李宏的困惑朗思金属制造有限公司主要生产用于汽车和飞机制造的可锻造金属铸件，年销售额达到近6亿元人民币。同时，朗思公司还占据了30的作为新车附件的车用千斤顶市场。虽然这个市场竞争激烈，但朗思凭借和汽车制造商高层频繁的交往和稳定的友谊，以及工程部门与客户的紧密合作，牢牢把握着自己的市场份额。朗思的所有产品都是直接销售给汽车厂商，从未打算通过汽车配件商店零售。杨东是朗思的产品经理，打算建议生产一种新产品车库用的水压千斤顶。他热心该产品的主要原因是可以利用朗思过剩的生产能力，而且设计部门已经做出了成熟的产品设计。在他看来，“千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去“虽然他也承认车库用的千斤顶因为太大而且是水压式的，所以不能用于汽车，但是从产品角度出发，他认为此举措拓展了公司的相关产品，不是涉足新领域。至于销售，他觉得可以通过汽车配件批发商和零售商来实现。所以他热心地向高层推销这个计划，并且说在衡量朗思和对手的产品成本后，他预计朗思的单位生产成本大约是395元。李宏是朗思的营销经理，则认为该计划根本不可行。2/10他认为其手下的6个销售员维护现有的客户已经超负荷了，他们没法再去卖一种新产品。如果另外雇人呢，有经验的业务代表要收取销售额的10到15做佣金，批发商则要求20的价格折扣，还有其他展示、广告和促销等费用方面的。经打听，他得知现在市面上一般的水压千斤顶的价格是810元，而零售商需要至少35的折扣才肯进货。LOCALHOST更重要的是，李宏认为新产品和公司经营的重点关系并不十分紧密。李宏向上司表明了自己的意见，但是，当他接到公司主席的电子邮件后，发现高层已经被杨东的计划打动了，他们主要是觉得可以充分利用生产能力和增加销售。现在很显然他必须提出具有说服力的理由，否则他就必须负责新产品的销售。他有点困惑是该继续说服上司还是应该接受新任务或者怎样才能进一步说服上司在股东和顾客的双重压力下，企业高层管理者们越来越多地借助产品多元化，希望以此作为增加市场份额和收入、赢得竞争，乃至实现快速扩张梦想的法宝。但随之而来公司决策失误的概率也增加了，有时可能是毁灭性的，尤其是当新产品计划的实施已经涉及到公司经营模式的改变，而决策层又没有意识到或者新旧业务表面相似但实质上有很大差别时。朗思公司在水压千斤顶项目的决策上所面临的是这样的情况，该项目处理不当很可能会在不知不3/10觉中将朗思带入一个进退两难的尴尬境地。战略性分析产品计划新产品计划的决策，从其对公司整体的影响来看，可以分为战略性的决策和常规性的决策。如果一项产品计划已经涉及到了公司整体战略的内容，公司高层就必须决定是否有必要在战略上坚持这一方向，是否有了相应的心理和物质准备。如果朗思高层确实有意开拓新渠道，那么就必须将渠道建设列为首要任务。而如果仅仅是将新产品作为一种常规性的需要，就必须建立在充分利用既有资源如渠道、品牌等的基础上，本案中的水压千斤顶在渠道方面显然必须从零开始，巨大的投入与高层增加收入的初衷显然是相去甚远。朗思公司的高层可能并没有认识到这一点，他们对水压千斤顶的决策仍然停留于一般常规层面的决策，看到的只是该产品能够“充分利用公司过剩的生产能力，并增加销售收入“的一面。但实际情况是，该决策已经默认了公司部分地向完全不熟悉的消费领域拓展。该公司目前主要还是一家飞机和汽车零部件供应商，其车用千斤顶虽然占据了30的市场份额，但由于其仍然作为新车附件直接卖给汽车制造商，因此仍然属于零部件的一种，但水压千斤顶完全则不同，它需要直接向用户进行销售，需要建立庞大的经销商网络，4/10需要公司在宣传方面给予支持。李宏要从根本上说服高层，如果没有这部分内容，而仅仅以销售力量不足和产品市场前景欠佳为由，恐难起到很大作用。“相似“的产品相似的市场在本案中，产品经理杨东认为，该项目不但可以有效利用公司过剩的生产能力，而且还拓展了公司的相关产品，他不认为这是在涉足一个截然不同的产品领域，因为“千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去“但果真水压千斤顶与车用千斤顶没有什么两样吗这涉及到了一个产品决策方面经常出现的误区，即忽视了在表面上看是相似的两个产品，实际可能意味着截然不同的市场，结果会导致“一招走错，全盘皆输“。这里有个很好的例子，三株集团下属主营医疗器械的路德公司，该公司误以为医疗器械与口服液都属于医药保健产品，不会有太大差别，在营销中仍然采用三株口服液所用过的销售方式，甚至采用了部分原有口服液的销售员，销售人员所采用的口服液的商业习性惹怒了医疗器械的消费者。结果给公司造成了无可挽回的损失，加速了公司的失败。专注优势领域那么，水压千斤顶的项目，到底上还是不上问题是，朗思公司决策层面临的是既要充分利用剩余生产能力，增5/10加收入，又不至于因此影响公司主业的销售甚至偏离主业。笔者以为，无论是从战略还是操作层面上来看，水压千斤顶的实施项目都应该放弃。从战略上来说，如果朗思公司仍然定位于飞机和汽车零部件供应商上，那么，就必须继续专于优势领域。如果公司确实想向消费领域发展，那么也应该选择一种市场潜力较大，公司具有相对优势的领域切入。但就目前的信息看来，水压千斤顶无论是在市场潜力、竞争激烈程度还是公司产品的价格竞争优势上来看，都不是这样的产品。但无论决策的结果怎样，朗思公司都必须开始充分重视在产品创新方面的努力，以及对营销部门的建设，这两方面的不足已经开始暴露出来。咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了35年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一6/10老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核1、“战略四步曲”检核一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。、顾客价值检核战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订7/10的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。、资源重点检核高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。、匹配性检核优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。、延伸性检核有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改8/10同样能适用，而这正是企业所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。这就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。、独特性检核战略之所以成其为战略，是因为其独特而不可复制，每个人都能想到、都能履行绝不可能有效，道理很简单，因为不可能所有人都能成功，遗憾的是在企业所制订的“战略思路”中老生常谈占多数，所拟定的战略常常是在通常情况下的通常思维，他们看不到在平衡的局部下潜藏者不平衡，而这正是采取独特战略用一根杠杆撬动地球的支点所在。、可持续性检核人所周知，战略的目的之一在于塑造可持续的竞争优势，对优势最大的考验则在于竞争，它必须不会被竞争所抵消。由于竞争格局总是在快速变化的，过去的关键成功因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得企业所制订的“战略思路”常常眼界狭小和可持续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必须重新审视战略突破性和战略持续性两者的关系。9/10、配套性检核企业所制订的“战略思路”常常注重表面上的“可能”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深信永远不能得到贯彻执行，因为不具备组织上、流程上、绩效管理上和企业文化上的配套措施，犹如无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。战略倘若只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决所有的问题，然而战略实际上不可避免地需要配套，这就需要血、汗、泪。、柔性检核未来不确定的程度绝对大于确定的程度，所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路”实际上是从一条路跑到黑，可能是过分执著于“好的战略应该坚持一百年”，却忽视了一百年以后我们都