《薪酬管理原理》本科专业课堂ppt--文跃然

薪酬管理原理,文跃然2008年 9月2日,薪酬管理导论,一、什么是薪酬？一个案例。总体薪酬概念。作用。二、薪酬在企业经营中的重要性薪酬的三大作用：吸纳人才：能不能吸纳比竞争对手更好的人才？案例：华为在1995年后为什么能够吸纳那么多人才？留住人才：能不能留住想留住的人才？案例：PICC中国保险行业的黄埔军校。激励人才：能不能最有效地发挥人才的作用？同样的钱，但是支付方式不同（1万，一次和两次支付），可能产生不同的效果。员工满意，核心员工留住，企业目标达成。一个讨论：如何使薪酬薪酬支付更加有效？DDG和SDG.三、薪酬管理的基本结构和基本问题四、目前我国的薪酬问题1，政府的问题2，企业的问题3，农民的问题4，工资与国家发展薪酬转型非常重要。IBM的例子。,教学目标与方法,教学目的（1）让听众理解基本问题和基本问题的解决方法。（2）能够动手设计一套薪酬制度。（3）知道如何让诊断一个企业的问题并改进。方法1，每次讲解一小时，其他时间为学生参与和讨论2，组织方式：小组2，案例讲解与评论，每一个小组两次。3，文献阅读：5篇。用抽签的方式检查，每次10人。撰写论文：三篇如何用薪酬有效地吸纳人力资源？如何用薪酬最有效地留住要留住的员工？如何用薪酬最有效地激励员工？考核1，任务完成情况2，到课率3，优秀论文,薪酬战略,先讲一篇文章：薪酬支付越来越战略化战略是什么？几种重要的说法：问题加问题的解决方案；目标加手段；差异化的竞争优势；核心能力学说。我自己的看法。人力资源战略是什么？几种重要的说法：问题加问题解决方法；适应性（包括横相适应和纵向适应）；以资源观为基础的人力资源战略；我自己的看法。讲snell教授的ppt薪酬战略是是什么？（1）权变的（2）支撑的（3）问题的（4）资源的：纳核心人力资源，获得高于对手的人力资源效率，和把薪酬本身看成是一种财务资源,目录,一、学会从总体薪酬角度看薪酬体系的建设认可与激励是重要的管理手段薪酬体系必须解决问题薪酬体系必须支持企业目标的落实基本薪酬的激励作用必须得到高度重视基本薪酬的基本设计思路奖金有多种形式高绩效来自哪里？（补充三角）让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦的工作奖励计划成功的关键(包括一些案例）福利不仅仅是福利如何认识福利的作用如何诊断薪酬体系薪酬体系需要不断变革(中国企业面临的加薪挑战)薪酬增长机制是一个非常重要的问题薪酬预算与分配集团的责任：集权和分权公开薪酬还是秘密薪酬沟通沟通再沟通优秀的企业都有优秀的薪酬体系,学会从总体薪酬的角度思考问题,货币报酬,非货币报酬,基本薪酬,变动薪酬,福利,学习与发展,工作环境,总体报酬,全面薪酬,货币报酬,福利,成长与发展,工作环境,基本报酬可变报酬认知奖励股票持有,健康保险退休保障储蓄计划离职补贴,职业发展绩效管理接任计划培训,工作氛围领导绩效支持工作生活的平衡,2006全面薪酬模型,组织文化,公司战略,人力资源战略,吸引激励保留,全面薪酬战略薪酬福利工作生活的平衡绩效和认可发展和职业机会,员工满意和承诺,业务绩效和结果,作用机制交易关系,从薪酬到总体薪酬，不仅是概念的转变，更加重要的是思维的转变,从更加宽泛的角度去理解报酬概念，并把它们用在员工的薪酬管理中，开拓了我们的管理思路。我们知道，要激励员工，除了用钱去激励之外，还有很多重要的方面。如何从这些角度去思考问题，是我们设计薪酬体系的一个基本出发点。总体报酬成功的例子：亚马孙和联想。总体薪酬的三个优点：节省货币开支；支付手段多样性；突破货币激励的局限。,认可奖励计划： 根据员工表现，在事后对员工表示认可的奖励方式，包括书面文字、对员工表示关注、鼓励员工发展、工作本身、礼物、象征和荣誉等具体方法。认可奖励计划是总体薪酬的重要组织部分，特别适用于知识型员工，（一）知识型员工关注自身价值的实现，他们工作的目的不仅仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己的专长、成就事业的追求，并期望自身价值得到认可。（二）并不是所有的绩效目标都可以被事先预见，员工可能实现对组织有益但事先未约定的绩效目标，所以实施事后奖励，作为奖励计划的补充。,1、关键点：认可奖励计划,数据来源： Match Employee Awards to Specific Organizational Objectives for Optimal Success， Published by: Forum for People Performance Management and Measurement,经理们的报告认为员工认可时最有效的激励方法在大多数情况下和大多数组织文化下都有用。下面的图表显示了激励方法的有用程度依次是员工认可、荣誉证书、特殊事件、现金奖励、商品奖励、电子邮件/书面交流、培训计划、工作生活平衡、可变报酬、团队旅游、个体旅游等,若按照每人500元作预算，计算所每年认可奖励计划大约花费为20万元，但是形式丰富多样化、奖励效果影响深刻、并最后形成一种文化和制度的认可奖励，将会起到一般奖金难以达到的作用。在激励作用上，20万的认可奖励200万的一般奖励。,案例：惠而浦绩效与认可奖励模式培育人才,惠而浦家电集团简介,惠而浦家电集团创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最大的大型家用电器制造商，亦是美国财富杂志全球500强企业,惠而浦的“人才生态系统”管理,惠而浦认为为公司创造人才培育和成长的环境需要特定元素，跟自然界的空气、水等元素一样，这些元素共同形成”人才生态系统“。惠而浦朝准长期战略方向组合这些要素。“人才生态系统”要素包括：很强的人才获取能力、人才开发结构、绩效和认可相连的报酬体系。（见下表）。最近他们成立了高级执行官主导的”全球人才工程管理“团队，以确保这些要素能够实现合理的组合。在人才平台中，惠而浦最关注报酬要素，他把绩效与认可要素作为最重要的结合点。这个系统中，员工应该真正理解公司价值、愿景和方向，他们实现这些成就应该获得报酬和认可。,战略 能力管理平台/系统 产出 获取 开发 回报 十年计划绩效管理 1、雇主品牌 1、领导力 1、绩效和结果 业务结果能力管理 有吸引力的雇主 全球化竞争力 目标展开 参与能力建设 2、能力获取 功能性竞争力 热烈的反馈 保持 高校关系 2、经验和 差异化 未使用的能力 发展计划 步骤一：目标设定 开拓 成功的信念 步骤二：执行和 第三步： 评估 差异化并奖励 2、开始实施！ 深刻理解 建立认同文化,图一：惠而浦绩效和认可培育人才模式,绩效和结果要素,惠而浦“特别绩效&结果架构”方案，通过目标的时效性、完成质量和透明性来评估绩效。它要求经理人员获得高水平的绩效，同时他们要与员工进行经常性和坦率的绩效探讨，最后区别对待不同的绩效和报酬。这就产生了惠而浦绩效结构的三个核心原则：健全的目标开发和组合热烈的反馈绩效与报酬的显著差别,健全的目标开发与组合每年有热烈的组织目标和平衡计分卡测量讨论目标的组合包括从每个地区业务单位，到下面的职能部门，最后到员工个体年初鼓励员工建立高水平的绩效目标有助于员工创造高绩效目标的审核和动向调查能够确保员工最终朝着组织目标的方向实现个人目标目标的设置过程能够让员工追求成功、为他们明确努力的方向热烈的反馈诚实的、开放的、及时的反馈很重要员工获得企业经营业绩和年度目标、平衡积分卡测量的对比信息员工从直接上级获得个体实际业绩表现和业绩与发展目标的对比信息,结果与报酬要体现出差异惠而浦实行绩效挂钩薪酬，优秀员工获得高于市场平均水平的薪酬。所有年薪制员工都可以享受红利激励（小时工有基于绩效的收益分享计划）。红利激励基于职务层级、公司业绩和个人绩效。个人绩效也影响员工年薪，表现最好的可能获得2倍于市场的工资。员工的最后结果通过同事的评估来校准，评估要素包括目标相关绩效、领导力、管理技能，依次来保证公司价值和员工发展。对管理人员还要评估他们对于下级的开发情况,图二：绩效分配,水平5 水平4 水平3 水平2 水平1界定 不可接受 需要改进 好结果 非常好 非常杰出 的结果 的结果 的结果 的结果奖励比例 0 50或75 100 150 200绩效加 没有增长 没有增长 增长至 增长至市场 增长至市场薪增长 市场水平 水平的150 水平的200,5,10,60,20,5,报酬和认可要素,惠而浦认识到报酬与认可是“人才生态系统”的重要部分报酬与认可不仅仅是薪酬的一部分，而且是与员工交流的工具，用来表彰符合组织核心价值和商业目标的行为。在管理和开发员工上面，认可员工占据优先的位置。对认可计划的重要定位为人才繁荣创造出积极的环境从每天都有的非正式认可到更为正式的认可，认可计划十分宽泛。,“Im on it”计划用来表扬员工与公司价值和领导方向一致的预期工作以外的奉献。当员工被认为做出重大奉献的时候，可能获得零售店、餐馆或者剧院的礼品卡，以示鼓励。这项计划取得很大成功，让员工知道”在惠而浦什么是重要的“”Spot on“计划用来表扬对与公司最高战略目标有突出贡献或创新建议的员工。员工获得的回报没有上限day-to-day认可感谢的小纸条或者卡片、电子感谢贺卡等表达对于员工的认可报酬与认可计划让惠而浦员工感知到公司对积极的、高效率的、创新性的文化环境的重视，这样的氛围明显地鼓励员工努力工作。,结论,惠而浦的人才培养模式是成功有效的。2007年的企业领导排名惠而浦为北美第12位，全球15位（翰威特 咨询调查）。惠而浦的绩效与认可模式把企业愿景、企业目标和行为联系起来，确保企业战略的实现；通过报酬与认可优秀的员工，创造了培育人才的良好环境。,基本薪酬,1.什么是基本薪酬,定义基本含义：A维持基本生活需要的B相对固定不变基本薪酬的四种支付方式：（1）为职位付酬（2）为技能付酬（3）根据个人业绩付酬（4）根据市场工资率付酬基本薪酬的作用：三大目标，三大作用,2.基于职位价值的基本薪酬管理,工作分析,工作评价,薪酬调查,薪酬结构,确定有哪些职位,对工作进行相对价值排序,解决外部公平性,解决内部公平性,工作分析,三个关键点：三个基本问题技术解决问题工作分析和人力资源各个板块的关系工作分析的主要问题：（1）如何定岗 （2）如何判断职位说明书好坏 （3）如何界定能力 工作分析的方法：（1）访谈法 （2）问卷法 （3）观察法 （4）工作日志法,职位评价,职位评价关键点：技术、功能基本方法：（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法（5）Hay的方法（6）IPE法,排序法,把职位价值进行简单的排序优点简单；缺点主观适用范围：50人以下的企业确定报酬要素,归类法,分等级,把每一小类的职位放入相应的等级,把职位分成大类,把职位分成小类,点数法,确定要评价的职位类型,科学的 职务描述,选择并确定 报酬要素,确定要素等级,确定要素权重,确定各要 素及各要素等级的点数,不同职位评价要素可能不同,公平职位评价的基础,HayIPE三个本源,事情能力环境,权重代表一种导向,总分权重每级的权重,点数法：报酬要素比较,要素 最高点值 可能权重 技能 （62.6%） 知识 120 14.6% 工作经验 135 16.4% 分析能力 110 13.3% 独立判断能力 150 18.3% 努力程度 （9.4%） 精神的或可见的疲劳 77 9.4% 职责 （21.9%） 联系 75 9.1% 监督 105 12.8% 工作条件 （6.1%） 物理环境 50 6.1%,要素比较法,获取职位信息,确定基本职位,根据关键要素排序,确定职位工资率,基准职位排序,调整,基准 职位 报酬 等级,其他 职位 等级,Hay的方法,投入,过程,产出,知识和技能,解决问题,应负责任,海氏职位评价系统付酬因素描述,IPE法,IPE是International Positional Evaluation（国际职位评估）的缩写。IPE系统是CRG（Corporate Resources Group，企业资源集团，总部设在维也纳）公司集合人力资源专家开发的一种岗位评估新方法。IPES具有以下特点 1、普及性2、全面性3、客观公正性4、科学性,IPE的评估因素,因素1：对企业的影响,对“因素1-1 对企业的影响/规模”的评估先使用IPES评估表1 因素1-1：规模（1）（见表二），以本企业近一年实际的年度销售总额和总人数为依据，分别判定企业规模在销售额和人数两个维度上的级别；再使用IPES评估表2 因素1-1：规模（2）（见表三），经过对照，查表确定最终的“规模”级别。对“因素1-2 对企业的影响/影响”的评估使用IPES评估表3 因素1-2：影响（见表四），以影响的定义（见表五）为尺度评估“影响”级别。对“因素1 对企业的影响”的综合评估使用IPES评估表4 因素1：对企业的影响（见表六），经过对照，查表确定“对企业的影响”的最终分数。,IPES评估表4 因素1：对企业的影响,IPES评估表1 因素1-1：规模（1）,IPES评估表2 因素1-1：规模（2）,IPES评估表3 因素1-2：影响,因素2：监督管理,因素3：责任范围,使用IPES评估表6 因素3：责任范围（见表八）。先根据表A从“广度”和“独立性”两个维度确定一个分数，再根据表B从“业务知识面”确定一个额外分数，两个分数之和就是“因素3：责任范围”的最终评分。,IPES评估表6 因素3：责任范围,IPES评估表6 因素3：责任范围,独立性,1级：该岗位的员工在某些情况下可以对方法、材料、设备等进行选择但其上级须时刻检查工作的正确性，这类工作范围可包括办事员、打字员、操作工等。2级：该岗位的员工有一系列指令可遵照执行，能在限制范围内自行安排工作，但每一步都受上级的控制。 3级：该岗位的员工可自行决定采用何种方法或行动达成工作目标，但其工作每隔一定阶段要接受上级检查，检查点由上级共同商量决定。4级：该岗位的员工可按照常规原则对其工作进行计划安排，但须其它岗位人员加以批准（本岗位员工可参与此决策）。5级：该岗位员工遵循公司的战略目标，可相当独立地进行工作，负责规划部门结构、必要的资源、方法等，凡关系到该岗位职责以外或全局战略性问题的决定需要经过批准。如果上级经常给予本岗位职责范围内战略方向上的指导，则应选择4级和5级之间。6级：在公司控制下负责某项经营活动，遵循公司的战略目标并独立制定方针，该岗位以经营目标为导向而非如何实现目标。只有关系全局战略性的问题才需得到批准，如果该岗位常被给予战略方向上的指导，应选择5级与6级之间。一般来说，定在6级的人员常常是“影响”因素中定为14级的领导，而12或13级的领导常定为5级到6级之间。7级：该岗位负责与公司管理层一起设定公司整体目标和政策。如果是集团公司中的一个公司，则应选则6级到7级之间。,广度,1级：处理重复性的日常事务。2级：处理几种（2-3）相似的工作。例如：打字员同时兼管接线、接待等工作。3级：处理较广范围内与职责有关的的几种相似活动（见下面说明）。4级：负责同一职能范围内不同的活动（见下面说明）。一般在一个职能范围内常包括几种活动或工作/知识面，如：财务方面，可有以下领域：A 预算 B 一般会计 C 成本会计 D 税务 E 财政 F 内部审计人事方面，可有以下领域：A 招聘 B 工业关系 C 培训和发展 D 组织的发展 E 养老和保险 F 福利及赔偿生产方面，可有以下领域：A 制造 B 质量控制 C 产品计划 D 维护 E 工程 F 修理和服务销售和市场方面，可有以下领域：A 市场研究 B 销售计划 C 广告 D 推销 E 销售技术支持 F 销售运作“相似”活动指一组任务/知识领域中的A，B或C；“不同”活动指二组或以上任务/知识领域中的A，B或C。举例来说，一个财会人员要处理付帐、收款、银行、分类帐等日常财会业务，这些活动即为“相似”。如果在同一个部门中，财会主管也要处理成本会计、财务工作外加行政管理工作，这些活动应是“不同”。5级：负责一个以上职责范围内的活动。比如，负责人事与财务，或负责市场与采购。6级：主管某一部门（一般为B级），如生产，或销售/市场，或人事，或财务。7级：主管两个或以上部门（或职能），如人事与财务，或制造与开发，或销售/市场与行政。这些不同的部门或职能应是在公司内具有相当重要性的。8级：主管公司的某一项经营活动（A级），如生产，或销售/市场，或人事，或财务。9级：主管公司的两项经营活动（A级），如生产和销售，或制造与研发等。10级：主管公司的三种主要经营活动（A级），如生产、研发和销售/市场。,IPES评估表7 因素4：沟通技巧,影响程度的定义,A层岗位的评估尺度,B层岗位的评估尺度,C层岗位的评估尺度,D层岗位的评估尺度,专业人员影响的评估尺度,因素5：任职资格,因素6：解决问题的难度,因素7：环境条件,环境级别的定义：1、一般：工作条件好，没有精神压力，很容易或不难适应；2、困难：制肘于技术、工具或工艺条件，或需要一定的体力消耗，或承担一定的精神压力，任职者不得不努力去适应较恶劣的环境。风险级别的定义：1、一般：除了不可预测的事故或突发事件外，不会有什么危险；2、高度：任职者总是面临局势的动荡（如外派到政局不稳、或发生骚乱、或内战不断的国家，或者本地发生暴力冲突等）或从事危险作业（如采矿、高空作业、接触放射性化学物质等），容易遭受到身体伤害。,岗位的IPE码,岗位评估总结表,职位评价案例以某医药公司职位评价设计为例,步骤,1、确定评价的方面职责、能力和环境2、为这三方面赋予权重50、40、103、细分这三方面的具体维度4、给每个维度赋予权重和分值5、依照具体维度对每一个岗位进行要素的打分并加总分数,职位评价表,维度打分规则示例：工作复杂度,维度打分规则示例：责任范围,维度打分规则示例：监督管理,薪酬调查,薪酬调查的两大基本问题：（1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做薪酬调查的方法：一手数据&二手数据数据处理的方法怎样设计有竞争力的薪酬体系（1）谁是我们的竞争者 （2）我们的业务特点是什么（3）行业 （4）公司规模 （5）地域,一手数据,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。,选择关键职位；给参与调查的公司这些职位的大概描述；要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况,关键职位匹配法,职位调查法,工作评价法,具体操作,电话访问：对关键职位进行调查问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高访谈：访问市场从业人员，难度较高会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据,二手数据,政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；研究型机构的出版物；现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。,一个薪酬调查案例:XX公司薪资竞争力现状分析,对比市场的选择,ASMC 先进半导体SMIC 中芯国际Tianjin Motorola 天津摩托罗拉Shanghai Belling 上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备Applied Material 应用材料Amkor 安靠科技Ericsson Simtek Electronics 爱立信新泰GEM 捷敏电子Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半导体Intel Technology (China) Ltd. 英特尔Simconix 新康电子ST Microelectronics ST 微电子Texas Instruments 德州仪器,根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。,某某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴),岗位,目前薪资的基本特征,操作工的薪资远远高于市场中位值达 84%工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30%人事与信息部门职位与市场中位值基本持平其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著科级岗位的薪资具有一定市场竞争力部长等岗位的薪资低于市场中位值,成本控制,以2003年的薪酬预算确定调薪比例建议为增加调整力度调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降将第十四月薪资改为奖金建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等有利于提高薪资市场竞争力有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才,3.薪酬结构的确定,检查整个点数的差异,根据点数 对所有 职位排序,检查内部 职位与 管理的关系,职位分组,开发初级点数带,合并市场数据,检查市场矛盾,消除薪等平均值,收入分布比,协调内外部公平性,确定薪酬结构的十个步骤,薪酬结构的三个关键词,薪酬结构的三个关键词：薪等、薪级、重叠如何思考一个企业的薪等?（1）要几套？（2）每套要几个 薪等?如何设计薪级?（1）薪级的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题;（2）薪级中的小级如何设计重叠?,薪酬结构示例,一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？,问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销售、研发、生产和生产系列不同的做法：有一套的，也有多套的主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系,不同种类职位的典型薪等高度,2025：较低水平的服务，生产，维修2040：文书，技术，专业人员助手4050： 高水平专业工作，管理，中层管理50以上：高层管理、行政工作、高技术,收入等级的多少如何决定,一个根本性的选择：宽带还是传统结构？一些一般性的因素：企业规模职位数量发展阶段管理能力管理倾向和文化,收入级差的确定技术,1.每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30%（2）企业的特殊考虑： a.内部职位升迁的机会：35% b.企业的管理能力 c.企业收入等的宽度（职位价值范围）2.级差是否随职位价值的变化而变化？,如何确定重叠？,重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术重叠的作用： 1、重叠的大小调节企业的收入增长速率。 2、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大。,薪酬结构确定计算举例,使命陈述 业务战略战略 业务计划 人力资源管理战略 薪酬战略 薪酬目标 战术,设计,沟通,评估,管理,沟通实施,薪酬项目,重要要素,1、最大值2、最小值3、中值4、薪级5、级差,6、薪等7、 收入分布比8、薪级渗透比9、级差增长率10、薪等重叠,最大值,最小值,中值,一个薪酬结构设计计算举例,端点值：本计算过程适用宽带薪酬工资表的薪级端点值（本薪级最大值、最小值）计算。下文中最大值用X1 表示； 最小值用X2 表示 。中值：中值是对应薪级的中点值，是工资表中事先确定的数值，可以是公司实际薪酬数据，也可以薪酬调查结果，还可以是计算出来的理论中值。下文中中值用a表示,级差：本文所指级差为该薪级最大值比最小值大的比率数值，例如，该薪级最大值为150，最小值为100，则该级差为50%（计算如下），下文用b表示 级差增长率：某一个薪级的级差比下一级级差增大的百分比，其中，高薪酬水平为上一级薪级，低薪酬水平为下一级薪级；一般为计算结果,本计算办法前提条件,1、中值确定；2、最低档薪级的级差给定，一般为经验数据，本计算过程以工艺项目的基本工资结构表为例，起始级差定为30%3、关于薪级增长本计算过程为方便取整，按照5%计算。,公式,中值与端点值关系： + = 2a（1）端点值与级差关系 （2）薪级增长率与中值关系：PV= （3） 其中，PV为最小薪级中值，FV为最大薪级中值，i为薪级增长率，n为薪级数一（n=薪级数1）；,计算过程,连立（1）（2）解得： =即为得到端点值。,（4）,（5）,计算举例,步骤,用以上基本工资表数据为例的计算过程与结果1、确定中值；2、级差初值根据经验设置为30%，级差增长率计算结果7%，本次计算为方便取整以5%计算；3、现实值的最大最小值为列3；4、根据公式（4）（5）计算得到理想值列5；5、调整参数：以“理想值/现实值”的结果作为调整参考，计算结果100%则说明现实值过小，应该增大；计算结果100%则说明现实值过大，应该减小。,1、确定中值,2、级差初值根据经验设置为30%，级差增长率计算结果7%，本次计算为方便取整以5%计算,3、现实值的最大最小值为列3,4、根据公式（4）（5）计算得到理想值列5,5、调整参数：以“理想值/现实值”的结果作为调整参考，计算结果100%则说明现实值过小，应该增大；计算结果100%则说明现实值过大，应该减小,底层薪级（基层员工）最小值应该增大，最大值应该减小；高层薪级（高层员工）最小值应该减小，最大值应该增大。,底层薪级（基层员工）最小值应该增大，最大值应该减小；高层薪级（高层员工）最小值应该减小，最大值应该增大。,疑问与说明,中点值为预设值，需要科学的薪酬调查和经验数据，因此，中点值的确定影响整个薪酬数据表的结构和数值；级差的初值为经验数值，需要考虑处置与最高薪级的级差数值，薪级级数不同应该设置不同初值，以便合理增长，体现高层的级差比底层级差大的思想；级差增长率为计算数据，本例中为计算方便设置为5%，实际设计中应该参考企业实际情况、当地生活状况、工资平均增长率等、管理层级跨度等现实因素；,疑问与说明,本计算办法存在一定缺陷，宽带薪酬的薪等是数个薪级组合成的“大薪等”，本计算思路是针对薪级计算，而非针对薪等计算，所以在真正的宽带薪酬工资表中的实用性还有待完善；但是，如果根据薪等计算，则计算数据太少，难以体现差别，并且数据结果会显得杂乱而没有规律；本计算结果套入工资表前后均无需考虑中值的初始薪档，即：薪档为奇数是本计算办法成立的既非充分又非必要条件；所以，举例说明，薪级有10个薪档，即使初始中值在第三档也不影响，可以将中值后面的薪档差值均分后增加薪档数量，不影响中值、最大最小值，也不影响工资表结构。根据计算所得到调整参数调整最大最小值时，应该考虑现实值与理想值之间的差距，考虑调整比率不同时的调整幅度。最后，工资表的结果建议保留整数部分，根据四舍五入法则舍弃计算的小数部分。,4.宽带薪酬,宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬。更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升。根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的模式。同一个层级含有多个岗位；经理及其下属可能在同一个层级,宽带薪酬和传统薪酬的区别,岗位价值：由职位评价来完成,薪酬数量：由市场调查完成,传统薪酬,宽带薪酬,传统薪酬VS宽带薪酬,薪等、薪级更小更小更窄职位归类细分严格的职位评价作为支付依据较为严格和刚性薪酬管理主要功能在人力资源部,薪等、薪级更大更宽更高职种简单归类可以是职位依据，也可以是职业生涯作为依据较为灵活薪酬管理主要功能在基层管理人员,VS,宽带薪酬的优势,灵活应对对市场变化作出反应强调对基层管理人员的授权适合知识型员工的管理扁平化的组织结构要求扁平化的薪酬以个人能力为基础，更方面管理知识型员工方便对合作的强调（传统薪酬结构边界太过清晰，很难合作）,宽带薪酬实践,在1990年以前，美国只有少数组织使用宽带；到1994年，大约有150200家公司使用宽带；而到1998年，将近300个组织报道在实施宽带薪酬。美国薪酬协会/翰威特公司分别在1994年和1998年进行了两次调查，结果表明，绝大部分组织（1994年为91，1998年为87）认为宽带是实施工资战略、管理成长的有效工具，是一种非常有效的人力资源管理方法。翰威特调查结果，实施宽带薪酬要回答的三个重要问题：（1）宽带对不同的支持群体（管理人员，人力资源经理和雇员）有何允诺（2）驱动实施宽带的原因及其有限顺序（3）宽带体系实现所作的允诺的能力,MetLife Auto&Home公司的宽带薪酬实践,公司简介：是美国的一家保险公司，位于美国20个最大的人身、财产和意外保险公司之列该公司于1996年在宽带薪酬结构的基础上，融合了员工职业生涯发展计划，把732个职位和20个等级的组合结构转变为51个工作群，并由这些工作群形成职业带。在职业带下，薪酬没有等级、范围，没有最小值、最大值，各职能之间没有高低之分，员工薪酬的确定是建立在职业生涯发展、员工个人贡献和市场工资定价的基础上的。公司内部对薪酬的观念也从视薪酬为“应得权利”的心态转变为基于职业发展、员工贡献和市场工资定价的新的薪酬理念。该公司也因此获得了1997年人力资源管理协会办法的“革新实践奖”。,宽带薪酬设计案例,简介：,A公司是中国网通某分公司，共计员工1000余人，各级管理人员40余人，技术人员220余人，各级营业人员700人呢。该公司的薪酬体系主要存在以下问题：1、员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工想要提升薪酬就必须提高职务级别，但职务级别有限2、薪酬结构不合理：原有体系所有员工部分职类，均采用“级别工资岗位津贴绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占权变薪酬的10303、薪酬的确定和调整没有科学的依据4、薪酬制度没有系统性,A公司宽带薪酬设计,流程图细化,薪酬结构图1,薪酬结构图2,5.能力薪酬,什么是能力以及为什么要对能力支付报酬如何提取企业所需要的能力能力工资的几种形式如何将能力与薪酬挂钩能力工资管理体系,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。 （1）为通用能力付酬 （2）为核心能力付酬对技能支付报酬的理由 1.技能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,能力的种类,战略性（核心）能力,基于能力的工资,基于技术的工资,如何提取企业所需要的能力？,从战略中提取从流程中提取从问题中提取从技术中提取从满足客户需要的能力中提取,如何将能力与工资挂钩:职位评价法,确定公司需要的能力,在职位评价时 给能力因素较多的权重,将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力,将工资与角色挂钩,确定公司需要的能力,对能力进行 分等和分级， 并确定标准,用市场价值 决定能力等的 工资运行区间,根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间,能力等和级的工资如何决定?,能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定,能力的等级和标准,能力等,能力级,知识技能,人格特质自我定位动机,冰山模型,自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的,动机：我做什么事情最有成就感,人格特征：权变因素，个体差异之上存在共性,知识&技能：最表层的因素，不是决定性的,华为优秀研发员工素质模型,研发素质模型,思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性,思维能力评价等级,0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。,思维能力行为描述,0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。,成就导向评价等级,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。,成就导向行为描述,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。,团队合作评价等级,0、在工作中单独作业，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,团队合作行为描述,0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。,学习能力评价等级,0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。,学习能力行为描述,0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。2