中小企业如何跨越式发展(清华大学洪生教授).ppt

洪生教授，从5000万到5亿-中小企业如何实现跨越式发展，目录，第1单元：正确的战略-跨越式发展的前提第2单元：组织能力-跨越式发展的基础第3单元：如何通过战略取胜第4单元：如何通过战略取胜第2单元第5单元：通过战略取胜的实际案例之一第6单元：通过战略取胜的实际案例之一第2单元。单元7:如何建立一个有效的组织单元8:如何建立一个有效的过程单元9:如何制定一个前瞻性的人力计划单元10:如何引进人才单元11:如何培养人才单元12:如何激励人才单元1:战略成功-跨越式发展的前提，开场白，女士们，先生们，你们是顶级企业吗？你是企业经营者吗？或者你打算经营一家企业？我们知道每个人都希望他们的企业变得更强大，实现非常规的跨越式发展。但是我们如何实现跨越式发展呢？在我担任企业顾问的13年时间里，作为60多家企业的首席顾问，我通过改革帮助4家非常普通的企业成为中国行业的第一家，实现了营业收入10倍甚至几十倍的非常规发展。通过对几十家企业的咨询案例的总结，我们发现企业实现跨越式发展有其方法和规律。今天，让我与你分享这个成功的方法！一个学生的问题，为什么？人造革，你想要哪里？牛车和牛车：代表一个家庭作坊型企业。没有数据也没有标准。老板是司机。牛车的情况只有老板知道。没有老板，企业就无法运作。car:代表管理良好的企业。汽车的状态以基于数据的方式反映在仪表板上。司机可以根据数据做出正确的决定。问题是：在什么情况下牛车跑得比汽车快？山路代表战略，战略首先是一个选择的机会，什么样的行业，什么样的产品，什么样的客户导向，什么样的竞争手段等等。BBI机器、彼得德鲁克、多赫里蒂！(做正确的事情)战略问题。(把事情做好)策略和执行问题，两个例子，1)小兔子和乌龟赛跑的故事结论：如果有更多的能力，如果战略是错误的或失败的(分析：一些企业管理得很好，但他们赚得很少，甚至赔钱)，第二只兔子：正确的事情。第一只兔子：做得好。彼得德鲁克：企业管理最可怕的事情是什么：没有钱却做错了事情？没有天赋？没有技术？没有策略？没有策略不是最可怕的，因为不一定会死！(2)杨分享联想的成功：惠普、IBM和戴尔都是高速汽车联想是一只青蛙(资金、技术和人才)青蛙跑过沼泽地去买(飞)一架飞机(创业时，经营低端产品以避免竞争，并在有竞争力后进行战略转移以收购IBM)。选择比努力更重要！原因是，既然事情进展顺利，我们将继续以同样的方式做同样的事情。2、危机管理操作员应该用他们的时间和创造力来解决企业最紧迫的(危机)问题。3.主观意志管理没有任何工作计划，只要尽力去做你认为应该做和可以做的事情。4.希望管理我想变得越来越强大，到什么程度，到什么程度，我不知道，如何变得越来越强大，我不知道如何带着热情做事。这些管理方法的共同特征是：我们去哪里，我们根据自己的感觉行动，我们没有战略目标。自从我们年轻的时候，我们就不知道绕地球转了多少圈，但是我们从来没有尝试过从北京走到海南岛。你知道为什么吗？因为我们从来没有设定过去海南岛散步的目标！没有具体的策略！总之，许多中小型企业的经理经常把做生意等同于做生意。他们靠自己支撑整个企业，忽视企业的管理。企业实现跨越式发展的第二个条件是什么？请看看下一个单元。那么：企业跨越式发展的前提：正确的战略，第2单元，战略成功跨越式发展的前提，序言，在前面的单元中我们了解到，企业跨越式发展的前提是正确的战略，那么战略一切都好吗？不一定。首先，让我们看看中小企业主犯的一些错误。一些老板误解了他们把做生意等同于做生意，道路，战略，机会选择，商人，企业家，不需要组织或标准化管理。他们比较老板的能力(分析：一些企业管理混乱，但利润丰厚)，以机会为导向，一看到路就走。只要他们选择正确的方式，他们就能赚钱！建立一个强有力的组织来实施战略，与组织能力(分析：第三种情况：一些企业在管理上是标准化的，并能实现持续的高利润)相比，这种战略管理型，在战略定位上不三心二意，强调管理，建立一个组织和系统来实施战略，组织能力，温州商人，老板的能力，组织能力价值链，结论，如果你的企业是牛车，即使你上了高速公路，你仍然不能快，因为你的能力是有限的！如果你是一辆奥托汽车，在高速公路上行驶，你会发现道路非常好，你会尽力加油并向前冲。当速度达到每小时200公里时，引擎冒烟，轮胎爆炸，或者是因为你组织能力差！所以，选择正确的路径(战略)，还要建立实施战略的组织能力！第三个条件：双重高和第三个条件：企业的利润水平持续高，也就是说，它有跨越式发展的基础，这需要两个前提：企业成功，战略，组织能力，x，前提，基础，什么是组织能力，组织能力是指超越竞争对手，为顾客创造价值的能力，这是可持续的，深深扎根于组织而不是个人。组织能力建设的两个标志是：老板离开1-2个月后，企业仍能正常运转；企业核心员工的流动对企业没有影响。松川区的企业战略“生根”，绩效的完成是自下而上的，企业的经营目标是自上而下的分解，资源需求是自上而下的，部门关键绩效指标，业务单元关键绩效指标，个人关键绩效指标，企业的战略目标，公司层面关键绩效指标，生根，层层落实，市场开发产品研发总体成本领先，如何建立实施战略的组织能力？首先我们需要明确组织能力模型图、组织能力、组织能力模型图、员工治理、员工能力和员工思维模式。为了建立所需的组织能力，公司员工需要建立什么样的思维模式？为了建立必要的组织能力，我们公司需要并拥有什么样的人才？为了建立所需的组织能力，公司应该提供什么样的员工管理环境？对组织能力、员工思维模式、员工管理模式、员工能力和组织能力的普遍理解，你愿意还是不愿意？这是允许的吗？会吗？三大支柱之间不恰当匹配的结果，浪费时间，浪费精力，令人沮丧，成功，企业家心态，成功是失败之母，老鼠掉进米罐，几根手指？结束语到目前为止，我们已经了解到企业实现跨越式发展的两个条件企业的竞争和发展阶段模型充分考虑了市场环境。一个企业在某一地区的竞争和发展大致可以分为相互干扰的四个阶段：企业效益(相对)、时间和阶段、和、和、和、战略制胜、一(运行经验)、二(定位)、三(权衡)、四(协调)、第一阶段：经营效益(运行经验)、和、企业效益(相对)、时间和阶段，经营效益可以提供相对较低的价格和相对较高的质量。在一个低水平的竞争市场中，有效运作也是一种差异化，因此有效运作是日本在20世纪80年代向西方公司挑战的核心。一、有效运行的意义。通过考虑生产边界，我们可以理解有效运作的重要性。生产边界(最佳状态)，客户价值的实现，高，低，低，高，成本。日本企业，西方企业，日本的失败。思考：日本企业有效运作。为什么他们的大多数企业在90年代后落后于世界？他们的文化障碍：1。日本人倾向于调和个体差异，而不是强调差异。2.日本人倾向于最大限度地满足顾客提出的任何需求。3.日本人已经开始为所有的顾客做任何事情。由于这个原因，他们失去了成本和价值之间的平衡。4.因此，日本员工如果晋升很快，通常会死得很快.爱电，有效的运作不是策略。有效的操作容易被模仿，这将导致同质化和价格竞争。因此，竞争已经毫无区别地成为面向运行经验的竞争。随着运行经验之间的差距逐渐缩小.运行经验是基础，但不是战略。运行经验是必要条件，但不是充分条件。第二阶段：定位，我的成功是因为我不同，我提供不同的服务，企业效益(相对)、时间、阶段、战略决胜，定位是战略表达形式的开始！定位是指专门选择一系列不同的活动来传递一种独特的价值组合，一(OE)，二(定位)，(当你听到海飞丝的时候你会怎么想？你的商业方向是什么？你的产品定位是什么？)，自“9.11”事件以来，美国航空业一直笼罩在破产和裁员等坏消息之中。美国十大航空公司近年来一直处于亏损状态。只有排名第六的西南航空公司一直盈利，并创造了连续30年盈利的行业奇迹。西南航空的背景、西南航空的战略定位和西南航空的成功在于其独特的价值组合和忠实的执行。战略定位：西南航空公司为那些对价格和便利性敏感的消费者活动选择提供服务：其他航空公司使用大量目的地的联运航班和轴辐系统为客户服务。西南航空公司提供头等舱和餐饮服务。西南航空公司点对点运营速度很快。西南航空公司不提供餐饮服务，不指定座位，不提供行李服务，自动售票，并提供标准的737机队。总之，它的服务和中国巴士一样简单快捷。西南航空公司的活动系统，有限的乘客服务，精简高效的地勤服务，极低的机票价格，高的飞机利用率，频繁可靠的起飞，短程和点对点航班，不吃饭，不分配座位，不转移行李，不多式联运，有限的代理，自动售票，15分钟登机，标准737机队，高效率的员工，高薪的员工，西南航空公司：快速，低价，西南航空公司战略活动系统(1)，1，标准波音737机队。1)更少的燃料消耗，2)简化的管理和维护成本(标准备件)；3)二手飞机(在安全使用寿命内)，西南航空公司的战略活动系统(2)，以及2)仅在中等城市之间的点对点航线。1)选择中等城市和二流机场降落，决定了香港的快速离港，也降低了运营成本。2)不与其他航空公司形成联运服务，降低管理成本，实现快速离港。西南航空公司战略活动系统(3)。3.提高飞机的利用率。根据2000年的统计，西南航空公司平均每天有8个航班，使用时间为12小时。西南航空公司拥有最好的飞行安全记录每天都有如此多的航班和成千上万的乘客，没有任何重大交通事故，它的安全记录足以给顾客足够的安全感。这一记录依赖于其严格的安全检查和维护，使其飞行安全标准超过了联邦航空管理局的标准。西南航空公司战略活动系统(4)，4，有限代理，自动售票。直接到终端，西南航空公司的战略活动系统(5)，5。可靠的守时。从顾客开始检票到飞机起飞，平均航空公司至少需要45分钟，而平均时间是15分钟。1)不提供行李托运服务，缩短时间；2)同时，机舱内没有指定座位，因此敦促乘客尽快登机。3)自动检票系统，加快检票速度；当时间很紧时，空乘人员也会帮助办理登机手续，提高乘客的登机速度。西南航空公司战略活动系统(6)。6.船上供应有限。美国西南航空公司不在飞机上提供餐饮服务，但允许自带食物。“你需要什么，大家都很熟悉？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”然而，美国西南航空公司问的问题是“你渴吗？”如果乘客回答“口渴”，只提供普通水。“为什么乘客上飞机时会又渴又饿？美国西南航空公司将改变乘客在飞机上的饮食习惯。“，7、很少有熟练的地面人员。1)飞机着陆后，要求当地机场地勤人员对飞机进行维护、加油、材料供应和清洁。美国西南航空公司通常只有四名地勤人员提供所有这些服务。当没有足够的工作人员时，司机也会帮助地勤人员工作。2)1998年，西南航空公司为每位员工提供了超过2500名乘客的服务，使其成为美国航空业最具生产力的团队。该行业的平均水平约为1000人。专家指出，西南航空公司每位员工平均服务的乘客数量是其他航空公司的两倍。3)西南航空公司的年平均周转率不到5%，是美国同行中最低的。西南航空公司战略活动系统(7)，8，有效激励。1)空乘人员帮助检查机票，司机帮助地勤人员。他们都是“活雷锋”吗？不要。2)西南航空公司人力资源管理系统的有效激励：3)灵活的工会合同、高薪员工和员工选择权的高拥有率。激励机制有助于减少内部摩擦和提高员工效率。西南航空公司战略活动系统(8)。结论：独特性和差异化是战略的起点。西南航空的成功在于准确定位部分客户的核心需求，增强满足这些核心需求的能力，同时尽可能放弃其他额外活动。他们不能满足所有人，但他们遇到的人足以给他们带来足够的利润。一个有价值的职位会吸引对现有企业的模仿。然而，这种模仿并不像运行经验模仿那样容易，它必须涉及权衡，那么如何选择呢？请听下一单元，结束语，第四单元，如何赢得第二部分的策略，开场白，前一单元。我们从定位中学到了策略，介绍了我们身边的几个案例，中国企业的成功案例，1。方水晶：在白酒同质化的今天，没有品牌细节(如茅台、五粮液)，定位于文化白酒。高价葡萄酒3。苏梅：店面和后院模式中的一个有价值的位置将吸引对现有企业的模仿。然而，这种模仿并不像运行经验模仿那样容易，它必须涉及权衡，即企业竞争和发展模式的第三阶段。第三阶段：权衡，企业利益(相对)，时间，阶段，战略决策，1。当商业活动之间存在不相容性时，就会发生权衡，一(运行经验)，二(定位)，三(权衡)，中小企业：资本和技术，权衡的原因，1。你不可能满足任何顾客的需求。你只能在你擅长的领域发展和提高，这让别人很难模仿。3.要多做一件事，就必须少做。捷尔银，西南航空公司的选择，1。顾客2。飞机3。机场4。机票。员工6。战略：总成本领先战略，针对低成本、快速客户，实时选择。1.菜肴：取消油炸2。品种：100-10包，无其他点数；有些人不满意，他只服务。有得与失，即权衡，所有朋友的权衡，1，二级和三级市场，2，板式家具，第4阶段，合作，1，通过建立最强有力的联系将模仿者拒之门外的合作，2，每个活动(或功能)和总体战略之间的简单一致性，企业利益(相对)，时间，阶段，和，和，以及，战略决胜，I(运行经验)，ii(定位)，iii(权衡)，iv(合作)，每个功能和总体战略之间的简单一致性组织结构研发(服装设计)采购市场的生产激励系统，以及为什么是合作模