南京碧桂园营销模式解读

精品文件南京碧桂园营销模式解读解读南京碧桂园营销模式文摘：深入挖掘资源，全民营销：充分发挥与各媒体深入合作、充分利用资源、看房带客的编外经济人制度，与媒体人员和其他客户合作南京碧桂园营销模式解读2013年上半年，碧桂园已经出现了冲击千亿日元的迹象。 到国庆节为止，业内广泛报道碧桂园的预订金额已近千亿。 “大个子”万科，其反应非常迅速和敏感。 当时在万科内部学习平台上，出现了对碧桂园业绩爆炸和成功原因的诸多解释。 这份资料是在那个阶段产生的。一、碧桂园企业运营研究1 .组的布局从2008年开始在全国范围内配置，城市超过100个，2011年正式进入海外市场。 两个特点：(1)碧桂园布局城市主要是中部、北部三四线城市发达城市的远郊，都市圈主要像南京周边。(2)马来西亚市场上市项目碧桂园金湾自2013年8月开始以来实现了预约亿。2 .运营分析(1)碧桂园自2008年以来，在销售额稳定增长的同时，通过其低价格行驶量战略的选择，销售面积增长率高于万科，价格远低于万科。2008年以来，销售年平均增长率约为43%，略低于万科48 %；2008年碧桂园全国布局初步完成后，销售面积大幅提高，速度超过万科；碧桂园的销售平均价格随着布局战略的选择，2009年价格大幅下降。 2010年碧桂园逐渐转换市场，“重视吸收优质土地储备”，价格稳步上涨。(2)碧桂园整体RoE高于万科，财务相对保守，整体周转率在万科大范围推进精装后，开始优于万科。(3)碧桂园的管理率和营销率远高于万科，但粗利率高于万科，保证纯利率，开发成本控制优于万科。 毛利率高于万科，保证了市场营销费用和管理费用高的条件下实现纯利润。3 .成本途径：低土地成本全产业链布局大规模复制(一)配置三四线城市，获得大面积廉价土地； 总体布局避开第二线市场，选择的土地多为车距城市中心30分钟以内的郊区和第三四线城市的项目面积大，占地面积千亩以上，建筑面积百万平方米以上的项目30个(2012年碧桂园118个项目总建筑面积万，单一项目二是在参与土地一级开发的同时，全面提高产品和地区价值，优化项目，满足政府需要，进一步获得地价优惠。 2011-2012年碧桂园土地成本上涨，但其土地成本仍控制在销售价格的9 %-10 % (2011年楼宇平均价格为556元/劵，销售平均价格为5630元/2222222222652 2012年楼宇平均价格为635元/)(三)碧桂园业务涉及行业上游建材、设计、施工、行业下游装修、家具家电、物管、酒店会运营、全产业链配置、内部化交易管理成本。 在产业布局上，碧桂园产业复盖上游建材、施工、下游房地产、家具家电、装修等，随着供应链整个产业布局降低房地产开发成本的房地产规模的扩大，相关产业公司也得到充分发展，其“鸿业管理桩”是业内前三大企业，“腾越建筑”是最大的民间建筑(4)工作前置、开发周期缩短、规模复制、垂直一体化、集中采购、各环节成本控制。工作前置：在“准区划”进行规划设计，项目一经批准立即进行工程建设。 从当地到预售平均7个月，从预售到决算约8-10个月。规模复制：同一时段碧桂园项目均为同批产品，设计、施工、销售效率大幅提高，且规模经营降低成本。项目复印件：强调大公共景观建设，忽视细化群体景观设计的房地产结合高低，采取定制的房地产形态定位。垂直一体化：通过全面垄断设计、施工、绿化、装修、部分建材、房地产服务、酒店经营各环节、少外包、价值链各环节的利益，实现低成本快速开发。集中采购：建立较强的集中采购体系，逐步减少单一供应商采购总额的比例。另外碧桂园集团在获得土地使用权后一周内开工，要求立即开发50%以上的土地面积。(五)集团-区域公司-项目公司、集团相对集权，资金集中管理，物资统筹，运营一体化。碧桂园区域营销管理部、采购部、制造合同部、人事部、会计部、市政辅助部(属于工程技术部)采用矩阵管理模式，对区域和集团总部的对应部门进行双重评价。区域公司的组织结构公司治理模式(6)典型项目开发成本比较碧桂园土地和工程成本控制优势，纯利润高于万科。 碧桂园以其廉价土地成本和全产业链布局管理工程成本，以碧桂园凤凰城为例，土地成本仅占销售价格的%，主体建设成本为1670元/絫，相当于万科同类产品的78%。碧桂园、万科项目开发成本比较4 .碧桂园模式总结(一)配置三四线城市，获得大面积廉价土地；(2)在参与土地一级开发的同时，全面提高产品和地区价值，优越解读南京碧桂园营销模式文摘：深入挖掘资源，全民营销：充分发挥与各媒体深入合作，充分利用资源，看房带客的编外经济人制度，与媒体人员和其他客户合作文化项目同时满足政府需求，进一步获得地价优惠(三)碧桂园业务涉及行业上游建材、设计、施工、行业下游装修、家具家电、物管、酒店会运营、全产业链配置、内部化交易管理成本(四)工作前置、开发周期缩短、规模复制、垂直一体化、集中采购、各环节成本控制(五)集团-区域公司-项目公司、集团相对集权，资金集中管理，物资统筹，运营一体化。总体来说，“碧桂园模式”通过布局与政府合作控制土地成本的内部化交易，通过设计前、规模复制、集中采购控制开发成本的集团相对集权、运营一体化管理保证模式效率，有效控制成本，实现了集团整体“低价格行驶量”的运营目标。二、碧桂园南京地区发展历程一、企业一贯符合“农村包围城市”模式，与政府协商便宜地拥有大量土地资源。2、碧桂园2009年进入安徽，以南京市场为中心，四年累计开发4个项目，2013年底高淳项目进入市场。3 .土地成本低廉，且以批量协议取土，实现财务风险平衡。4 .从项目建设构建市场主流产品，定价谨慎确保低价格行驶量。5 .碧桂园南京地区2013年全面爆炸，截至2013年10月累计预订亿元。南京地区年销售额： 2011年28亿元2012年亿元2013年至10月底前购入亿元，总销售额战胜南京全体市场，牛市投资客户推出效果明显。三、碧桂园南京地区营销研究个案研究中的碧桂园凤凰1 .明星产品线，超大概量碧桂园明星产品线超大规模，项目自我建设完善，包括碧桂园系统的所有资源，地区不可购买。项目位置：文容黄梅町312国道边占地面积：取得土地的3033亩建筑面积：获得土地建设面约400万销售产品：多层、小高、高层、别墅、钻石房主力产品面积：前50平方米，88-165平方米，267-280平方米别墅双排230-434平方米，一栋518平方米产品价格：高层约5800元/别墅10500元/。项目核心价值整理：区域性，宁文一体化大东部规划，南京地铁16号线(南京经天路站龙潭)和S6线(汤山文容市区) 312国道，沪宁城际铁路，栖霞街汤山整体自然环境项目，自建碧桂园国际学校，商业中心，五星级酒店(未来有主题公园等)2、客户多以南京城东地区为主，成交周期短，入住率低南京投资客户较多，项目签约客户中南京主要都市客户超过76%的该项目截止到2013年10月累计完成1500户的交付，入住户数不足100户的签约周期短，项目的45%客户在一周内签约，总价格低3 .加大展示面，全面发挥其大盘优势在展示方面，在全面发挥其大盘优势的同时，结合五星级酒店资源，提高等级。(1)柜台接待面积： 700平方米(沙盘区商谈区)，结合项目大盘计划，制作巨大沙盘展示的样品(2)板示范区面积： 25万平方米，园林景观示范区、别墅示范区、高层示范区凤凰国际酒店(五星级标准)。4 .网上大量投资，媒体渠道全面复盖在线大量投资，全面复盖南京各类媒体渠道，同时充分利用各媒体渠道的客户资源。2013年凤凰城的销售目标为40亿，推广费用预算为亿，所占比例%； 其中网上普及费用为万人，所占比例为%网络媒体南京市复盖全权，但总体成本效益低下，以2013年10月为例，单项目常规月在线普及总额约500万元，每人访问成本约为1877元/人(包括查房团体)。碧桂园媒体投放同时要求组织应对量“看房团”、编辑经纪人(媒体工作人员介绍客户)。碧桂园凤凰城2013年10月在线推广统计(通常盘月)数据：碧桂园项目月报5 .价格撬开市场推广主题从XXXX元/綬，以优惠、优惠为主，直接价格撬开市场。6 .百次营销活动年度组织组织了一百多次营销活动，进行持续的食堂营销，深入挖掘顾客资源。 凤凰项目2013年度活动费用预算2650万，占全市场推广费用%，占销售总额40亿%的在线活动主要包括集中活动和各销售组自行组织的饭局营销活动、对外开拓活动，其中各类集中活动超过100个，饭局妈妈7 .网上拓客效果显着人力资源利用，系统组织是一支巨大的对外开拓队伍，在线开拓效果良好。2013年10月凤凰线下拓客统计(集中开始月)数据：碧桂园项目月报(1)超大型销售团队：碧桂园凤凰职业顾问团队约230人，节点300人，组成10个销售团队(2)超高点系统：销售队伍的工资在1500-3000元/月之间，销售点的5-千分之7(3)大批开拓者：凤凰城外拓队包括现任职业顾问和临时雇员，外拓网站复盖南京各人的招客地和重点企业单位、园区在2011年计划开始前一个月，在网上开拓成交客户约占所有成交客户70%的先驱万班。(4)拓客四部曲：a .完整而细致的前期调查：集中调查：碧桂园项目在上一期调查中对周边各机构、内外资源进行了统一调查分析，准备应对客户。制定应对方案：收集信息，实际了解市场，在当地踏足，与相应的开拓者制定时间。b .集团拳式的中期执行：深入挖掘资源，全民营销：充分发挥与各媒体深入合作，充分利用资源，看房带客的编辑外经济人制度，与媒体人员及其他客户合作，全民营销，最大化可能实现开拓者的媒体价值c .灵活有效的中期调整：对拓客实施及时反馈效果，进一步优化人才、区域、时间，确保拓客效果。拓客组：按订单执行拓客任务，及时总结拓客结果。工作要点：分享并提交认真记录先驱结果的工作故事解读南京碧桂园营销模式文摘