业务流程4R管理模式.ppt

业务流程4R管理模式,姜汝祥博士-北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物-美国财富特约撰稿人-中央电视二台长期特约嘉宾-差距的作者-被业界誉为中国持续增长战略第一人,业务流程4R管理系统,R1：经营预算/计划体系,R2：以KPI为核心的标杆实施体系,R3：以质询为核心的制度化改进体系,R4：发展规划与业绩评估体系,业绩目标,用制度和流程彻底解决执行难题41,用制度和流程彻底解决执行难题42,用制度和流程彻底解决执行难题43,用制度和流程彻底解决执行难题44,R1：经营预算计划,第一部分：经营预算计划的指导原则第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威第四部分：公司经营预算计划的10张关键表格模板,用脑子打仗,姜博士说,99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。,领导员工的基本原则:,开的第一道门:量化的经营目标开的第二道门:关键行动措施开的第三道门:风险分析与资源要求,-门朝哪里开,人就往哪里走,即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算计划的“351”中的“3”,第一部分:指导R1成功的根本原则,R1成功启动的三大要点1.全员参与,强调营销2.层层分解,强调量化3.积极参与,强调结果高层与各级部门的良好互动是R1成功启动的组织保证,第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点,3经营、预算计划的三要素1.量化经营目标2.关键行动措施3.风险分析和资源要求,5-经营预算计划的五化定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行.流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行.数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营/预算计划的随意性,以及经营的主动性.考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.,第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点,1-预算计划的一个基本点,自下而上,战略制定是一个上下反复的过程.战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.,经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营(用脑子打仗)的全过程.,理解经营/预算计划的“351”,你就理解了真正意义上的经营/预算计划.,第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点,第三部分:通过精心设计的五步流程保证经营预算,1.通过三大科学预测法确定销售目标2.通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划4.汇总业务单元计划并编制部门计划5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础,第三部分:公司经营预算计划的10张关键表格模板,1.销售部:销售收入及回款预算表2.财务部:直接生产成本预算表3.预算现金流量表:预算损益表4.生产部或制造分厂:生产量预算表5.生产部或制造分厂:制造费用预算表6.生产部或制造分厂:产品成本预算7.采购部:采购资金预算表8.采购部:原材料采购预算表9.人力资源部:部门管理费用预算表10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表,略,R2：关键绩效职责,第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统第二部分：以部门基本法为中心的常规职责系统,姜博士说,岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。,第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统,一、关键业绩指标:战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量二、建立关键业绩的操作过程三、逐级签署业绩合同：通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道,第二部分：部门基本法系统,部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书,R3：部门业绩跟踪系统,第一部分：业绩跟踪的原则和方法第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证第三部分：业绩跟踪建立“对事不对人”的战略执行体系,姜博士说,如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。,R3根本原理:,第一：以销售为导向第二：以数据为基础第三：以解决问题为目的第四：对事不对人,“人们不会做你希望的，而只做你检查的”,第一部分：业绩跟踪的原则和方法,什么是业绩跟踪(质询)业绩跟踪解决六大难题成功业绩跟踪的五大原则,第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证,什么是业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的工作职责选拔业绩跟踪委员会的原则质询委员会的组织结构三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构,第三部分：业绩跟踪：“建立对事对人”的战略执行体系,第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议第三根支柱：保证业绩的持续改进,R4：绩效考核,第一部分：绩效考核的目的、原则与构成第二部分：绩效考核的机构、流程第三部分：业绩考核办法与模板,姜博士说,如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威和亲情凝聚人。,第一部分：绩效考核,绩效考核两大基本点1.明确目的将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化2.以原则为中心科学统一原则结果导向原则权威组织原则沟通交流原则,第一部分：绩效考核,绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核1.工作责任书确定主要考核范围及主要业务指标根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标层层签订经济责任书责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的工作责任书范本由人力资源部提供2.业绩考核综合物质与非物质的奖惩制度使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,第一部分：绩效考核,必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营1.考核委员会由哪些部门组成由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员会”进行考核2.功能根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,第一部分：绩效考核,必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点建立完善的考核制度监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核对全司全体人员进行考核公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议。,第一部分：绩效考核,业绩考核操作流程1.收集数据发放与收集各类考核表收集相关财务数据收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况2.业绩评分核实与统计各项考核份数按指标结果硬性排名3.业绩成就分类根据考核分数将被考核人排名利用得分排名制作业绩矩阵4.决定奖惩确定绩效工资计算方法参考考核分数发放年终奖金,第一部分：绩效考核,业绩考核操作流程,负责部门,处理,进行考核,业绩成就排名,初审,绩效奖金发放,年终奖金发放,批复,批复,决定奖惩,第二部分:业绩考核的“235”操作模式,绩效考核的两大操