【经典ppt】公司实施erp方案建议书

,建和中恒方案建议书,东软集团股份有限公司2009年8月13日,Copyright 2008 By Neusoft Group. All rights reserved,目录,对中恒需求的理解业务解决方案系统解决方案项目实施成功的保障东软优势,对中恒需求的理解,战略,业务,信息化,加强业务管控完善业务流程,辅助战略目标的完成业务管控、运行平台支撑中恒的成长,愿景,和建筑行业共同成长，让中恒钢材纵横天下，做世界领先的钢铁贸易服务商,未来五年内以，东北为起点，在全国设立子公司，拓展业务范围。同国内大品牌建筑商达成总公司级的合作关系,解决方案 价值链,钢厂,客户,批发、渠道商,零售商,零采用户,批量采购用户,产成品,钢厂协作厂,原材料,解决方案 业务远景,解决方案 管控措施,业务流程由多个业务部门协同完成业务按既定流程运行,销售策略控制销售行为事前、事中的监控销售行为事后查询销售行为分析销售每日商务智能,采购订单事前、事中的监控采购订单事后监控,采购竞价结果公开采购资源选择监控,财务资金调拨控制财务人员对各项业务的监控,销售控制,采购控制,配送控制,财务控制,分权,解决方案 业务流程,市场管理,实施计划渠道的多样化策略的一致性响应管理,分析 客户类型市场表现销售业绩,目标客户客户细分（客户类型及区域）预测分析创建目标客户列表,创建计划预算市场行为及行动产品价格,监督销售人员销售费用收入及投资回报率,市场表现的考量及改进,分析,执行,监控,计划,目标,多样化的渠道,市场渠道,电话,E-mail,网页,邮寄,合作伙伴,销售渠道,外部销售员,内部销售,合作伙伴,反馈,意向,分配规则,销售订单,信息公布,销售订单管理,客户由中恒对外网站直接录入,销售人员手工录入,销售策略控制销售订单事前、事中的监控销售订单事后查询销售行为事后分析销售每日商务智能,解决方案 集团管控销售策略控制,根据既定规则（如商品客户类别）控制销售价格、销售折扣、销售费用等、付款条件、运费条件。可进行复杂公式定义,解决方案 集团管控事前、事中控制,通知列表会按照既定工作流通知相关管理者业务状态及审批请求。包括采购订单详、销售订单、配送比价详细情况及业务执行情况,解决方案 集团管控事后监控,解决方案 集团管控销售行为分析,通过多维度对销售行为进行分析。维度：地区、分公司、销售员、销售策略、价格策略分析：收入分析、成本分析、利润率分析可结合销售员行为管控分析,解决方案 每日商务智能,每天更新关键的业务指标有可能增加收入的机会管理者可以看到:新增合同有多大几率转变为新合同销售机会的价值现实与预测的比较现实与历史的比较销售员的执行情况总体盈亏平衡,解决方案 采购管理,大钢厂采购资源掌控采购员虚拟库存管理采购订单事前、事中的监控采购订单事后监控,解决方案 采购员维护价格（1）,解决方案 采购员维护价格（2）,解决方案 采购员维护价格（3）,解决方案 采购员维护价格（4）,解决方案 配送,资源选择采购竞价结果公开采购资源选择监控,解决方案 配送员比价（1）,解决方案 配送员比价（2）,保存后:记录16会保存历史记录，以便查询；第一条在库存中做保留，然后走出库流程；第三条自动生成采购订单，并由系统通知采购员，由采购员确认、走审批流程、实施。比价历史记录中记录生成的采购订单号；对于选择其他子公司的库存情况，系统会发出通知给相应子公司配送员，由该子公司配送员进行具体配送工作,解决方案 自动生成采购订单,解决方案 审批层次,审批层次结构将雇员、工作、职位结合成树状结构。,例如：若工作包括采购、审批； 职位包括采购员、子公司采购主管、子公司总经理； 雇员包括A、B、C1、C2 四人分别担任不同职务。 则审批层次可为:,A,B,C1,C2,审批权限100万,审批权限500万,解决方案 采购发票（1）,解决方案 采购发票（2）,解决方案 采购发票（3）,解决方案 采购发票（4）,解决方案 财务,财务核算财务监督资金管控,解决方案 集团管控资金调拨,外部系统,收款、发票,付款、发票、费用报告,采购订单、采购申请,运输费、场地费、预算,筹资融资,销售机会,销售订单,工资费用,备用金,资金调拨计划,解决方案 总账（1）,各业务模块业务信息,传送,总账正式表,审批,过账,外部系统,解决方案 总账（2）凭证,解决方案 总账（3）追溯,解决方案 总账（4）报表,解决方案 集团管控多部门协同,总部,掌控,执行,解决方案 集团管控业务轨道,利用“工作流”设计业务轨道,人力资源,一、 人 力 资 源 管理定位二、 员 工 招 募 与 筛 选三、 绩 效 评 价 与 薪 酬四、 培 训 与 发 展,人力资源对组织的贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,人力资源部门的主要职能及其相互作用,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,人力资源,一、 人 力 资 源 管理定位二、 员 工 招 募 与 筛 选三、 绩 效 评 价 与 薪 酬四、 培 训 与 发 展,力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础,人力规划,人员挑选,人员培训,岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划人力需求预测人力供给预测人力供求平衡,人员挑选的目标确定公司用人要求吸引人们前来应聘从申请者中挑选,培训的内容培训的程序培训的结构培训的政策培训的方法培训的技术培训的项目,确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段,工作分析,工作说明书,工作规范,确定用人的程序,工作的内容 工作的职责 与公司内部其它 工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件,工作识别事项 工作概要 需完成的具体工作 其它的特殊事项,智力条件 身体条件 经验与知识技能 责任程度,公司用人的确定 有其自身的客观 过程，须依照一 定的程序来进行,确定公司用人要求的程序,挑选职工的程序,人力资源,一、 人 力 资 源 管理定位二、 员 工 招 募 与 筛 选三、 绩 效 评 价 与 薪 酬四、 培 训 与 发 展,经理人员评价要素基本模式,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,1、法制性2、事业性3、责任性4、进取心5、组织之明,6、自学能力7、直觉思维能力8、综合分析能力,9、目标定向能力10、决策能力11、创造能力12、授权能力13、组织能力14、协调能力15、处事果断16、应变能力17、交涉能力18、冒风险能力19、人际关系能力,20、工作效率21、经济效益,评价对象与结构加权数,一般工作人员,中层管理人员,高层决策人员,素质结构,25,25,20,智力结构,20,20,20,能力结构,25,20,20,绩效结构,30,35,40,人员考评要遵循一些基本原则,人员考评,客观考评,反馈原则,单头考评,差别原则,明确化公开化,考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明,应当由被考 评者的直接 上级进行,在工资、晋升、使用 等发明体现差别,人员考评要点,评价因素定义,不同级别员工的考评中考评因素的权重不同,考评种类,初级普通职,中级普通职,高级普通职初级指导职,中、高级指导职,级别,因素,成 绩,20,25,25,25,工作态度,50,40,35,30,能 力,30,35,40,45,成 绩,40,50,60,70,工作态度,60,50,40,30,提薪考评评语（100）,奖金考评评语（100）,面谈考评用表,考评项目,评定尺度,计分,备考,仪容、态度,14 12 10 8 6,一般常识,14 12 10 8 6,专业知识,14 12 10 8 6,创造、创新力,14 12 10 8 6,诚实、协调,14 12 10 8 6,领导能力,14 12 10 8 6,表达力,14 12 10 8 6,人品、性格,14 12 10 8 6,总计,14 12 10 8 6,综合评语,评语分为A、B、C三等，每等又可分为上下两级,064C6595B96112A,例：人事考评表,例：人事考评表（续）,成绩评价标准表（管理者用）,成绩评价标准表（非管理者用1）,成绩评价标准表（非管理者用2）,成绩评价标准表（业务推销员）,评价因素,对评价期间工作成绩的评价要点,评定尺度,1 勤务态度,按照规章制度和指示，积极从事所分配的工作对待难度大的工作能积极接受，努力去作工作中很少有时间或经费上的浪费及时进行业务联系和工作汇报,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,2 业务活动,正确掌握所分配的业务目标，采取有效行动努力想办法提高营业额和开辟新市场从企业全局的立场出发，与同事协调配合工作以诚意对待顾客或用户，为提高企业信誉作出贡献,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,3 工作成果,期中目标完成率 实际营业额 目标营业额营业费用率 本人工资销售经费 实际营业额无法回收的赊 赊欠款额 欠款发生率 实际营业额 与上年同期 本期实际营业额 营业额增长率 上年同期实际营业额,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,100,100,100,100,报偿策略与公司经营战略相联系,经营战略,市场地位和企业的发展阶段,报偿策略,报偿组合,以投资促发展,合并或迅速发展,刺激创业,高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利,保持利润保护市场,正常发展至成熟阶段,奖励管理技巧,平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利,收获利润向别处投资,无发展或衰退,着重于成本控制,低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利,高级管理人员薪酬结构,基本工资,短期奖励 或奖金计划,正常雇员福利,高级人员的特 别福利或津贴,长期奖励计划,一般员工奖励计划 班组奖励计划,为提高生产率并让雇员们参与公司经营管理，使它们有认同感，给每一个组员提供根据班组整体工作成果获得奖金的机会。每个班组的人数可以少至47人，多至3540人。这最适合于需要组员密切协作的班组。,优点,使公司有可能对哪些为第一线工 人提供必要服务的人进行奖励。 通常这些人只能得到正常的基本 工资。 可以促进工人之间的协作，避免 有害的竞争,缺点,雇员们担心如果产量太高，管理 部门会削减他们的奖金 容易引起班组之间的有害竞争 工人们无法看到他们个人对班组 工作成果的贡献，看不到个人努 力与奖励之间的直接联系，缺乏 增加产量的动力,解决方案 ERP系统硬件网络拓扑图,解决方案 系统环境,结合我们的实施经验，建议方案如下 ：,解决方案 客户端配置,内存：最小：256M，建议：512M(或更高)。 CPU：最小：1GHZ，建议：2GHZ(或更高)。 OS： XP、Win2003。 显示器：Super VGA/1024768。 硬盘：安装JRE1.5.0需要大约80M磁盘空间 浏览器：IE6.0及以上版本，Netscape 4.7及以上版本,解决方案 系统解决方案,解决方案 EBS 优点,架构先进、灵活软件产品成熟内嵌管理模式丰富ORACLE 着眼于提供整体解决方案站在全球视角搭建内涵管理结构价格适中,EBS EAS,EBS EAS,ORACLE EBS,采购,项目管理,销售,客户关系管理,人力资源,财务,生产管理,已有系统,第三方应用,Oracle R12 Extensible Architecture,开发集成技术,ORACLE EBS,沈阳分公司,中国区会计帐,南亚区会计帐,中恒集团,法人主体,法人主体,财务部,业务主体,业务主体,库存组织,库存组织,库存组织,仓库2,仓库4,仓库1,仓库3,中国区总公司,总部各中心,企管部,销售部,南亚区总公司,总部各中心,ORACLE EBS,ORACLE EBS,ORACLE EBS,ORACLE EBS,项目实施成功的保障,系统、实用的方法论科学的项目组织架构全面的风险预估及充分的预案周密的项目计划培训机制完善的售后服务体系,项目实施成功的保障 系统、实用的方法论,五）投入运行,四）上线准备,三）技术实现,5.1系统运行并监控,5.2系统验收,5.3实施结束,2.1需求调研,2.5建立系统运行环境,2.7技术软件标准功能培训,项目沟通管理、风险管理、配置管理、度量、最佳实践总结,1.1合同分解,1.4确认项目目标体系,二）系统规划,一）项目启动,运行支持,4.1上线策略计划,4.4动态数据准备,4.7动态数据导入,3.1客户化配置,3.6实施进度重大调整,3.3系统单元测试,2.2调研分析,2.3目标体系调整,2.4总体设计,2.6业务流程详细设计,3.2定制化开发,1.2立项,1.3建立工作环境,1.5建立项目内部管理体系,1.6项目启动,1.7项目小组初级培训,2.8静态数据准备,3.5用户接收测试,3.4系统集成测试,4.2上线会议,4.3最终用户培训,4.5上线系统环境准备,4.6静态数据导入,4.8系统上线前检查,4.9系统上线,项目实施成功的保障 科学的项目组架构,项目实施成功的保障 全面的风险预估及充分的预案,项目实施成功的保障 全面的风险预估及充分的预案,项目实施成功的保障 全面的风险预估及充分的预案,项目实施成功的保障 知识转移,知识转移