第六章组织运行与组织变革.ppt

2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,1,教学说明,重点内容：组织制度、职权平衡、组织运行、组织变革关键词：组织制度、现代公司制度、集权与分权、组织变革本章学习目的学完本章后，你应当能够：理解组织制度相关内容了解现代公司制度理解集权与分权的作用理解组织变革的影响因素,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,2,本章主要教学内容,第一节组织运行一、组织制度二、组织制度体系三、现代公司制度四、组织制度优化五、制度化管理第二节职权平衡一、集权与分权二、组织授权,第三节组织运行机制一、产权规制机制二、现代公司的运行机制第四节组织变革一、组织变革的概念二、变革的需求三、组织变革类型,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,3,第一节组织运行,一、组织制度（一）概念：组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。（二）特点:科学性合法性系统性权威性强制性稳定性,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,4,二、组织制度体系,（一）组织的基本制度组织的基本制度是组织其他制度的依据和基础。它是规定组织（如企业）形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。（二）专业管理制度既是组织基本制度得以执行的具体保证，又是组织进行专业管理的具体手段。专业管理制度的具体内容和数量，因组织的业务性质不同而有所不同。一般应包括以下几个方面的内容:责任制度组织的技术规范业务规范个人行为规范,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,5,三、现代公司制度,（一）概念：现代公司制度，又称为股份制，为现代所有企业组织提供了一种较好的制度设计。（二）现代公司制度的形成原因随着现代工商业的发展，公司规模扩大，业务日益复杂化；股东人数增多，股权也愈来愈分散，公司原来那种大股东亲自担任高层经理人员、只有中下层经理人员才由支薪的雇员担任的做法越来越不能适应新的形势。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,6,（三）公司制度的特性,公司制度与传统企业制度（如个体业主制企业和合伙制企业）相比较，有两个鲜明的特点：公司是一个法人组织体，在独立的法人财产的基础上营运。公司是由一个公司治理结构来统治和管理的。任何治理都得靠有意志的人来进行。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,7,（四）现代公司的治理结构,公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构三个部分组成：股东大会股东大会有例行年会和特别会议两种。它一般由董事会组织召开。例行年会的主要内容是：讨论和批准公司年度报告、资产负债表、损益表和其他会计报表；修改公司章程；决定公司的合并或解散；讨论和通过董事会关于增减公司资本的建议；选举公司董事；讨论和批准董事会提出的股利分配方案。董事会董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会由股东大会选出，代表全体股东的利益，负责制定或审定公司的战略性决策，并检查其执行情况。董事会的主要职责是：制定公司的经营目标、重大方针和管理原则；挑选、委托和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系;提出盈利分配方案，供股东大会审议。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,8,执行机构公司的执行机构由高层执行官员(包括总经理、副总经理等)组成。这些高层执行官员受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。执行机构的负责人也称为首席执行官员(chiefexecutiveofficer，简称CEO)，通常由总经理担任，有时也由董事长担任。一般地说，首席执行官员的主要职责是:执行董事会的决议;主持公司的日常业务活动；经董事会授权，对外签订合同或处理业务;任免经理人员;定期向董事会报告业务情况，并提交年度报告。首席执行官员领导下的执行班子包括:总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,9,四、组织制度优化,优化组织制度要遵守以下基本要求:组织制度要从组织的需要出发，以组织的实际状况为基础；优化组织制度要以加强科学管理、尊重人为中心；制度要系统配套；制度的修订要有广泛的群众基础；要定期和不定期地审视组织制度；要强化制度执行监督和管理；,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,10,五、制度化管理,制度化管理的主要特点有:以岗位责任制为核心，明确各种岗位酌权利和义务；根据在组织内的职位权力的大小，通过制度的形式建立组织的指挥体系或等级系统；强调制度化的管理，所有权与经营管理权相分离；组织成员的关系必须以理性的组织制度为准则，不受成员个人感情因素的影响；组织中人员的任用，完全按照职务上的要求，根据正式考试或教育训练后人员所获得的适合组织需要的技能程度来决定，每一位受任用的人员必须在素质、业绩上称职。制度管理规定，管理者不可随意免去下属的职务。管理者是一个职业阶层。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,11,第二节职权平衡,一、集权与分权（一）概念：集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用。（二）过度集权的弊端不利于合理决策不利于调动下属的积极性阻碍信息交流助长组织中的官僚主义,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,12,(三）职权分散化的重要意义,分权有利于组织决策的合理化职权分散化以后，组织的决策权不再完全集中在最高管理层，而是将某些决策权适当地分配给了下属各有关单位，使它们有了一定程度的自主权，能够根据各单位的具体情况和所面临的形势与任务作出决策，增强了决策的灵活性与及时性。分权有助于培养组织管理专家职权的分散化意味着赋予了中下层管理人员更大的自主权力，同时也交给了他们更大的责任，对权力的运用本身就是一门管理的艺术，也是一门高深的学问。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,13,(四）衡量分权程度的标志,决策的数量组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。决策的范围组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。决策的重要性组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。决策的审核组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越大。如果作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越小。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,14,（五）影响分权的因素,集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。影响分权程度的因素有:决策的代价：政策的一致性：组织的规模：组织的成长：管理哲学人才的数量和素质控制的可能性职能领域,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,15,实现分权的途径,一是制度分权:是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；二是工作中授权:促使管理者在工作中充分授权。是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,16,二、组织授权,（一）授权分析授权是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。（二）授权的内容分派任务。向被托付人交待任务。委任权力。授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作；明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。（三）授权的原则重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。明责原则。适度原则。不可越级授权。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,17,授权的意义,（1）有利于组织的运转在一个组织系统中，各工作单位、部门和职位都承担着一定的职责，为了履行职责，上级就要给下级授予一定的权限。（2）有利于减轻领导者的工作负担，以集中精力抓大事。缺乏授权，包办一切，必然降低领导效率。（3）有利于调动下级的积极性，发挥部属的才干。权力意味着责任，它有利于下属发挥主观能动性，努力做好本职工作。（4）充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,18,（四）授权的特点上级必须通过他的职位把职权授予下属。授权不等于授责，授权不等于放任不管，授权不是上司的一种个人行为，而是一种组织行为。职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的。职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。权力既可以授出去，也可以收回来，,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,19,(五)授权的心理障碍,常见的心理障碍包括:害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,20,(六）建立有效的授权控制方法,1。有效授权的基本原则仔细选择授权对象;明确责任，清楚地分配任务。在绩效目标和标准上达成一致。在时间绩效上达成二致。授权，允许其他人独立行动。对他人表示信任提供绩效支持。提供绩效反馈。承认并强化进步。在出现意外时提供帮助。不要忘记你对绩效成果的责任。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,21,2。授权的控制方法和技巧,要对准备授权的下属进行严格地培养，便之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的工作任务。权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地加强，不要让下属一下子责任过大，要让他们在实际工作中逐步积累工作经验。当下属在工作中发生差错时，要能及时纠正并加以指导，当下属工作出色时，也应及时加以赞扬，以增强下属的自信心。当下属的工作严重失误，或可能危及经理及下属的职位时，经理人员应能立即收回权力或完全接手过来。要建立正常的工作报告制度、绩效考核制度、预算审计制度等必要的控制措施。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,22,3。建立合理的奖惩制度,仅仅授权是很不全面的，下属接受了授权，在他的权力扩大的同时，他所承担的责任也加重了，此时为了体现责、权、利平衡的原则，对他的奖惩制度也相应地建立起来。这种奖惩既可以是金钱物质的，也可以是名誉、声望、地位等精神方面的，精神上的奖赏比单纯物质的奖赏甚至更具有刺激，洼，使授权更有权威性。4。注意克服授权中的若干缺点：不作明确的或完整的授权，仅作部分的授权；虚假的授权；作与完成任务的要求不一致的授权，其结果是影响任务的完成。在授权的同时又表现出对下属的不信任，犹豫不决；刚刚授完权又马上把权力收回去，反复无常，令下属左右为难。授完权以后就以为万事大吉，疏于对下属的监督与管理。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,23,第三节组织运行机制,一、产权规制机制（一）现代公司的产权结构与组织行为现代公司产权结构的一个重要特点是在所有权分散基础上的两权分离。（二）内部产权规则现代公司的内部产权规则是将复杂的产权关系规范化，这将有利于公司的运作和管理。具体内容包括:1。资产体系界定2。产权控制它包括股权结构控制、资本金利润率和资产负债率控制、产权控制层次设置等。3。产权控制规范它包括资产委托或授权经营的程序，资产保值增值指标体系、资产变更控制条例等。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,24,二、现代公司的运行机制,（一）动力机制公司的动力机制，是指公司从事经济活动具有内在推动力的基木动机、目标或目标系统。（二）决策机制公司的决策机制是指公司能够自主地作出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策性决定的可能性。（三）信息机制公司信息机制，是指公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道。（四）竞争机制竞争是市场经济中必然存在的现象，是企业(包括公司)作为独立的商品生产者和经营者的正常行为。（五）约束机制利益约束机制预算约束机制财产约束机制（六）社会责任公司有社会功能，公司不仅是经济组织，它同时也是社会组织，存在于一定的社会环境中。因此，公司运行机制应包括其履行一定的社会责任的行为,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,25,第四节组织变革,一、组织变革的概念组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程,变革过程模型,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,26,影响组织变革的主要因素,战略组织结构是实现组织目标的手段，目标源于组织总战略，结构必须服从战略。环境在稳定与不稳定环境中，形成两种组织，即机械式组织和有机式组织。技术从生产作业技术来看，计算机的运用，促使生产技术向非常规化演变，因此促进管理组织结构变得有灵活性和有机性特征。组织规模和成长阶段直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等结构。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,27,二、变革的需求,外部或内部的力量在组织内部会转化成一种可预见的变革需求。外部力量：外部变革的动力源自于外部环境的各个方面，包括：客户、竞争者、技术、经济力量和国际竞争。内部力量：来自于内部活动和决策,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,28,变革的动力,变革的动力是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。外部动力：主要是外部环境的变化，市场变化、资源变化、技术变化、一般社会环境变化。内部动力：主要来源于企业战略的调整、管理人员的调整以及组织结构的调整。引起的人的变化、组织基础条件的变化、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,29,变革的阻力,变革的阻力是指人们反对变革、阻绕变革甚至对抗变革的制约力。阻力来自：来自个体对变革的阻力（经济利益、安全、求稳心理、求全心理、保守心理、习惯、对未知和不确定性的恐惧）来自群体对变革的阻力（群体规范冲突所造成的阻力、人际关系变革所造成的阻力）来自组织与领导方面的阻力（结构性变化、变革范围的有效性、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁）,2007.7,重庆大学经济与工商管理学院管理系,30,三、组织变革类型,组织变革的类型包括:战略变革、技术变革、产品变革、结构变革和文化变革。结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统。成功的结构