与管理的六脉神剑.ppt

北大总裁EMBA 心智模式与企业管理，执行力和团队建设，第一部分：执行心理模式，第一篇执行心理模式，一.谁在工作(一)谁在工作(二)谁在工作(三)以什么态度工作(四)为自己工作为了自己放弃工作(六)你是谁的主人，在职场上，想生产、但是到底是什么呢，在股东、所有者、经营者、地主的责任感下工作的柳传志，第一篇执行的心理模型，第二.成功的心理模型(一)贫困的意思(二)春种秋可惜(四)厚德载福(五)人水滴恩人在涌泉通报，第一篇执行的心理模型，第三.游戏(一)围棋：大局观，弃子(二)桥：合作，双赢(三)麻将：支持住宅，看下家，打败门和敌三家，自己是胜利者，第二篇执行中的角色定位上级弟子，本冈能干的工人，下级教练，工作，人，全球(空间)，先进(时间)，第三篇的管理，一.管理管理：北门的钥匙，决定权“北门的管理”左传鲁僖公十四年处理：玉纹章，管理，合理顺序，遵守规则的工作第三篇管理，二.两类管理行为(一)工作(二)管理人员，第三篇管理， 三、四种管理能力(一)执行能力(二)创造性解决未知问题的能力(三)沟通能力(四)领导能力是激励和使用能力，第三篇管理(一)执行是做好职务内部工作。 (2)执行能力有能力做好工作。 (3)不同级别的管理人员执行的内容不同。 职业指南：1 .以执行为前提2 .结果是执行的重点3 .过程是执行的保障4 .掌握过程各阶段必须掌握的能力和法规，第二部分：执行，第一篇：执行例行公务例行公务：构建以战略为导向的执行体系，进行案例分析，(1) 案例分析：在飞往深圳的航班上，做案例分析，(2)在案例分析中思考，这个案例对你有什么启发？2 .结合管理中的执行问题考虑什么？ 执行必须从战略开始！ 什么？ 什么？ 二执行从战略开始，(1)战略实施节点图、战略、顾客、过程、人员，二执行3354从战略开始，(2)构建战略导向执行系统的构想1 .说明，重建过程2 .确定部门职责和工作任务3 .在各员工头部执行职责，执行三流程序管理过程管理过程是为完成某一目标和工作任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。(2)程序运行结果；和(3)程序运行结果；和(4)程序重建；和(1)起点；客户需求BPRB:企业(组织) P:业绩R:设计重新设计大幅提高目标：业绩的流程，流程执行结果(3)流程重新设计2 .例如种鸡、鸡、肉鸡、屠宰、冷藏、运输、出口、饲料、玉米基地、兽药、三流程执行结果，(3) 流程再造3 .流程再造的重要性(1)所有劳动都要保证流程在一个流程制度中正常运行，(3)流程所需要的条件都必须执行，(4)所有流程都需要持续分析，有可能提高(6)出现问题时，必须立即改善整个组织应该作为团队工作；(7)全体人员接受教育和训练，执行三流程序；(4)程序管理程序设计组织机构；1 )组织机构设计原则(价值链原则)；供应； 根据生产、销售、财务、三流程控制的执行结果，(4)程序管理程序设计组织机构2 .根据实例，种鸡，鸡，肉鸡，屠宰，冷藏，运输，出口，基地部，生产部，销售部，三流程控制的执行结果，(4)程序管理例如(某办公用品公司)，行政支持程序，售后服务程序，销售程序，三流程序的执行结果，(五)保证程序在制度中正常运行的1 .肉的出血率下降的原因，宰杀，落毛，开孔，取鸡尖，取鸡爪，鸡翅取鸡胸、取鸡头、取鸡架、取鸡架、取鸡架.三流程序的执行结果如下： (5)在制度中保证流程正常发挥作用2 .制度是企业为了保证管理流程正常发挥作用而制定的每个员工都应该遵循的行为标准。 三流程序的运行结果是，(5)确保流程在制度中正常运行的3 .制度发挥作用的机制(1)制度对每个员工都起作用，期望通过害怕报酬和惩罚的心理来执行。 (2)制度是强制性的，违反必须受到处罚。 (3)持续执行制度，确保员工有制度要求的自觉行为、三流程序的执行结果；(5)确保程序在制度中正常运行；(4)制度分类；(1)规范制度：应该怎么做，对不应该怎么做的规定，应该做什么，不应该做什么的规定。 (2)责任制度：对于某个工作应该做到什么程度，怎么办？ 无法规定怎么办。 (3)激励性制度：激励员工创新，为企业做出贡献的规定。、四确定部门的执行内容，(一)以公司战略为焦点的部门责任节点图，总战略，生产部，人事部，研发部，战略，顾客，流程，人，战略，战略，流程，顾客，人，顾客，流程，人，顾客，流程，人(二)部门间的合作关系节点图，人事部，供给部，生产部，供给部，人事部，研发部，综合战略，、研发部、四确定部门的执行内容(3)以确定部门执行内容的两个方面为部门的执行内容：(1)着重于公司战略的部门目标体系(2)着重于公司战略的其他部门的工作内容.4)确定部门的执行内容(4)将部门的管理目标分解为个人， 确定员工执行内容(1)岗位管理文件1 .一般岗位管理文件构成(职务说明书) (1)职务名称(2)职务责任(3)职权(4)工作任务(5)工作基准(6)工作时间(7)工作描述(8)工作资格(9)训练内容(10 )制定待遇和晋升途径，确定员工执行内容(2) 岗位管理文件2 .制定最新研究成果案例：“某岗位管理文件”确定5个员工的执行内容，(2)岗位管理文件2 .最新研究成果岗位管理文件结构：(1)管理手册(2)工艺文件(3)标准文件，确定员工的执行内容，(2)岗位管理文件2 .制定最新研究成果， 能够操作的岗位管理文件(1)作业指导书(2)审查文件(3)研修文件(4)采用文件(5)制作工资文件，六用业绩管理推进执行的成功，(1)明确审查目的(适合度审查还是选考审查) (2)确定审查内容(业绩、职业道德能力) (3)确定科学得分(4)及时反馈(5) 从业绩审查到业绩管理的过度，六用业绩管理推动执行成功，例如：“某公司的审查方案”一.经营管理暗点经营管理暗点：(1)(2)(3)经营管理亮点：(1)(2)(3)说明：暗点/亮点只能从以下三个方面各选一个。 核心评价指标完成的暗点和亮点：(1)利润增加(2)资金周转(3)收入增加(4)成本控制核心竞争力提高的暗点和亮点(1)顾客投诉和满意度(2)顾客服务管理(1)组织氛围(2) 实施变革创新双核心绩效指标的完成情况1 .比去年同期增减的原因和分析(限200字)2.改善措施和效果预测(限200字)，三客户满意度调查分析1 .分析说明(限200字)2.改善服务措施(限200字)，四组织学习和成长1 .分析说明(限200字)2.改善措施(限200字) 第二编：临时事务的执行第二编临时事务的执行，解决临时事务工作是执行中的常见问题。 临时事务的原因：1 .发展中的组织管理不规范2 .机构重组初期或组织临时人员短缺3 .经营方向变化4 .环境变化5 .意外接到确认命令后，命令的三要素：1.2.3 .职业指南：向下传达命令(1) 好的命令特征1 .管理游戏： 下命令2.好的命令特征(1)明确(2)简洁(3)逻辑程序，向下传达命令，(2)命令前的思考1 .想得到什么结果？ 2 .谁适合做这项工作？ 3 .实现目标需要采取哪些步骤？ 4 .如何简化指示让员工理解？ 5 .员工执行这些步骤需要培训吗？ 6 .新的指示会影响部门运作的其他方面吗？ 二下传达命令，(三)如何传达命令1 .说明为什么执行这个命令。 2 .命令简洁，必须把命令分解成几个逻辑步骤。 3 .询问员工是否知道命令。 4 .在执行指令的问题上，可以考虑员工的反馈，特别是反对意见，基层员工有完成工作的良好建议。、三执行标准、执行四个标准： (一)按标准120%完成领导安排工作(二)有团队(三)随时为领导提供必要信息(包括自主复命制)(四)协助其他部门完成任务指南：的服从，美德完善执行是成功的关键，四报告和复命2 .一天以上完成的工作，每天在工作结束前报告进展情况。 3 .如领导要求，可口头报告。 4 .书面报告应简洁简洁，数字准确。 5 .坏消息应立即报告，严禁传达喜讯不要担心。 职业指南：不报告和复活等于不工作。 领导盲目了解自己部门工作进度的信息，等于把领导炒热锅里的蚂蚁。 四报告和复活，(二)不能按时完成工作的报告和复活是1.2.3 .指南：第三篇：执行中突发事件，第三篇执行中突发事件，突发事件能否顺利处理不可避免的突发事件，是测试管理者执行能力的尺度。 突发事件是指在管理过程中突然发生的、对组织产生巨大影响的事件。 二是分析案例：“幼儿园”，解决三个问题的思路，实质追究问题临时对策分析原因对策，防止再次发生的标准化。第四篇：解决执行中的未知问题，第四篇解决执行中的未知问题，解决未知问题的能力是进入更高管理领域或领域的许可证， ECRS是否能够排除考虑原则的某项工作-e能否改变某项工作顺序-r能否简化某项工作-s应遵守ECRS思考原则。 否则改善问题就可以深化重复思考，甚至是无效劳动，2，5w1H思考方法，内容，思考程序5 w1h思考方法可以深化改善工作，包括三上及问题思考、问题、规范的有无、规范的有无、训练的把握、检查的执行、规范的有无、训练的有无、训练的未训练、检查的执行、训练的把握、 检查的执行，检查的执行，规范的不合理的修正，合理的执行，四现场分析的思路4M，材料，品种多，包装材料多，剩下的多，送来的多，方法，人员管理不规范，人，技能，素质，机械，个别设备的生产能力不足，过时的低效率， 五戴明环(在认识论改善中的应用)，(一)戴明环“PDCA”是p计划d对c检验(标准化) a处理(调整)，六现场管理“5s”，(一)整理： 1、区分有用和无用2、去除无用，留下有用的。 (二)整顿： 1、留有用处后，按规定妥善放置2、定位、复位、显示，保证使用方便。 (3)清扫： 1、清扫、去污、去混乱2、清扫过程具体数量和质量要求。 (四)清洁： 1、清洁需要高标准。 例如环境、灰尘也不染，油漆是底色，铁是光2 .保持整理、整理、清扫和清洁的成果，根除污染源、质量污点和安全危险。 (5)素养： 1、员工养成良好的习惯，自己做好整理、整顿、清扫、清洁的工作2、5S，改变每个岗位的规范和每个人的行为习惯。 七用分解的想法解决问题，(一)买那里的房子？ 七是用分解的思路解决问题，(二)影响购房的因素是1 .价格2 .地点3 .周边的辅助环境4 .住宅环境5 .上升空间，七是用分解的思路解决问题，七是用分解的思路解决问题，分解：分解是把整体分解为个别部分来认识的方法。 分解不是把整体分解成部分，而是深入事物内部。八是综合思路解决问题(1)人员流动因素升级机会不足(6人)，上司信任不足(人)，工作和职业追求不足(10人)，提高技能机会不足(8人)，与上司关系紧张(1人)，没有决策权(2人)， 研修机会不足(18人)，对全体工资待遇不满(6人)，自己创业者(2人)，健康原因(3人)，配偶岗位变化(1人)，上班交通太(21人)，福利不满(2人)，与部下关系紧张(1人)，直接上司无能(2人)，工作责任过重(2人)， 技能不发挥(12人)，工作责任不明确(6人)，综合思路解决问题(2)人员流动原因分析(1)职业发展原因(缺乏提升机会的6人，工作和职业追求不一致的10人，技能不发挥的12人) 28(2)能力发展和成长原因(技能提高机会不足的8人， 研修机会不足的18人) 26(3)人际关系原因(与上级关系紧张的1人、与下级关系紧张的1人、上级信任不足的1人)3(4)员工的个人原因(创业2人、健康的原因3人、配偶工作地点的变化1人、上班交通花费时间的21人) 27(5) 报酬原因(对总体工资待遇不满意的6人，对福利不满意的2人)8(6)工作制度等原因(工作责任重的2人，工作责任不明确的6人，没有决策权的2人) 10，8以综合的思维解决问题(3)人员流动原因的数理统计分析，8以综合的思维解决问题(4) 解决问题的对策(员工、管理者、环境) (1)问题集中在三个领域(2)职业发展原因、能力发展和发展原因相近，可能缺乏双向的成果理念和职业生涯规划。 (3)生活因素在职工个人原因中占主要因素，应从招聘角度解决(4)对策可以通过分析方式解决，八是综合思路解决问题，综合：一体认识事务各部分的方法。 九解决未知问题的智慧，(一)管理游戏：“海上遇难”说明你们驾驶游艇在太平洋行驶。 由于火灾，游艇的大部分和设备被破坏，正在慢慢下沉。 因为关键的航行设备被烧毁了，你和船员努力抑制火灾，所以不知道你们在哪里。 我想你们的位置在最近陆地南面或西南面1500公里。 接下来是火灾后保存的15个东西。 你们还有橡胶救生筏，能