向杜邦学安全生产PPT幻灯片

向杜邦学安全生产管理,标杆企业考察培训中心,1,安全提示紧急警报和逃生出口确保安全通道畅通坐时5点着地,2,分钟，你可以做什么？,3,学习内容,三、向杜邦安全学习行动篇,二、杜邦安全管理工具篇,一、杜邦安全管理理念篇,4,杜邦安全理念篇,4,杜邦公司简介及安全历程,1,2,3,5,十大安全原则启示,杜邦的安全有感领导,杜邦安全文化坐标,6,杜邦的安全保命条例,5,全球500强企业,1802年成立，做军火起家安全业绩举世闻名“本公司是世界上最安全的地方”,一、杜邦公司简介及安全历程,两个十倍,6,对比一下，看是否存在差距-杜邦人今天的安全行为,他们上下楼梯时，要手扶着扶手；我们他们上车后第一件事是系安全带（不分前后排)；我们.他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方；我们会选在.他们出差时，住酒店会选择比较低的楼层；我们会选择他们开会时或搞任何一项活动，第一件事是安全，要让所有人知道安全通道在哪？我们能否坚持他们停车时，一定是车头向外；我们会他们用的笔一定是笔头向内；我们会认为他们在工作时一定不会奔跑；我们他们开车时一定不会接打电话(不管是否用耳机)；我,7,1818年发生了一次严重的爆炸事故。那次爆炸使工厂夷为平地，还使100多名员工中的40多位员工遭到伤亡企业几乎面临破产。,8,这件事使老杜邦深受震动，他体会到如果不保证安全，企业是不可能继续存在了。痛定思痛，老杜邦做出了三个决策：第一，建立各级管理层安全负责制；第二，建立公积金制度，作为事故补偿；第三，建立员工关怀制度，对事故中受伤害的员工的家属，由公司抚养。,9,对安全管理的重视程度,是否彻底地警醒,10,里程碑事件,1805:雇佣第一位医生1811:第一次使用文字安全规则1900:使用标准操作程序1911：设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位1912:开始安全数据的统计1919:印刷和张贴安全规则1939:建立梯子安全规则1940:提出所有事故都是可以预防的1945:发起LTT锁定程序1950:推出工作外安全方案1966:开始工艺风险检查计划1982:第一部厂区安全手册启用1991：设立安全资源部门，安全经验输出1994:杜邦全面采用责任关怀1999:全面推广SHE（健康、环保、安全)综合体系,11,安全,健康与环境,公平对待员工,职业道德,(杜邦的核心价值),把安全作为引导企业成功的核心价值,良好的安全创造良好的业绩,不报告事故或谎报事故将涉及职业道德,12,1、所有伤害和职业病均可预防,“生活就是冒险的事业”“运气太差”“事故难免”“意外总是要发生的”,谬误,首要信念,二、杜邦十大安全理念,13,安全理念之2：安全是管理者的责任(要点：管理优先),1)安全管理的触角应涉及企业的各个层面2)其责任要求其直接参与安全管理3)每位管理者都应对上级管理层负责；4)每个决策者,管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。5)每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责,14,安全理念之3：所有安全操作隐患都是可以控制的(要点：程序控制),1.在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况时不允许跑步的；上楼梯必须扶扶手。2.“若不能肯定某工作是安全的，就不要做。”这不但是对杜邦员工工作的安全指南，他同样适用于杜邦对其承包商的要求。安全的工作是最经济的工作方式。”,15,安全理念之4安全是被雇用的一个条件,在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，安全管理和人事管理是等效的。安全作为雇佣员工的基本条件也是对员工的基本约束，当安全行为做为了雇佣的条件时，员工就会去遵守各项安全规章制度，如果不遵守，他就有随时被解雇的危险。,16,17,Diagram2,Diagram3,Diagram2,Diagram3,安全理念之5员工必须接受严格的安全培训(要点：全员培训),18,安全理念之6各级主管必须进行安全检查(要点：主管检查),各级主管进行安全检查应该是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为目的。,19,杜邦安全推进组织每个工厂都有中央安全委员会，下设若干安全分委会,1工艺现场（负责工艺流程与操作规程等）2安全活动（制定年度安全计划书）3安全评估委员会（负责安全状况评价，执行奖励）4职业安全（负责人机工程、员工健康保障）5空气质量6高危物料处理与运输7用工安全8承包商安全9工作时间外安全,20,安全理念之7发现安全隐患必须及时更正,没有发现隐患并不能表明隐患不存在。未暴露的隐患更可怕。,21,思路延伸：,在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因？1)哪些是可以当场解决的2)哪些是需要不同层次管理人员解决的3)哪些是需要投入力量来解决的4)重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类5)知道这个部门主要的安全隐患是哪些6)解决问题需要多少时间7)不解决会造成多大风险,22,8.工作外安全等同于工作内安全,工作外安全的典型实例家庭安全运动安全安全驾驶消费安全娱乐安全员工即使在家中受了伤也要向公司报告!,l,23,安全理念之9良好的安全就是一门好的生意(要点：安全价值),这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。,24,安全理念之10员工的直接参与是关键(要点：全员参与),员工是企业的根本，如果没有员工的参与，所有的东西都是一纸空文。,25,请用10分钟的时间写出你认为你的企业里应该推行的安全理念.,26,间接成本3to5timesDirectCosts,间接成本必需的管理时间劳动力补充超时延误出货被起诉维修损坏的设备和商品产品，生产力和质量损失不利的公共影响培训新员工信誉影响,:直接成本医疗费用赔偿金财产损失停产保险费増,直接成本$70billiontoUSindustrylastyearalone,安全事故的成本（直接和间接）分析,27,树立安全理念四阶段,理念认同,四,理念渗透,二,三,理念内化,一,理念确立,28,安全理念渗透方法,29,3.不可触碰的安全保命条例,30,安全保命条例一,任何人不能违反上锁，加标签，清理和试车的程序。,31,安全保命条例二,任何人不得违反受限空间进入许可的程序。,32,管理层承诺受雇的条件害怕/纪律规则/程序监督控制,强调,和目标重视所有人培训,个人知识,承诺,和标准内在化个人价值关注自我实践,习惯个人得到承认,帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉,依赖,独立,本能,依靠人的本能以服从为目标将职责委派给安全经理缺少管理层参与,自然本能,严格监督,自主管理,团队管理,伤害率,互助,贵公司现位于哪个阶段?,贵公司的目标是达到哪个阶段?,多久能达到目标?,5、杜邦安全文化模型,33,二.杜邦安全管理工具篇,1、安全观察与沟通六步法2、“LTCT”、“DNT”等工具的讲析,34,35,36,目的,实施上锁/挂牌来防止由于危险能源意外释放而造成的人员伤害或财产损失。,LTT上锁挂牌,37,能源,电热液压辐射.,.但与能量相关的.弹力悬浮件.,WhatLTT的对象?,38,什么是LTCT?,在有危害能源存在的设备/系统上非正常操作前，必须先完成的四个步骤。按先后顺序：第一步：上锁Lock-L第二步：加标签Tag-T第三步：清理Clear-C第四步：试车Test-T,39,电柜开关,设备开关,水源阀门,插头锁,插头锁,气源阀门,40,LTCT的基本原则,设备或系统,41,对不起！忘了LTCT-,42,什么是DNT？,源于在严重的和重复的伤害的经验上。是“手部安全”管理计划的一部份。一个防止人员伤害的重要工具。,DoNotTouch（DNT）禁止触摸,43,目的,DNT计划阐述了机械、行为和设计相关的安全问题，旨在消除涉及触摸运动的产品和设备的上臂和手的安全事故。,DNT标识,44,DNT例外原则,除了在满足以下条件，禁止用手或用手拿着的物品触摸（或接近）由动力驱动的运动中的产品或设备。该工作是必需的，且非触摸运动的产品或设备不可。该工作有完整的例外安全操作程序，操作程序已被批准。员工已接受该操作程序的培训。员工100%地按操作程序进行操作。最终的目标是“零”触摸，这也是说要消除所有的触摸从而消除所有的潜在伤害。,45,记住!,触摸是例外，而不是规定，禁止触摸才是规定。除非例外,无论何时你都要避免触摸运动中的产品或设备。鼓励使用工具代替手来帮助减少触摸引起的危险。,46,防止触摸伤害,对于所有存在夹手危险的区域或设备应通过加装安全罩，如没有可能装防护罩,可采用其他的保护措施。如：防护网最佳方案急停装置安装急停线或杠,防止接近夹点红外线感应用以防止接近夹点(区)标志设立“夹点”标志以警示,47,杜邦安全管理行动篇,1、个人安全行动计划2、安全责任的落实3、安全培训4、安全文化建设,48,49,50,51,企业负责人,安全管理者,生产管理者,员工,责任与落实,51,安全责任从三个层面得到落实，安全职责真正归位,落实安全责任,基层：属地划分清晰，员工树立“我的安全我负责，你的安全我有责”的属地意识，基层安全团队建设氛围浓厚,属地主管,直线领导,直线领导：各级领导对安全的理解和支持增强，以更多的实际行动参与到安全管理中,直线组织,直线组织：能够履行部门安全职责，及时解决基层问题，并与基层互动交流,安全职责的落实,52,工作载体,1、制定履行安全承诺；2、个人安全行动计划；3、开展行为安全审核。,1、管工作必须管安全；2、主管业务范围安全事务；3、职能合理，责权一致。,1、岗位日常巡检；2、工作前安全分析；3、作业许可管理。,属地管理,领导层,基层员工,职能部门,落实责任制,有感领导,直线责任,安全案例,53,（1）谁主管工作必须负责相关的安全管理,“谁主管、谁负责”原则的具体体现；落实“任何决策优先考虑安全”的载体；履行直线责任，推进属地管理的基本要求；安全管理本质内涵是管理者管理安全。,直线领导内涵及意义,54,（2）履行管理者职责的具体体现,要求,管理者,参加现场安全审核,了解安全管理现状,制定整改控制措施,推动体系持续改进,内涵及意义,55,第56页,（1）涵义：落实各项工作的负责人对各自承担工作的安全管理职责，做到“谁主管谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责”，具体表现如下：,对安全管理全面负责,直线责任,各级主要负责人,各级职能部门,对本部门分管的业务范围内的安全工作负直线责任,分管领导,对分管工作范围内的安全管理工作直接负责,各级安全管理部门,对本单位安全工作负综合管理和监督责任,2、直线责任,56,第57页,改进完善各职能部门和管理岗位的HSE内涵职责；职能部门人员制定实施个人安全行动计划；职能部门领导参与行为安全审核；各级管理者对其直接下属进行HSE培训。,（2）如何落实直线责任,将安全管理融入到生产经营业务管理流程中，真正做到“管工作管安全、管业务管安全”,57,各级职能部门均需结合具体管理工作明晰自身安全职责；管理者通过逐级下达目标指标实现安全责任的有效传递；通过逐级培训指导，提高职能部门人员的安全管理能力，促进安全目标指标的实现；通过过程管理和逐级考核，一级管理一级，实现一级为一级负责。,（3）落实直线责任的具体要求,58,生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。,3、属地管理,（1）涵义,海尔,59,划分属地范围；明确属地主管；落实属地管理职责。,（3）如何落实属地管理,60,1）划分属地范围,属地的划分主要以工作区域为主，以岗位为依据，把工作区域、设备设施及工器具细划到每一个人身上。,举例：对操作人员来说，他的属地是他的岗位区域；对维修人员来说，他的属地是他的维修工作区域；对办公室人员来说，他的属地是他的办公区域。,第61页,61,各部门应将对所辖区域的管理落实到具体的责任人，做到公司所属的每一片区域、每一个设备（设施）、每个工（器）具、每一块绿地、闲置地等在任何时间均有人负责管理，可在现场设立标示牌，标明属地主管和管理职责。,2）明确属地主管,62,3）落实属地管理职责,1、管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全；2、对本区域的作业活动或者过程实施监护，确保安全措施和安全管理规定的落实；3、对管辖区域的设备设施进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告上一级主管；4、对属地区域进行清洁和整理，保持环境整洁。,第63页,63,案例,这场培训有哪些值得学习的地方,64,第1安全培训理念,一线作业人员2)生产管理者,全员安全培训,重在营造安全气氛塑造安全文化氛围,全员高管中层行政科室人员,杜邦的安全培训,65,新员工安全培训,第2个问题,66,安全培训上完课不就是结束了吗？,培训的结束，只是行动的开始。,第3个问题,67,第2内容的创新,把内容与某件事或与之相关联的进行链结。,兴趣点,琢磨点,新奇点,68,第3安全培训形式的创新,分组学习,69,第4安全培训环境的创新,70,行动学习,视频辅助,游戏体验,情景模拟,案例研讨,角色扮演,授课方式,第5安全培训授课方式的创新,71,第6评估与激励,评估：讲师（调查问卷）学员（写心得体会，说，岗位展示）,反应评估：评估被培训者的满意程度；,学习评估：测定被培训者的学习获得程度；,行为评估：考察被培训者的知识运用程度；,成果评估：计算培训创出的经济效益,72,激励对老师证书，感谢信对学员证书,公告,73,安全培训的几个效应,首因效应近因效应情感效应,74,安全培训管理原则,员工必须接受与岗位相关的HSE培训。员工应定期进行HSE再培训。一切培训活动以满足岗位实际需求为核心。培训方式以在岗培训、辅导为主，脱产培训、讲授为辅。HSE培训内容以HSE管理规范、程序、操作规程为主。培训下属是各级直线领导的职责之一。直线领导对其下属岗位胜任能力负责。,案例,75,HSE培训管理流程,培训什么？,什么时候培训？,怎么培训？,培训的怎么样？,培训记录培训档案（培训矩阵）,76,岗位基本技能要求；岗位风险；岗位操作规程；HSE管理规范、程序等；相关法律法规及其他要求；人员、技术和设施变更；HSE审核的结果；业绩考核的结果；岗位能力评估的结果；事故和意外事件的教训；应急演练与应急反应的总结；HSE表现分析与改进机会；本单位HSE方针、目标、指标；再培训。,培训需求分析：,77,培训实施者：,企业最高管理者直线领导