第三章--产品与服务供应链绩效-2011fall.ppt

1,第三章产品与服务供应链绩效管理,信息管理与工程学院,2,第一节概论,评价所有者或管理者或第三方对个人、组织、行业、社会的经管或运行结果的专业性价值评判，注重全面深入解析结果的优劣原因与挖掘价值源泉。绩效具有两个基本特征：(1)过程效率与最终结果的统一：优秀的事物总是高效过程与高质结果的统一；(2)是一个综合性概念，即不单单指经济效果，还具有社会、政治、伦理的意义：影响事物效果的因素是多方面的，单角度地评判难以客观公正刻画事物的本质。,第一节概论,绩效评价基于目标对运行结果的衡量，也就是采用特定的指标体系，对照一定的标准，按照一定的流程，通过定性、定量分析，对在一定时期的运行结果，做出客观、公正、和准确的综合评判。供应链绩效评价Bowersox(1998)将供应链绩效评价定义为系统评价方法,认为对总的供应链绩效和效率的日益重视,要求提供能总体透视的衡量方法。这种透视必须是可以比较的,并既能适用于机构的功能部门,又能适用于行政渠道。,3,第一节概论,供应链绩效评价指围绕供应链的目标,对供应链整体各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的事前、事中和事后的分析评价(马丽娟等,2005)。是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对供应链一定时期的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。,4,第一节概论,供应链绩效评价作用诊断供应链运行状况激励供应链成员协作供应链绩效评价的对象是供应链，而不是单个企业或职能部门，其绩效指标状况取决于供应链成员协作。,5,第一节概论,供应链绩效评价原则：评价指标必须与供应链目标相一致或正相关。应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。要能反映整个供应链的运营情况“而不仅仅反映单个节点企业(或部门)的运营情况应重视对供应链业务流程的动态评价“而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量注重定性衡量和定量衡量相结合、内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调财务指标和非财务指标并重“关注供应链长期发展和短期利润的有效结合”实现两个目标之间的有效传递,6,第一节概论,绩效与成员企业绩效关系作用,7,第一节概论,供应链绩效构成层次战略层面的供应链绩效供应链战略绩效的首要表现是与竞争战略匹配。由于供应链管理是由不同企业构成的，由于企业之间存在较大的差异，不同企业之间的竞争方式和竞争目标又不同。如果要想增强供应链管理的整体效益，就必须考虑不同节点企业竞争战略与供应链战略的适应程度，只有企业的竞争战略在一定程度上满足供应链战略才能发挥出供应链管理的绩效优势。计划层面的供应链绩效供应链在供需协调上的绩效表现。由于供应链所处环境的变化，供应链计划要能够对所处的环境和未来的发展趋势能够有一定响应。通常供应链计划通过包括需求预测准确性、情景分析等制定计划，使未来供给和需求能匹配。,8,第一节概论,供应链绩效构成层次运营层面的供应链绩效供应链要在正确的时间、把正确的产品、以正确的形式和质量、以合适的成本送到正确的用户处，需要借助供应链运营完成。运营层面的供应链绩效就是反映这个过程中供应链状况的。比如考察供应链交货情况我们用准时交货比率、提前交货比率。考察是否以正确的质量时，可以考察产品合格率、废品率、退货率等。考察供应链交付成本度量产品运输的准时率、运输产品的数量准确率、运输产品的货损率进行衡量。考察服务质量通常通过缺货率、供应比例、准时交货率、供货的时效性等反映供应链运营绩效。,9,第二节供应链绩效评价步骤,10,目标指标目标值行动方案任务平衡记分卡工作过程,第三节供应链绩效评价方法,供应链绩效评价方法ROF标杆法(Benchmarking)BSCSCOR,11,第三节供应链绩效评价方法-ROF,供应链绩效评价方法-ROFBeamon还提出了定量方法度量数量柔性（改变产出水平数量的能力）、交付柔性（改变计划了的交付时间）、混合柔性（改变生产产品种类的能力）和新产品柔性（引入和生产新产品包括现有产品修改的能力）。,12,第三节供应链绩效评价方法-标杆法,供应链绩效评价方法-标杆法标杆法是美国施乐公司确立的经营分析方法“以定量分析自己公司现状与其他公司现状“并加以比较”标杆法中将同行业中出类拔萃的企业作为企业测评基准，在向他们学习的过程中去发现这些企业是如何取得这些成就的，并利用这些信息作为制定企业绩效目标的基准，迎头赶上，并进而超过之。标杆企业的选定也不仅局限在同行企业内。在建立标杆的过程中，可以在企业所处供应链内选取功能活动具有共同性的优秀企业作为标杆，从合作伙伴中获得标杆信息往往比从竞争对手那里更容易，在现代企业管理方法中”标杆法得到了越来越多的应用。标杆法广泛应用于建立绩效标准，设计绩效过程，确定度量方法及管理目标上。,13,第三节供应链绩效评价方法-标杆法,标杆管理类型：按标杆管理对象分内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理和通用标杆管理按标杆管理重点分产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理,14,第三节供应链绩效评价方法-标杆法,如何实施标杆管理企业有明确的战略定位是应用标杆管理的前提。透彻认识标杆管理，注意现实情境，是应用标杆管理的必要条件突破行业界线，选择最合适的标杆对象。在学习中创新是突破标杆管理局限的关键。,15,第三节供应链绩效评价方法-标杆法,16,美国美孚石油加油站的经营标杆管理案例见辅助材料,17,第三节供应链绩效评价方法-BSC,供应链绩效评价方法-BSC其核心思想反映在一系列指标间形成平衡：短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。应用于供应链的平衡计分卡把财务、客户、经营过程和学习与发展水平四个方面视作综合评价供应链绩效的重要方面。它不仅能够反映供应链业务流程集成的绩效，而且能够反映整个供应链运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。,18,第三节供应链绩效评价方法-BSC,19,持续创造价值,未来提供？,满足顾客需求,内部效率,客户满意,20,图基于平衡记分卡的供应链绩效因果示意图,21,获得同类企业运作绩效的定量化信息，进而建立参照一流（best-in-class）绩效水平的内部目标,标杆比较,刻画获得一流绩效的管理实践和软件解决方案,最佳实践,SCM运作参考模型,弄清楚业务流程的现状（“as-is”），以便明确未来的期望状态（“to-be”）,业务流程建模,SCOR把业务流程建模、“标杆比较”（标杆比较）、和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。,刻画获得一流绩效的管理实践和软件解决方案,获得同类企业运作绩效的定量化信息，进而建立参照一流（best-in-class）绩效水平的内部目标,弄清楚业务流程的现状（“as-is”），以便明确未来的期望状态（“to-be”）,SupplyChainOperationsReferenceModel,SCM运作参考模型-SCOR模型,SCM运作参考模型-SCOR模型,23,信息系统,战略联盟,业务流程分析,公司战略,#,水平,图解,注释,1,2,3,4,配置层,(流程种类),流程构成,(流程分解),计划,交付,制造,采购,公司在层次2的核心“流程种类”中选择实现“配置-到-订单”的供应链。通过选择供应链配置，公司制定运作策略。,层次3定义了公司在选择的市场上成功竞争的能力，包括:流程元素定义流程元素信息输入和输出流程绩效指标最佳实践,及其适用场合支持最佳实践的系统能力系统/工具,实施层次,(分解流程元素),在层次4，公司执行实施具体的供应链管理工作，定义了取得竞争优势和适应经营环境变化的供应链实践。,供应链运作参考模型,最高层次,(流程类型),层次1定义供应链运作参考模型的范围和内容，这里确定了竞争绩效目标的基础。,不在,范围,描述,Balance产品采购with,产品Requirements,EstablishDetailed,产品Plans,Identify,Prioritize,andAggregate,产品Requirements,Identify,评估,andAggregate,产品采购,P3.1,P3.3,P3.4,P3.2,SCOR包含3个层次的流程,退货,退货,第一层流程类型,一系列流程：为平衡总需求和总供给而安排一系列流程活动的集和，这些活动能最好的满足采购、生产和交付的要求。,一系列流程：采购货物和服务以满足计划或实际需求的流程,一系列流程：为满足计划或实际需求，将产品转换到成品的状态所涉及的流程。,一系列流程：为满足计划或实际需求，将成品和服务送到客户手中所涉及的流程，通常包括订单管理，运输管理，配送管理的过程。,计划Plan,采购Source,制造Make,交付Delivery,退货Return,一系列流程：返回或接受任何理由退回产品相关的流程。这些流程已经延伸到售后客户支持。分为采购退货和产品退货,SCOR模型横向上有五个管理流程(计划Plan,采购Source,制造Make,交付Deliver,and退货Return),第二层配置层,由SCOR流程和流程类型之间的关系来定义,SCOR配置工具,实践者从SCOR配置工具里选择适当的流程分类以描绘供应链的配置,27,来自：SupplyChainCouncilSCORversion9.0.MRO:Maintenance,Repair,Overhaul.,流程建模语言-符号含义：P1:供应链计划P2:采购计划P3:制造计划P4:交割计划P5:回收计划S1:采购库存产品S2:为按订单制造产品而采购S3:按订单设计产品的采购,28,M1:为库存而制造M2:按照订单制造M3:按订单而设计D1:交付库存产品D2:交付按订单制造的产品D3:交付按照订单设计的产品R1：残次品退货R2：MRO产品退货R3：多余产品退货,第三层-流程构成,SCOR模型层次结构-以制造为例,29,业务描述：某制造企业制造工厂位于欧洲，零部件供应商位于法国，主要原料供应商在远东地区，并在每月预测基础上从远东大批量订购。其根据15天的预测编制制造计划，产成品每周运到在欧州中部的仓库。请用SCOR模型描述上述过程。,30,31,32,SCOR绩效评价,绩效评估：SCOR模型包含了150个度量供应链运营的关键指标。这些指标来自供应链协会成员。在模型系统中SCOR指标设置呈现层次结构。第一层的指标综合性强，用于帮助帮助决策者认识企业供应链绩效。它跨度多个SCOR流程。但是它并不一定与流程第一层（计划、采购、制造、交付和退货途中要修改）相关联。这些指标与绩效属性（Attributes）相关。而绩效属性是刻画供应链特点的，使不同供应链之间可以对比。就像我们用长、宽高形容木材一样。这些标准的属性帮助我们比较，否则没法比较两种组织优劣：是成为低成本的供应商？还是以质量和绩效取胜？,33,模型中的指标也是有层次结构的。第一层指标由低层指标计算而来的（注意它跨度多个SCOR流程。但是它并不一定与流程第一层（计划、采购、制造、交付和退货途中要修改）相关联）。低层次指标的计算（第二层指标）与更低更次的流程相关。比如交付绩效是根据承诺送货期来看得的按时交付产品。,34,SCOR绩效评价,绩效层次ReliabilityRL,ResponsivenessRS,AgilityAG,CostCO,AssetManagementAM.,35,theLevelofthemetricLevel1-Strategicmetricsi.e.,PerfectOrderFulfillmentisRL.1.1.Level2s-,PerfectConditionisRL.2.4.Level3-diagnosticmetrics,按已有的字母顺序排列，新加入的加在最后.Soforexample,DirectMaterialCostisCO.3.141.,SCOR绩效评价,XX.y.zXX=绩效纬度：RL=Reliability,RS=Responsiveness,AG=Agility,CO=Cost,andAM=AssetManagement.y=绩效层次Levelofthemetricz=唯一流水号auniquenumber,36,水平1绩效尺度,38,RL.1.1完美订单完成：RL.2.1%订单完整交付-准确交付产品准确交付数量RL.2.2按照顾客要求时间的交付绩效按照顾客要求时间的交付按照顾客要求地点的准确交付RL.2.3单据准确性运输单据准确性单证相符准确性其他要求文档准确性支付单据准确性,39,RL.1.1完美订单完成：RL.2.4完美状态订单无破损交运订单无残缺交运收到货时无破损百分比无缺损安装保障和退货,40,SCOR最佳实践,一旦供应链运作绩效可被测量，并且发现绩效差距，接下来就是要找出采取什么活动来弥补这些差距。SCC成员在这方面形成了430多个指导执行的实践方法。SCOR模型定义的最佳实践是目前最好的改善方法，并且都