质量新七种工具课件.ppt

新七种质量工具,课程大纲,一、新七种工具概述二、关联图三、系统图（树图）四、KJ法（亲和图）五、矩阵图六、PDPC法七、网络图八、矩阵数据解析法九、联合应用,新七种工具的产生1972年日本科技联盟整理出七种新工具1977年开始在日本企业中推行1978年命名为“新七种质量工具”1979年日本科技联盟正式公布新七种质量工具,新七种工具关联图-理清复杂因素间的关系系统图-系统地寻求实现目标的手段亲和图-从杂乱的语言数据中汲取信息矩阵图-多角度考察存在的问题，寻求变量之间的关系PDPC法-预测设计中可能出现的故障和结果网络图-合理制定进度计划数据矩阵解析法-多变量转化为少变量的数据分析,主要应用于全面质量管理PDCA的P阶段并不能取代老七种质量工具,一、新七种工具概述,新老七种质量工具的区别,定义：把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,适用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开,特点：适合整理原因复杂的问题容易取得成员的一致意见从计划开始就以广阔的视野来透视问题形式自由，有助于因素之间的连接和转换打破先入为主的观念,二、关联图,关联图的类型多目的型单一目的型,问题,中央集中型单向汇集型,问题,问题,绘制步骤：（1）决定题目用以标记写出主题；（2）小组组成集合有关部门人员组成小组；（3）组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集信息，充分发表意见。（4）将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用或标出。（5）根据因果关系，用箭头连接短句;（6）对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头;（7）小组成员确认一致后定稿;（8）将图中“要因”用粗线圈起或特别注明，问题用或圈起（或用或圈起）。注意：原因与问题要一目了然的分清，“要因”要特别醒目的标明。,判断方法：箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,问题,主要因素,中间因素,注意事项：（1）要针对复杂的因果关系；（2）原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；（3）针对找到的原因排序时适当调换位置；（4）中间关键因素也要作为主因对待；（5）充分发扬民主，广泛搜集资料、情报和数据，（6）语言文字表达要准确、简炼;（7）不怕麻烦，要通过反复的分析、研究及修改、能找到真正的重点问题并画出切实可行的关联图;（8）重视评价。要重视措施的执行和结果的评价，以便不断地修改关联图。,关联图应用,关联图应用,关联图的应用用关联图分析在制品非正常流失问题,与因果图的区别因果图只能完成单一目的分析因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系关联图是分析复杂因素之间的关系,概念：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。系统图能事物或现象分解成树枝状，又称树图或树型图。,在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一个全面的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。,三、系统图,系统图主要用途：新产品研制过程中设计质量的展开制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开,特点：容易对事项进行展开易于统一成员的意见容易整理，手段一目了然,系统图分类结构因素展开型（上一级手段成为下级手段的行动目的）,方法展开型,绘制方法：1、确定具体的目的或目标2、提出手段和措施3、对措施、手段进行评价4、绘制手段、措施卡片5、形成目标手段的树状展开图6、确认目标能否充分地实现7、制定实施计划,系统图的应用,四、亲和图,概念：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些数据，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图又称KJ法或A型图解法，是由日本学者川喜田二郎（KawakitaJiro）于1970年研究开发并加以推广的方法。,适用条件：亲和图适合解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适用于简单的、需要迅速解决的问题。,四、亲和图,适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行。,亲和图的特点：从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。,亲和图的类型：个人亲和图主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。团队亲和图以几个人为一组来进行，重点放在策略方针上。,绘制步骤：确定课题收集语言资料将语言资料制成卡片整理综合卡片制图应用,直接观察法：指亲自到现场去听、去看、亲手去摸，直接掌握情况，增强感性认识。质量管理是根据事实进行管理，十分重视掌握实际情况。而亲和图更强调掌握事实的重要性，所以用直接观察法收集语言资料是非常重要的。,文献调查法和面谈阅读法：这两种方法包括查阅文献资料、直接征求别人的意见以及启发多数人新构思的集体创造性思考方法。直接到现场去接触实物是有限度的，所以，为了广泛收集情况，这种间接调查方法也是有效的。并且征求别人的意见或新构思也只有用这个方法。,头脑风暴法：是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的办法。,回忆法和内省法：这两种方法又称“个人头脑风暴法”，是个人对自己过去的经验进行回忆，探索自己内心的状态的方法。采用这种方法时，要边思考、边把想到的东西记在笔记本上，然后，再反复阅读所记的笔记，以它作为扩展思路的触媒。,亲和图的主要用途：认识事物打破现状，提出新的方针促进协调、统一思想贯彻方针,注意事项：按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。不应与其它QC手法一起用。,亲和图的应用,概念：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,着眼点,五、矩阵图,在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L)放在矩阵图的左边；将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方；用不同的符号表示它们之间关系的强弱，通常用表示关系密切，O表示有关系，表示可能有关系。通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度，可以从二元关系中探讨问题所在和问题的形态，并得到解决问题的设想。,矩阵图的原理,在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用系统图（树图）法。然而，若有两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图法较为合适。,适用范围：明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确过程不良与抱怨或过程条件间的关系。,矩阵图的类型：L型矩阵图是一种最基本的矩阵图，它是由A类因素和B类因素二元配置组成的矩阵图。这种矩阵图适用于把若干个目的和为了实现这些目的的手段，或若干个结果及其原因之间的关联。,T型矩阵图是由A类因素和B类因素组成的L型矩阵图和由A类因素和C类因素组成的L型矩阵图组合在一起的矩阵图。即表示A类因素分别与B类因素和C类因素相对应的矩阵图。,Y型矩阵图是由A类因素和B类因素、B类因素和C类因素、C类因素和A类因素组成三个L型矩阵图。即表示A和B,B和C,C和A三因素分别对应的矩阵图。,X型矩阵图是由A类因素和C类因素、C类因素和B类因素、B类因素和D类因素、D类因素和A类因素的L型矩阵图组合在一起的矩阵图。即表示A和C、D，C和A、B，B和C、D,D和A、B四对因素分别对应的矩阵图。,主要用途：(1)确定系统产品开发、改进的着眼点；(2)产品的质量展开以及其他展开，被广泛应用于QFD之中；(3)系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理；(4）发现制造过程不良品的原因；(5)了解市场与产品的关联性分析，制订市场产品发展战略；(6)明确一系列项目与相关技术之间的关系；(7)探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。,矩阵图的特点：在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。,矩阵图绘制步骤：确定事项选择因素群选择矩阵图类型根据事实或经验评价和标记资料统计寻找着眼点,注意事项：在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,矩阵图的应用,案例：纺布工厂制造程因素不良项目抱怨现象矩阵图,矩阵图的应用,矩阵图的应用,PDPC：ProcessDecisionProgramChart/过程决策程序图法概念：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。1968-1969年，日本国立公害研究所所长近藤次郎博士总结出来。,企业管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定步骤。质量管理中遇到的问题往往也是这样。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，就采用PDPC法来解决。,六、PDPC法,适用范围：方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。,PDPC法的用途：（1）制订方针目标管理中的实施计划;（2）制订科研项目的实施计划;（3）对整个系统的重大事故进行预测;（4）制订控制工序的措施。,PDPC法的分类：顺向式,逆向式,PDPC法的步骤：确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。,注意事项：1、PDPC法最重要的是，必须随着在事态进行的同时改变图形。2、PDPC法的制作原则是，将“始的状态”与“希望的状态”相连接。3、实际上最终结果可能有很多，但首先只要制作开始与最终一个结果的结合图。然后再开始制作其他结果的图形。4、处置与状态都作图，但当处置与状态无法区别时，先当处置作标示，接着再重新改写。5、若结果朝向非目标，不好方向进行时，可在某处导入对策并切断路线的连接，使其不再朝此方向前进。6、有时会回到出发点，出现从头重来的情形。7、前面出现过的相同状态，在其后进行的过程中，可以再度提出。8、也可列成回馈路线，作成部分封闭的箭线图形。9、需留心不要使箭头之间的交叉太多。10、最希望的路线最好能够和其他路线加以区别表示。,PDPC法的应用,案例分析：,和系统图区别：PDPC法与系统图法有相似之处，即为了解决问题，都以“目标措施”或“目的手段”的形式展开，但系统图法的体系展开是静态的，而PDPC法的展开是能从一种状态及时地向另一种状态移动，并能及时地进行安排，所以是动态的。和网络图混淆：PDPC法和箭条图法（网络图法）都可以用来进行日常进度管理，但箭条图法要求掌握并制订出各阶段准确的执行日期和结束日期计划，而PDPC法可用于不能从最初状态估计出最终状态的情况。错用关联图,概念：所谓网络图是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过网络图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与经济效益。,七、网络图,网络图产生的背景：20世纪50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特(Gantt)图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique），使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（CriticalPathMethod），取得显著效果。网络图法是这两种方法的结合。,七、网络图,甘特图（表现日程和计划）,甘特图的缺点：（1）难以给出极详细的计划；（2）在计划阶段不便于反复推敲与思考；（3）进人实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；（4）不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；（5）设计规模稍大即难以掌握计划全貌；（6）难以判断进度上的重点。,适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹。,网络图的特点：各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚;若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化;对计划的安排有条不紊。,网络图的构成网络图是一张有向无环图，由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成。（一）箭线（作业、工序、活动）1、网络图中每一条箭线代表一项活动或工序。2、活动的内容可大可小，可多可少。3、箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头的方向表示活动前进的方向。4、箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关。5、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。6、虚箭线。,（二）结点（事项、事件、节点）1.网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。2.始点事项，中间事项和终点事项；3.结点（事项）不消耗时间和资源。,（三）线路从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关键线路。,网络图绘制的原则：1.箭线一般指向右边，不允许出现循环。2.箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。活动可用两编号表示例如：就可表示为活动34。编号可以不连续。3.两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。进入某一个结点的箭线可以有多条，4、一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇。5、每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点。不能从一箭线中间引出另一箭线。,网络图的绘制步骤：明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线,注意事项：1、网络图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。2、网络图中不能出现闭环。也就是说，箭条不能从某一节点出发，最后又回到该节点上去。3、相邻两个节点之间，只能有一项作业，也就是，只能有一个箭条。4、网络图只能有一个起始节点和一个终点节点。5、网络图绘制时，不能有缺口。否则就会出现多起点或多终点的现象。以上是画网络图必须遵循的基本规则，违背了这些规则，就不可能应用网络图法正确地解决问题。,网络图中时间值的计算：（一）计算的目的1、确定整个工程的工期。2、确定关键线路，便于控制工程进度。关键线路是由关键工序组成。所谓关键工序，就是在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键路线。在网络图中，关键路线是路径最长的线路，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素。3、计算非关键工序的时差。所谓时差，就是完成工序的时间上有富裕，有机动时间。有时差的工序是非关键工序，计算它的时差目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。,（二）三种时间估计法（三点估计法）1、最乐观时间（OptimisticTime）：a2、最可能时间（MostLikelyTime）:m3、最悲观时间（PessimisticTime）:b三点估计法常用于探索性的项目。这些项目无先例可循,不可知因素多，因而活动的作业时间很难估计，只能由专家根据对设备、人员、组织及技术条件的综合分析估计这三种值，然后再平均获得。作业时间：t（i,j）=(a+4m+b)/6,概念：矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据解析法。在矩阵图上，要素间的关联能够以定量化来表示，交点是计算后的数据值资料，即是将排列在矩阵图里的众多数据，经过计算分析，得到简化整理的方法。,适用范围：新产品开发的企划;复杂的质量评价;自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;从多量的资料中解析不良要因;牵涉到复杂性要因的工程解析。,八、矩阵数据解析法,矩阵数据解析法的用途：复杂要因缠绕的工程分析；有大量资料的不良原因解析；自市场调查资料以便把握客户要求的品质；功能特性的分类体系化；复杂的品质评价；曲线对应资料的解析。,矩阵数据解析法还用于（1）对市场调查数据进行分析，掌握用户质量要求。（2）对由多因素构成的复杂工序进行分析。（3）对包括多变量数据的质量问题因素进行分析。（4）对产品的功能特性分类、整理和分析，最后进行标准化。（5）对试验观测所形成的仙线图进行数据对应分析。（6）对产品设计、制造、销售和使用服务中所形成的复杂质量问题，进行综合评价。总之，矩阵数据分析法在市场调查、新产品的规划和研制及工序分析等方面均有广泛应用。,主要方法：数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报；主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。,步骤：收集资料求相关系数以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图判断,注意事项：（1）先列出单个因素的特性要求;（2）计算对应特性要求的特性值;（3）主成分分析和其他固有因子负荷量的计算必须借助电脑完成。,矩阵数据分析法与矩阵图法的异同：（1）相同点都属于策划性的品质管理工具；都要画矩阵图；可以针对相同的对象同时使用。（2）不同点对数据要求的严格性不一样，矩阵数据法要严，矩阵图法一般；分析过程