aadISO90012000SWCMM到CMMI的过渡实践.ppt

ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践,独立咨询师李健,北京2003年9月,2020/5/23,李健jasonli,NO:2,开始场景,（1）公司的业务方向是企业信息化和电子政务；（2）公司有大量的系统集成业务，而且承担多方合作的项目；（3）技术人员有120人左右；（4）公司于2001年中旬通过ISO9001:2000版的认证；（5）公司目前在进行CMM三级的准备,2020/5/23,李健jasonli,NO:3,当前的问题和期望,公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候合适？能否继承在CMM及ISO9001体系建设上的投入？目前公司领导人最直接的认识是ISO9001认证和CMM评估能改善公司的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？实施相当一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档占用时间太多，对项目的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？,2020/5/23,李健jasonli,NO:4,问题和期望转化为过程改善需求,建立过程改善投资回报分析机制；以项目方式管理过程改善的投入与产出；分析质量体系或过程与公司商业目标的符合度。,建立公司的过程改善模式，用模式统一不同模型或标准的应用和实施；建立合理的公司过程资产结构，兼容不同模型或标准；,提高规范化后的项目过程执行效率；寻找并建立持续性的可操作过程改善目标。,2020/5/23,李健jasonli,NO:5,模型或标准之间的映射,ISO90011994,CMMv1.1,CMMIv1.1,ISO90012000,2020/5/23,李健jasonli,NO:6,ISO9001:2000与CMMI,ISO9001:20004.0质量管理系统5.0管理职责6.0资源管理7.0产品实现8.0度量、分析和改善,CMMI基础规范化目标及实践,CMMI过程域,内容,应用模式,从上至下,上下结合,2020/5/23,李健jasonli,NO:7,ISO与CMMI基本内容映射,2020/5/23,李健jasonli,NO:8,ISO与CMMI过程域映射,2020/5/23,李健jasonli,NO:9,ISO与CMMI过程域映射（续）,2020/5/23,李健jasonli,NO:10,ISO与CMMI过程域映射（续）,2020/5/23,李健jasonli,NO:11,ISO与CMMI过程域映射（续）,2020/5/23,李健jasonli,NO:12,ISO与CMMI过程域映射（续）,2020/5/23,李健jasonli,NO:13,ISO9001:2000与CMMI内容的差异,（1）ISO9001:2000中未涉及到的内容制度化（Institutionalization）建立和管理过程资产部分过程域内容组织级培训风险管理决策分析与解决方案组织过程性能量化项目管理组织革新和部署差错分析（2）ISO9001的优势应用范围广；国际标准可灵活解释,（1）CMMI中未明确涉及到的内容客户关注和客户满意度管理层代表负责质量管理基础设施（场所、设备等）工作环境客户信息管理对控制和度量设施的控制（2）CMMI的优势明确的改善步骤规范化、制度化过程基本要素,2020/5/23,李健jasonli,NO:14,过程改善模式的差异,2020/5/23,李健jasonli,NO:15,CMMvsCMMI,CMMI1.1,CMM1.1,SW-CMM18KPAs,SW-CMMV2.0,EIA/IS731,IPPDv0.98,（1）增加过程域（2）过程实践丰富了,（3）过程内容提升了（4）过程组织形式提升了,（5）过程改善支持模式丰富了（连续性表示支持自底向上的过程改善模式）,2020/5/23,李健jasonli,NO:16,CMM与CMMI的三级过程域映射,同行评审组间协作软件产品工程集成软件管理培训计划组织过程定义组织过程要点,组织的集成环境决策分析与解决方案集成化的供应商管理集成化的团队组建风险管理集成项目管理（IPPD）组织级培训组织过程定义组织过程要点确认验证产品集成技术方案需求开发,SW-CMMV1.1,CMMISE/SW/IPPD/SSV1.1,2020/5/23,李健jasonli,NO:17,CMMI中对过程共性的提取,Plan,Do,Check,Action,GP2.1方针GP2.2计划过程GP2.3提供资源GP2.4分配职责GP3.1建立已定义过程,GP2.5培训GP2.6管理配置GP2.7利益相关者的介入GP2.8监督并控制过程,GP2.9客观评价符合性GP2.10高层管理评价,GP3.2收集过程改善信息,过程实施,2020/5/23,李健jasonli,NO:18,再看模型之间的差异,ISO90011994,CMMv1.1,CMMIv1.1,ISO90012000,（1）内容差异（2）改善模式差异,（1）内容差异（2）改善模式差异,（1）内容差异（2）改善模式差异,2020/5/23,李健jasonli,NO:19,过渡到CMMI的代价,CMMI,ISO9001:2000,CMM二级,CMM三级,CMM四级,CMM五级,CMMI,过程改善模式已形成已形成组织级的过程资产,过程改善循环未完成有部分过程实践积累,2020/5/23,李健jasonli,NO:20,过程改善模式,持续过程改善能力度和成熟度层次,Level1,Level2,Level3,Level5,过程量化行为信息,Level4,2020/5/23,李健jasonli,NO:21,CMMI升级过程与改善模式的对照,CMMI升级过程选择模型选择模式的表示方式模型映射组织过程映射界定影响获得约定预计对改善计划的变更变更过程改善计划职能组培训组织级培训联系CMMI评估师修改过程定义安排项目中过程的变更实施完成全部过程改善计划进行评估,过程理解,过程规划,过程应用,培训推广,过程规划,过程理解,2020/5/23,李健jasonli,NO:22,过程资产层次结构,兼容CMM&CMMI&ISO9001&SPICE,技术无关领域无关,技术相关领域相关,相关所有因素,兼容行业标准,共性,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,企业信息化,电子政务,大型机系统,开放系统,金融系统,2020/5/23,李健jasonli,NO:23,结构融合几个问题,（1）层次结构怎样与过程资产库的分类结构接口？过程资产有四部分内容：标准过程定义，生命周期定义，剪裁指南，组织度量知识库。（2）ISO9001与CMMI的具体融合方式？ISO9001按管理体系的内容分类组织，在很大程度上更需要实例化。内容的宏观程度比CMMI高，即可灵活解释、灵活实施。（3）CMM与CMMI的具体融合方式？CMMI在相对应的过程域提升了内容层次，CMM的内容可以作为CMMI中过程域的实施细节、实施规程来考虑。（4）共性层次的内容过多？CMMI在二级增加1个PA，三级增加7个PA；采取不同的过程改善途径，逐步改善。,2020/5/23,李健jasonli,NO:24,过程改善模式的问题,上下结合的过程改善模式下的途径（过程改善内容排序）？按CMMI的分层确定内容，二级、三级、按项目管理确定内容，RM、PP、PMC、PPQA、CM，项目管理最小集按工程实施确定内容：RD、TS、PI、VER、VAL，工程实施最小集按供应商管理确定内容RD采购方必须确定需求RM、PP、PMC、RiskM采购方必须进行自己的项目管理PPQA、CM、MA采购方必须有自己的项目管理支持TS、PI、VER、VAL采购方有必要检查技术开发内容结合ISO9001认证来确定内容CM、PPQA、MA、PP、PMC、RM、SAM，满足4.0和8.0，部分5/6/7RD、TS、PI、VER、VAL，全部满足7.0ISO9001中的管理代表，工作环境等特殊内容实现其他PA（RiskM、DAR）。,2020/5/23,李健jasonli,NO:25,借鉴成功企业的管理实践法则,四个首要实践战略制订和坚守一个表达清晰、重点明确的战略战略的执行力求尽善尽美的运营执行文化建立和维持绩效导向型的文化组织建立和维持灵活机动、快速反应的扁平结构,两个次要实践人才留住人才，同时寻觅更多人才创新进行能够推动行业变革的突破性创新领导力寻找对企业、员工都全心全意的领导者兼并与合作通过兼并和合作寻求增长,CMMI、6Sigma、TQM等是战略执行的工具；战略的执行依赖于“战略”、“文化”和“组织”。,2020/5/23,李健jasonli,NO:26,有效的过程实施（两头发展）,过程体系的实施要与战略吻合不同企业的战略不同，比如软件生产工厂定位在软件生产的下阶段的细分市场上，以“低价提供高质量的软件开发服务”为战略目标，细分战略目标可以是：严格的成本控制；规范化程度；规模的增长。企业中实施质量管理体系往往与战略目标脱节，需要定期验证；高层管理通常不认为过程改善是持续的，更感兴趣的是战略实施手段的回报，而不是执行的过程。过程体系的实施要有高效的组织结构支持SEPG的组成可以是广范围的，但决策要高效；项目委员会（决策组）角色过于集中，组织过于松散，决策效率低。过程体系的实施要结合正向推动和绩效导向正向拉动的方式针对不同对象要多样化（培训、案例分析）；以树干模式支撑过程体系实施；过程体系的实施与其他部门及员工的绩效结合，建立绩效推动机制。,2020/5/23,李健jasonli,NO:27,软件生产中的成本模型,工作量=（人员能力）（环境）（质量）（规模过程）,COCOMO/COCOMOII：Effort=C1EAF(SizeP1)Time=C2(Effort)P2,软件过程是以指数形式影响软件生产的成本。软件开发规模越大，过程质量的影响就越大。,2020/5/23,李健jasonli,NO:28,建立过程改善的回报机制,SPI的成本投入项是相对稳定的SEPG的人员成本；其他人员投入的人员成本；评估费用；咨询和培训费用；工具或数据库购买费用；设备占用；其他费用。,回报=收益/投入,收益：可量化收益，不可量化收益（1）量化收益同期项目生产率相对前期的变更；客户质量问题减少（2）非量化收益项目组士气提高，团队协作能力增强；项目按期完成；更多的产品或产品组件复用；,2020/5/23,李健jasonli,NO:29,过程改善的回报分析,过程改善的效果不能在短期直接体现重大的改善往往依赖于组织的重要变化，过程改善的量变不易体现在财务数据上，质变能够引起重大的变化；项目的结果往往受多种因素综合影响（人员、技术、工具等）；过程改变往往影响公司内多个项目组或部门；过程改善常不是正好以一个财政年度为单位。考虑以项目为单位的、短期可见的回报内容在项目启动时建立合理的关于改善点的约定，而且得到各级的认可；以返工（人时为单位）作为项目过程是否执行好坏的指标之一。考虑中长期的回报内容增强系统中复用组件或产品部件的比例；定义行业或领域的、成熟的产品架构，降低新产品或项目的实施风险；积累领域的关键技术，形成知识层次的共享和复用。,2020/5/23,李健jasonli,NO:30,过程改善的项目管理机制,以项目方式管理公司过程改善,与管理层共同确定过程改善的目标，目标要粒度合适，不能太粗；定期验证改善过程是否满足项目初期定义的目标；,中长期回报,短期项目回报,过程改善成本,2020/5/23,李健jasonli,NO:31,灵活、快速反应的组织结构,高效率的SEPG组全职与兼职结合；兼职采用轮换制；SEPG中有各个层次的代表；有效的SEPG决策机制；高效率的项目委员会（决策组）同一高层管理人员同时承担主负责人的项目少于三个；项目委员会组成成员选择要进行评估，主要是参与时间的约定，以及合理的退出机制。,2020/5/23,李健jasonli,NO:32,战略制导-平衡计分,战略明确举例：降低项目成本15%明确部门和个人的目标，做到横向平衡和纵向的一致战略实施场景市场部门对研发部门的要求随意性强，通常是客户触发式。市场部门对研发部门提出的要求主要是时间进度和质量。财务部门对研发部门的要求通常是成本控制，但通常是事后控制；CMM/CMMI实施中的一个重要内容是计划、计划中的估计，研发部门的项目经理门通常对估计是不负责的。,2020/5/23,李健jasonli,NO:33,平衡计分示例,横向平衡,纵向一致（相对指标的重要性）,必须考虑软件生产过程中接口部门的关系管理，共同推动,2020/5/23,李健jasonli,NO:34,平衡计分、能力发展与浮动薪酬挂钩,能力指标可以填补非量化部分，而且是较传统的主观考核方式，可以对协作能力、沟通能力、创新能力等方面的考核。,2020/5/23,李健jasonli,NO:35,几个有效的过程实施技术问题,项目中过程剪裁的效率？长期培训；新员工培训渐进剪裁