脉动速度下的决策者.ppt

脉动速度下的决策者Clock-speedWinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage,对于变化，我们需要的不是观察，而是接触。,企业的能力不可久恃，脉动速度愈快的产业，优势就愈为短暂，以果蝇为例说明。,企业的转变与发展从基因学的双螺旋理论来解释，阐述产业结构如何在重直整合与水平分布之间更替。,脉动速度的概念,?过去产业的演化速度缓慢，有充裕时间作详尽分析、决策。科技的创新、发展与应用，加速演化速度，改变分析与决策的模式。,脉动速度的概念,每种产业演化的速率不一，取决于：产品脉动速度制程脉动速度组织脉动速度,企业果蝇的计算机业：Apple与IBM个人计算机竞争,IBM以fastsecondmover切入个人计算机，1.采取外包策略2.开放系统设计,目的：为缩短产品时间、降低成本，选择模块化的产品设计。IBM个人计算机的微处理器外包给Intel而操作系统外包给Microsoft的决策,改变：购买者习惯指定要内建英特尔（IntelInside)及WINDOWS，而不在意计算机的品牌。结果：改变了业界的生态，供应链中的主导权与利润分配已完全不同。,启示：不论置身何种产业，在设计供应链时，不要忘了内建Intel的前车之鉴,例如：脉动速度缓慢的汽车工业车体为核心系统汽车电子零组件的成本快超越车体之势丰田汽车在电子零组件和系统已经相当依赖同一家厂商：丹梭(Denso)改变与结果：内建丹梭？内建Bosch？,脉动速度缓慢的飞机工业：波音与供货商,747、757、767、777,?90年代末期，飞机的整体价值已有一半掌控在外包厂商。?广体客机的机体40的价值出自日商：三菱重工、川崎重工、石川岛重工、富士重工,波音自认为目前仍掌握：系统设计与整合技术,内建三菱？,短暂优势时代的竞争：,?脉动速度愈高，能称霸的时期就愈短，只有低脉动速度的产业才能谈维持优势。?对高脉动速度的产业而言，所有优势都是短暂的。?就整体来看，脉动速度加快已是普遍存在的现象。,因应短暂优势时代，着重供应链的设计：,确认哪些核心能力值得投资？哪些可以外包？哪些值得培养？哪些可以舍弃？企业孤岛？供应链的设计？哪些是掌控价值链的关键？,?企业及其供应链为命运共同体，是共创事业的单一有机体。?三维同步工程的观念：同时开发产品、制程与供应链。,对个别核心能力的评估与策略分析，必须同时考虑此三种键结。?供应链的观察：1.组织链2.技术链3.能力链。,以三种脉动速度作为观察基准：,制程的脉动速度：即主要设备的汰换速度产品的脉动速度：即产品生命周期组织的脉动速度：即企业的重组频率对于非生产企业：品牌或通路,脉动速度对决策的影响：,脉动速度快速与迟缓的企业之间最大差别在于有多少时间可拿来做决策。,案例：,波音v.s.空中巴士Netscapev.sInternetExplorer,脉动速度的推手：,近十年企业经营所面临的风险：,企业环境的震撼经济的震撼科技的震撼竞争对手的突破所带来的震撼新型企业模式带来的震撼,不论是公司或个人，必须学会专注于两项不同的重点：,在策略规划中，要考量如何串联一系列的短暂优势。,长期优势是低脉动速度下的理念；高脉动速度下只有短暂优势的理念,传统策略管理认为企业必须锁定独特能力所带来的优势，以保持长期的竞争优势。不过，此只有在脉动速度缓慢的产业。,企业果蝇提醒我们：今日致胜之道，在于避免对日渐衰退的能力或是优势眷恋；而是要勇于一次一次开创崭新，即便是短暂的优势。,企业发展的螺旋轨迹,企业遗传学：,产业结构,二种型态间更替循环,垂直整合：少数大企业主导,水平分布：许多创新者各展所长而形成,70年代计算机产业结构：,垂直整合,垂直/整合与水平/模块化的转移,拥有专门技术的新竞争者加入，只挑选产业中某一环作为利基。,垂直整合系统领导者，想在多个领域中保持技术和市场的领先。,3.大公司通常会出现组织的僵化与官僚化。,在某一次系统已建立技术领先，且在整个产业