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文档简介

1/3国企项目管理本人虽然在国营单位从事项目管理工作近十年，但在学习了PMI的项目管理知识体系之后，仍有豁然开朗之感。本人曾尝试应用项目管理方法解决某些实际问题，但是效果并不理想。事实上，在实际工作中应用一套新机制并不象想象的那样简单。借此机会总结汇报几点体会，希望大家提出宝贵意见。一、首先需要领导认可国营单位的项目管理，需要一种“生存环境”。A项目管理方法提倡的是“授权制”，即把包括项目的风险、成本、人力资源等的管理权下放给项目经理；而在国营单位，上述范围传统上是“领导专属”，下级大多习惯于“报批制”，即凡事都要先请示领导，否则事情不好办。项目管理机制中，项目计划的编制贯穿项目的全过程，是真正的可执行文件；而国营单位制定工作计划往往较粗放，而且经常是“计划赶不上变化”，计划往往成为一个空架子。二、其次需要同事们支持项目管理语汇是团队的共同语境和理念。A当一个按职能划分的组织开发一个新产品时，开发部门的团队成员与来自经营部门的项目经理之间需要大2/3量的沟通，尤其对用户需求的判断，开发人员能不能给予项目经理以足够的信任是团队建设的关键；而在职能组织中的国营课题负责人，几乎是一个人“包打天下”，即从了解用户需求、签订技术合同、开发产品到售后技术支持都是由课题负责人主导。B项目管理体系提出的项目管理术语，为团队沟通营造了一个完整的语境，极大地提高了团队沟通的效率，同时为团队建设提供了保障；而国营单位极少给予项目团队以系统的管理培训，大多成员不了解项目管理的术语和理念，而那毕竟不是项目经理的一个人的专用语言。LOCALHOST三、还需要用户理解项目管理机制存在许多外部接口。A在一个对外合作开发项目中，首先是项目的角色定位和工作架构要清楚，否则在日后的工作中就会遇到分工不清的、沟通耗时、各说各话等问题，进而造成项目返工、进度延误等现象；而在国营单位中，用户很少能够参加到我们的开发工作中，没有参与合作的经验。B项目管理对项目经理的沟通技能要求较高，即在不同的场合、面对不同的用户，需要采用不同的表达方式，这是沟通的艺术；而国营单位技术人员出身的项目经理，在沟通技巧方面缺少专业培训，往往在遇到复杂项目、面3/3对沟通问题时，由于分寸把握不当，造成用户满意度下降，自身也疲惫不堪。总的来说，虽然项目管理应用难，但是我们还必须坚持推广应用，否则，在那
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