管理学第02讲决策与决策方法.ppt

讲座：毕德春，管理活动与管理理论的发展，管理的使命，管理的基础，管理的功能，伦理与社会责任，全球化管理，信息与信息管理，决策与规划，决策与决策方法，规划与规划工作，战略规划与实施，组织，组织设计，人力资源管理，组织变革与文化，领导力，领导力导论，激励，沟通，控制，控制与控制过程。控制方法、创新、管理创新功能、企业技术创新、企业组织创新、主要影响、次要影响、信息反馈、第一部分决策和决策方法、第一部分决策和决策理论、第二部分决策过程、第三部分决策影响因素、第四部分决策方法、第一部分决策和决策理论、决策定义、定义：决策是管理者识别和解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会。决策的原则是遵循满意原则，而不是最优原则。为了实现最优化，决策必须满足以下条件：容易获得与决策相关的所有信息，以及真正理解所有信息的价值。据此，制定所有可能的方案，以准确预测每个方案在未来实施结果中要达到的最佳条件。决策的基础往往很难达到。没有信息数量和质量的要求，管理者就无法做出决策。成本效益分析基于适当的信息量。决策过程，诊断问题(识别机会)决策者必须知道在哪里需要采取行动来尽最大努力获得准确可靠的信息。清晰的目标反映了组织想要获得的结果。明确要获得的结果的数量和质量。计划经理应该提出各种计划来实现目标和解决问题。从多个角度检查问题，做出决策，并筛选计划，以确定所制定的各种计划的价值或适当性。并确定最满意的计划。仔细考虑各种计划的预期成本、收益、不确定性和风险。实施计划，调动各种相关资源，确保计划的顺利实施，有效应对实施过程中遇到的阻力评估效应。将计划的实际实施效果与经理在开始时设定的目标进行比较，看是否有任何偏差。决策是一个循环的过程。:让我们来分析一个包含决策过程中所有步骤的例子我们假设你是某个品牌销售总部的总经理。在分析了收入、支出和市场潜力之后，你决定发展你的业务，开一家三层的销售连锁店。首先要做的是找到问题并确定目标。在对情况进行全面分析后，您确定了为三楼销售连锁店选择位置的决策目标。为了确保提出正确的决策目标，应该回答以下问题：(1)我们将做出什么样的选择？(2)为什么这个选择是必要的？(3)选择时应考虑哪些因素？表1:分析了建议的决策目标，表23330制定了决策标准、环境因素、组织因素、决策问题的性质、决策主体的因素、环境稳定性、市场结构、买方和卖方在市场中的地位，组织文化，组织信息化程度，组织环境权变模型，问题的紧迫性，问题的重要性，个人对风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体之间的和谐程度，决策的影响因素，决策的影响因素， 环境因素(1)环境的稳定性()在环境相对稳定的情况下，决策通常由中层管理者作出，在环境急剧变化的情况下，决策通常由高层管理者作出(2)市场结构高度垄断()以生产为导向，高度竞争()以市场为导向(3) 买方市场中买方和卖方的地位买方市场以生产条件和能力为出发点买方市场需要市场作为出发点，决策的影响因素(续)，组织本身的因素(1)保守和进取的组织文化中是否有伦理精神(2)组织的高度信息化有利于提高决策的效率和质量(3)组织的应变模式对环境的应变模式指导组织如何思考问题，如何选择行动计划面对未来的环境变化，以及决策的影响因素(续)。决策问题的性质(1)问题的紧迫性时间敏感的决策知识敏感的决策(2)问题的重要性对决策有许多影响：它吸引了高层领导的注意，支持越强，问题越有可能由团队决定，对问题的理解越全面，决策的质量就可能越高， 这个问题越重要，决策者就越需要做出谨慎的决定，决策者就越有必要避免下一节中介绍的各种决策陷阱。 影响决策的因素，决策主体的因素(1)个人对风险的态度，风险规避，风险中立和风险爱好(2)个人能力，理解问题的能力，获取信息的能力，沟通能力和组织能力(3)个人价值，个人价值通过影响决策过程中的价值成分来影响决策(4)决策群体之间的和谐程度，更好的计划被通过的可能性，决策的成本，决策方法，根据决策中使用的分析方法，决策方法可以分为根据决策中使用的分析工具，决策方法可分为：通用计算工具、计算机、网络等相关工具、集体决策方法和头脑风暴方法。头脑风暴法最早是由美国广告策划人亚历克斯奥斯本在20世纪40年代提出的。为了解决问题，相关专家或人员聚集在一起，在轻松的气氛中，敞开心扉，畅所欲言，寻求各种决策思路。头脑风暴法的四个原则是表达自己的观点，不要在没有仔细考虑的情况下评论别人的建议。鼓励独立思考越多越好，越多奇妙的想法可以补充和完善现有的建议。它的特点是提倡创新思维，通常在1-2小时内，5-6名参与者是合适的。名义上的小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自不呼吸，独立思考，并提出决策建议来召集会议。小组成员被允许一个一个地陈述他们自己的计划。小组成员对所有备选方案进行投票，提出每个人最同意的计划，对其他计划形成意见，并提交给经理供决策参考。集体决策法(续)，德尔菲法：听取专家对某一问题的意见，运用该方法的步骤是：根据问题的特点，选择并邀请做过相关研究或有相关经验的专家分别向专家提供与问题相关的信息，要求他们独立表达意见，并写出书面材料。经理收集并综合专家的意见后，综合意见反馈给专家。请他们一遍又一遍地表达他们的意见，最后形成一个代表专家组意见的计划，一个集体决策方法(续)，德尔福技术，专家a，专家b，专家b，计划a，计划c，这个过程需要循环几次，直到它可能一致或被放弃，业务单元组合分析方法：波士顿咨询公司提出相对竞争地位反映在相对竞争地位和业务增长率方面的市场份额。它决定了企业的销售量、销售量和盈利能力。企业的增长率反映了企业的增长率，影响着投资的回收期、活动方向的决策方法和活动方向的决策方法。瘦狗型：业务部门的市场份额和业务增长率很低，只能带来很少的现金和利润。它甚至可能损失33，354英镑。它采取收缩甚至放弃的策略。该业务部门业务增长率高，目前市场份额低。拥有未来需要大量的现金：投入必要的资金使其变成没有未来的“明星”型：不情愿地放弃爱情，及时放弃该领域的金牛座型：市场份额高，业务增长率低，给企业带来更多利润，同时投资产生的大量现金需要较少的资金就能满足企业运营的需要。明星型：无论是市场份额还是业务增长率都很高不失时机地投入必要的资金。扩大生产规模，与活动方向相关的决策方法(续)，政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争力两个维度分析业务单元的现状和特点，以33类矩阵的形式表示，与活动方向相关的决策方法(续)，政策指导矩阵：与活动方向相关的决策方法(续)，区域6和9:业务代表的绝佳机会，应确保足够的资源。优先发展领域7:虽然业务单元的市场前景良好，但其竞争力较弱。根据企业的资源情况，第5方面应区别对待。应为业务单位分配足够的资源来促进其发展领域2:业务单位的吸引力和竞争力较弱，而领域4的业务单位的吸引力和竞争力较弱。他们应该选择放弃这些业务，以便将收回的资金投资于盈利能力更强的业务。区域三：业务单元有很强的竞争力，但市场前景不容乐观。这些业务不应该继续发展，但不要立即放弃。他们可以利用自己强大的竞争能力为其他企业提供资金。区域1:业务部门竞争力弱，市场前景不佳。他们应该尽快放弃这些生意，以免陷入困境。与活动方向相关的决策方法(续)，政策指导矩阵：与活动方向相关的决策方法(续)，A，B，C，D，E，F，确定性决策方法：确定性决策：它是指确定决策所面临的问题的相关因素，从而确定所建立的决策模型中的各种参数。确定性决策方法包括线性规划、非线性规划、动态规划等。例如，一个企业可以生产甲和乙产品。生产单位产品A和B所需的机器、劳动力和原材料的数量、每天可用资源的总量以及各种资源的价格如下表所示。据了解，甲产品的售价是600元，乙产品的售价是400元。市场需求强劲。问：如何安排生产以使企业利润最大化？定量决策方法，设x1为产品A的日产量，x2为产品B的日产量，y1为每天使用的机器数量，y2为每天使用的劳动力数量，Y3为每天使用的原材料数量，maxz=600 x 1400 x2-5 y1-20 y2-1 y3st 33366 x18 x2=y110 x15 x2=y211 x18 x2=y3y 11200 y21000 Y31800不确定条件下的决策方法：如果决策问题所涉及的一些条件是未知的，甚至一些随机变量的概率分布也是未知的，这样的决策问题被称为不确定条件下的决策。根据市场预测分析，产品销售有三种可能性：好销售、一般销售和差销售。生产这种产品有三个计划：改进生产线，建立新的生产线和外包生产。下表给出了各种计划的收入值。定量决策方法如下：1 .从小事中选择解决方案：决策者很悲观，认为最坏的情况会在未来发生。2.大中型决策者乐观地认为，未来会出现最好的情况。3.最小和最大后悔值法：后悔值=本例中每个方案的最大收益-本例中该方案的收益。基于风险的决策方法：如果决策问题中涉及的一些条件是随机因素，尽管它不是确定性的，我们知道它们的概率分布。这种决策被称为基于风险的决策示例：企业打算生产某种产品。根据市场预测分析，产品销售有三种可能性：好销售、一般销售和差销售。各种情况的概率分别为0.3、0.45和0.25。生产这种产品有三个计划：改进生产线，建立新的生产线和外包生产。下表给出了各种计划的收入值。(1)1800.3 1200.45-400.25=98(2)2400.3 1000.45-800.25=97(3)1000.3 700.45 160.25=65.5。例如，一个开发公司打算为一个企业承包新产品的研究和开发，但它必须参加投标才能获得合同。据了解，投标准备费用为4万元，中标概率为40%。如果没有中标，准备费用不能补充。如果中标，可以采用两种方法进行研发：方法1的成功率为80%，费用为26万元；方法2有50%的成功率，花费16万元。如果研发成功，开发公司将获得60万元。如果授予合同但开发不成功，开发公司应赔偿10万元。问题是要做出决定：你想参加投标吗？(2)如果中标，将采用哪种方法进行研发？a，B，无投标，C，投标，P=0.4，-40，000，D，E，-260，000，方法1，方法2，-160，000，无投标，0，P=0.6，成功，P=0.8，600，000，P=0.2，失败，0，-决策树，1。绘制决策树，A，B，c，投标，无投标，c，投标，p=0.4，-40，000，d，e，-260，000，方法1，方法2，-160，000，250，000，无投标，0，p=0.6，460，000，成功，p=0.8，600，000，P=0.2，失败，0，-100，000，成功，成功修剪，左起决策树，A，B，c，bid，no bid，c，bid，200，000，p=0.4，-40，000，d，e，-260，000，方法1，方法2，-160，000，250，000，no bid，0，000，p=0.6，460，000，成功，p=0.8，600，000，P=0.2，失败，0方法1收入：46-26=20 (10，000元)方法2收入：25-16=9 (10，000元)，方法1收入：200，000元，方法2收入：90，000元，因此截断2。A，B，投标，40，000，无投标，c，80，000，投标，200，000，p=0.4，-40，000，d，e，-260，000，方法1，方法2，-160，000，250，000，无投标，0，000，p=0.6，460，000，成功，p=0.8，600，000，失败其次是8-4 00=4(万元)、C、B、A、B、A。计算结果表明，开发公司应首先参与投标，在中标的情况下，开发研究应按方法1进行，预计总收入为4万元。模拟是一种通过产生随机数的实验来解决随机问题的技术。