第六章管理学原理制定决策.ppt

斯蒂芬.P.管理学原理,lianxiaoqi,第六章,制定决策:管理者工作的本质,本章结构,决策制定过程,作为决策者的管理者,当今世界决策的制定,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：概括决策制定过程的步骤解释为什么决策制定在组织中如此普遍描述理性决策制定者对比完美理性和有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策区分确定型、风险型和不确定型决策条件描述不同的决策风格,决策,决策是人们为了达到某一种目的而进行的有意识的、有选择的行动。,决策的分类,按决策问题的性质分类：结构化决策和非结构化决策按决策问题的重要性分类：战略决策、战术决策、作业决策按决策问题是否重复出现分类：常规决策和非常规决策,按决策目标分类：单目标决策和多目标决策按决策问题的范围分类：个人决策和集体决策按决策所用信息的性质分类：定性决策、定量决策、模糊决策,制定决策在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策决策制定过程八个基本步骤步骤1-识别决策问题问题-开始于现状与希望状态之间的差异必须有采取措施的压力管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源,制定决策,决策制定过程,识别决策问题,“我的销售代表需要一台新电脑”,确认决策标准,价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3,开发备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,选择备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,决策制定过程（续）步骤2-确认决策标准决策标准-什么与制定决策有关步骤3-为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤4-开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估步骤5-分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较,制定决策（续）,制定决策（续）,决策制定过程（续）步骤6-选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤7-实施备择方案实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤8-评估决策结果确定问题是不是得到了解决,管理职能中的决策,PrenticeHall,2002,6-13,作为决策者的管理者,理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策理性假设-决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件,作为决策者的管理者（续）,有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的满意的(=最优的？)-所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,例一、常山机器厂计划生产甲乙两种产品，这些产品占用设备如下表？同时，考虑如下几个方面：1力求使利润指标不低于15元。2考虑到市场要求，甲乙两种产品的生产量需保持1：2的比例。3A为贵重设备，严格禁止超时使用。4设备C可以适当加班，但要控制；设备B既要充分利用，又尽可能不加班，又在重要性上设备B是C的三倍。试建立此问题的数学模型。,满意的(=最优的？),设：甲产品x1，乙产品x2,一般有：,maxZ=2x1+3x22x1+2x2124x1+0 x2160 x1+5x215x1，x20,对此问题我们在第一章已求得最优解为（3，3）最优值为15若考虑上述四个方面，则问题就不再是单纯的线型规划问题了。,显然，这是一个多目标规划问题，用线性规划方法很难找到最满意解。,目标规划模型为：,作为决策者的管理者（续）,直觉的作用直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充,直觉是什么,作为决策者的管理者（续）,问题和决策的类型结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策-用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南,作为决策者的管理者（续）,问题和决策的类型（续）结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策-用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,结构化程度：对某一过程的环境和规律，能否用明确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或非形式的）给予清晰的描述（定量的或推理的）。,结构化问题：能够描述清楚的问题。三个阶段都能使用确定的算法或决策规则。非结构化问题：不能够描述清楚，而只能凭直觉或经验作出判断的问题。三个阶段都不能使用确定的算法或决策规则。半结构化问题：介于两者之间的问题。一个或二个阶段能使用确定的算法或决策规则。,决策问题的性质和层次,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策,信息处理与决策金字塔结构,战略计划,管理控制,运行控制,业务处理,基于管理活动的系统结构,管理任务的层次,作业：,请分析马谡失街亭中战略与战术运用存在的问题。1、街亭为何失守？2、战略与战术有什么区别与联系？3、该案例还反映了管理上的哪里问题？,作为决策者的管理者（续）,决策制定条件确定性-每一种方案的结果是已知的理想胜于现实(量本利)风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果（决策树）期望值-每种可能情况下的有条件的回报将期望的收入乘以每一种结果的概率不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计（最大最小后悔值等）,决策树,画决策树分解步骤：,例1：,成本：新建生产线：120W；扩建生产线：80W；收购生产线：40W,例2：多决策点决策树：,某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投标准备费万元。根据下表数据，用决策树做出决策。,例2续：,中标后项目效果与收益的关系,计算的结果表明，高标:5000.3+3000.5-1000.2=280万，2800.2-50.8=52万；低标:3500.2+2000.6-1500.2=160万，1600.5-50.5=77.5万；最大损益期望值为77.5万,也就是上说若投高标，可能最多只能赚到52万，而若投低标则有可能赚到77.5万,故应采取低标策略。,决策树练习,某公司为了扩大市场，要举行一个展销会，会址打算选择甲、乙、丙三地，获利情况除了与会址有关系外，还与天气有关，天气可区分为晴、普通、多雨三种（分别以N1，N2，N3表示），通过天气预报，估计三种天气情况可能发生的概率为0.25,0.50,0.25,其收益情况如下表，用决策树法进行决策会址选地。,多决策点决策树：,某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情况好的概率0.6，招生情况不好的概率0.4。现有两方案：A方案投资300万元为该专业建设实验室，使用8年，招生情况好每年收入100万元，招生情况不好每年亏损10万元；B方案视情况而定：先投资100万元购买仪器，使用8年，招生情况好每年带来收入30万元，招生情况不好每年仍能收入10万元。若3年后招生情况仍好，则再投入300万构建实验室，使用5年，每年带来收入50万元。试用决策树法从AB两方案中作出选择。,作业：,某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每年收益90万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年后扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作出最佳扩建方案决策。,作为决策者的管理者（续）,决策制定条件（续）不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计决策者的心理定位最大选择乐观的最大最大选择最小选择悲观的最大最小选择最小最大-最小化其最大遗憾每列最大画圈-每列各值分别减去圈中数据，得到遗憾矩阵-遗憾矩阵中每行选最大画圈-在遗憾矩阵各圈中选最小的数据，所对应策略即为最优策略,不确定型决策练习,假定蒙牛公司的销售经理已经确定了公司在福建促销冰淇淋产品的四种可能的策略（S1、S2S3和S4）。该销售经理还知道公司的主要竞争对手伊利公司有三种竞争策略（CA1、CA1、和CA1），并且是伊利公司用来在福建地区促销它的冰淇淋产品。以下是收益矩阵表显示了蒙牛公司的四种策略以及相应的利润。,作为决策者的管理者（续）,决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度思维方式-理性的与直觉的不同模糊承受力-一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同区分出四种不同的决策风格