第五章w22竞争者分析.ppt

第5章竞争对手的分析，第1节竞争对手识别第2节竞争对手的行为模式的分析第3节确定竞争对手，本章的主要内容是谁是我们的客户？ 谁是竞争对手？ 这个问题是市场营销的首要问题。 佚名，明确竞争对手的类别，掌握竞争对手的发展方向、目标以及下一步制定市场竞争对策的方法，学习本章的目的和要求，谁是我们的敌人？ 我们的朋友是谁？这个问题是革命的首要问题。 毛泽东中国社会各阶级的分析，第五章竞争分析，竞争分析框架之一(MichaelE.Porter )竞争分析框架之二(PhilipKotler )，竞争分析框架之一(MichaelE.Porter )，识别竞争对手查看竞争对手的策略，评估竞争对手的强弱，选择攻击或避免估计竞争对手的反应模式的竞争对手，分析竞争对手的步骤，分析竞争对手的两个分析框架(PhilipKotler )、第1节竞争对手的识别，竞争对手的分类竞争对手通常是自己提供的产品应避免“竞争对手近视症”。 某公司被潜在竞争对手“消灭”的可能性大于现有竞争对手。 根据产品的替代程度，竞争对手可分为：1.品牌竞争对手(Brandcompetition )以类似价格向同一客户提供类似产品的竞争对手。 (产品和等级相同)2.行业竞争对手(Industrycompetition )在行业内提供同类产品的竞争对手。 (产品的同类、等级可以不同)3.形式竞争对手(Formcompetition )提供类似产品满足相同需求的竞争对手。 4 .一般竞争对手(Genericcompetition )争夺同一客户的购买力。 (产品可以不同，顾客可以相同)，按企业间的竞争关系划分(见本文，仅供参考)，1 .普通(替代)竞争对手：生产不同的产品来满足相同的需求2 .希望竞争者：生产不同的产品来满足不同的需求。 3 .同行(直接)竞争对手：生产同类产品满足同样需求，a公司是摩托车生产企业，以下情况下分别属于哪种类型的竞争对手？(1)A公司为市场提供摩托车的等级，价格与b公司相同。 (2)A公司生产的摩托车约1万元，消费者也有准备购买商品的钱。 他从需要相同费用的彩色电视、空调、电脑、家具、摩托车等商品中选择。 (3)A公司与所有摩托车生产者及自行车、轿车等生产者有竞争关系。 (4)A公司与所有摩托车生产者有竞争关系。 班级思维、二、产业竞争分析、产业(行业、产业)是提供同一类产品，互相密切替代的企业。 密切的替代品是具有高度需求交叉弹性的产品。 首先，我们需要从行业的角度来识别竞争对手。 识别产业竞争对手需要了解行业的状况。 行业状况包括供求状况、行业结构、行业行为和行业绩效。 此外，产业内竞争的基本结构类型：是完全垄断，只有一个企业向其提供产品或服务，或者是一个国家或地区(邮局、电力公司等)。 完全寡头垄断(Pureoligopoly )是指某个产业本质上由生产同一产品(例如石油、钢铁等)的大企业支配。 差异垄断(Differentiatedoligopoly )是指某个产业由生产几种差异化产品(例如汽车、照相机等)的企业支配着。 垄断竞争(Monopolisticcompetition )是指某个产业由能够区分其整体或部分提供的产品和服务的竞争对手(餐馆、美容店等)支配。 完全竞争(Purecompetition )是指某个行业由提供相同产品和服务的企业构成。决定影响产业结构(行业结构)的因素：1 .经销商的数量和差异程度、5种行业竞争状况、企业、少数企业、许多企业、产品没有差异，产品有差异，竞争的最高领域没有竞争。 佚名，2 .进入和流动障碍，进入障碍(entrybarriers )是指企业在加入新行业或生产某产品时可能遇到的阻力。 主要准入壁垒有： (1)高额资本要求；(2)经济规模；(3)专利和许可条件；(4)稀少场所；(5)原材料或者经销商；(6)信用条件等。 当移动障碍：从一个市场细分进入另一个更具吸引力的市场时遇到的障碍。 3 .退出和收缩壁垒、退出壁垒(exitbarriers):经营困难的企业退出行业面临的困难和障碍。 主要有： (1)政府的限制(2)因追求专业化和设备技术过时而导致资产现值下降(4)没有可选择的机会(5)高度纵向结合(6)情感障碍等。 收缩屏障(shrinkagebarriers)缩小规模时遇到的故障。 4 .成本结构推动战略行动的成本组合。 公司将竭尽全力削减最大的成本。 5 .纵向一体化程度(degeeofverticesalintegration )纵向一体化是指公司在两个可能的方向(产品的销售方向、材料的供给方向)上扩大经营业务。 公司沿着生产流程(供应链)的上下游扩大业务活动。 有些行业一体化有利，反而处于不利地位。 6 .全球经营程度(degreeofglobalization )某行业是全球行业。 公司为了实现规模经济，赶上最先进的技术水平，必须开展全球竞争。 从市场角度来看，竞争对手是满足同一市场需求，并为同一目标市场提供服务的企业。 从市场角度分析竞争对手，企业可以开阔视野，更广泛地看待自己的竞争对手。 识别竞争对手的一种方式是通过制作产品的市场竞争状况图，将产业分析和市场分析相结合。 三、市场竞争分析(marketconcompetition )、文字处理软件公司通常将其他文字处理软件公司视为竞争对手。 但是，从顾客需求的角度来看，顾客真正需要的是文字处理机的“书写能力”。 这种需求可以用铅笔、钢笔、电脑等来满足。 亚洲地区牙膏产品/市场形势图，一、竞争对手战略分析，一.战略组(战略组)战略组(战略组，战略组)分别是指在目标市场实施相同战略的企业组。 2 .分析战略组可以发现一些重要情况(1)入侵壁垒的高度在各战略组之间不同。 (2)集团内的成员是进入该集团企业的主要竞争对手。 第二节竞争对手的行动模式分析“世界上唯一的同类是可怕的”。 “众竞争产业者，与父子争宠者，必与夫妻争权者，必为同官之士，争利者，必与市贾相同。 “近势必碍事，碍事必轧”。 纪晓岚，例如：假设某公司想进军大型家电产品行业，该行业的两个主要战略手段是质量形象、纵向一体化。 该公司发现有四个战略组：战略组a，包括一个竞争对手的战略组b (包括三个竞争对手)战略组c，包括四个竞争对手的战略组d，包括两个竞争对手。 在、(3)组之间存在竞争，可能发生战略组之间客户组交叉的现象。 顾客可能看不到不同战略组合提供的产品差异。 任何一个集团的企业都可能想扩大市场范围，进入另一个战略集团。3、企业对战略集团进行全方位分析。 (1)产品的质量、性能和组合(2)一体化(3)地域范围(4)技术复杂性(5)研究和开发(6)采购(7)制造方法(8)顾客服务(9)定价政策(10 )流通垄断面(11 )销售员战略(12 )广告和促销方案(13 )财务(14 )其他战略。 有的企业要不断研究竞争对手的战略，随着时间的推移修正自己的战略。 二、识别竞争对手的目标和假设1 .竞争对手的目标种类：市场目标、利润目标、发展目标、社会责任目标的最基本目标：利润最大化【公司的市场价格(价值)最大化】。 (一)长期利益最大化； (2)短期利益最大化。 (3)不是以“最大化”而是以“满足”为目标。 2 .竞争对手的加权目标组合如下： (1)盈利(2)增加市场份额(3)现金流(4)技术领先(5)在服务领先，对竞争攻势有何反应？ 3 .监视竞争对手的行动和扩张计划(1)技术扩张(2)产品扩张(3)市场扩大(4)地区扩大。 那是百战百胜，也是非善良的人。不战而屈人的兵，也有善良的人。 3354 孙子兵法谋攻篇，4，4 .竞争对手的假设是竞争对手对自己、产业和其他竞争对手的想法和意见。PC硬件、个人用户工业和商业教育、PC行业产品市场竞争情况图、三、竞争对手优势和劣势评估(一)收集竞争对手信息1 .销售2 .市场占有率3 .投资回报率4 .现金流5 .新投资6 .能力利用率7 .其他。 所以明君贤将为了战胜人们而行动，成功离开人们，先知也是。 孙子兵法用间篇， (2)评估竞争对手的优势和劣势1 .客户在主要成功因素方面评估竞争对手的表格，例如，一家公司要求客户以五个特点评估其三家竞争对手：2.反映竞争对手竞争力变化的主要变量(1)市场占有率(shareofmarket ) :竞争对手在目标市场的销售份额一般定义：市场占有率(市场份额)是指公司某产品的销售额占市场同一产品总销售额的百分比。 (2)心理占有率(shareofmind ) :回答“业界首先考虑的公司”的问题时，指定竞争对手的顾客占全部顾客的比例(3)情感占有率(shareofheart ) :回答“举出想要购买自己产品的公司”的问题时，指定竞争对手的顾客占全部顾客的比例在心理份额和感情份额方面稳步进取的公司，最终获得市场份额和利益。3 .超越定点(基准管理、benchmarking )的目标是根据竞争对手的管理和营销方法，进行模仿和改良，超越竞争对手。 四个要点：比较、分析和改进，提高性能，最好。 超额定点一般包括七个步骤： (1)决定超额定点功能；(2)识别重要的可衡量性能变量；(3)识别最佳公司；(4)衡量最佳公司的业绩；(5)衡量我们的业绩；(6)制定缩小这一差距的具体方案和行动；(7)实施和监测结果。 士兵强壮，树木强壮，折断。 强的有弱的有强的。 老子(道德经七十六章)，四、竞争对手的反应模式分析、竞争对手的反应模式(reactionpatterns )类型：1 .馀裕型竞争对手(thelaid-backcompetitor )对既定竞争对手的行为没有迅速反应或反应不强烈原因： (1)顾客可能会感到对自己忠诚；(2)认为其业务会取得好成绩；(3)对其他竞争对手的反应可能迟钝；(4)反应可能没有必要的资金。 好学者，非武装善战者，不生气战胜敌人者，是不可能的。 老子(道德经68章)，2 .选择性竞争对手(theselectivecompetitor )只对某类攻击作出反应，但对其他攻击不感兴趣。(1)迅速对构成威胁的竞争行为作出反应，表明对方作出了无谓的努力。 (2)考虑到不构成威胁，不作出任何反应。 3 .凶猛型竞争对手(theta iger comparator )对该领域内的任何攻击都作出迅速而强烈的反应。 4 .随机型竞争对手(thestochasticcompetitor )对竞争攻击的反应是随机的。 这样的竞争对手不会显示出可预测的反应模式。 对竞争行为的反应是不规则的。poorfirmsignoretheircompetitors； averagegrrmscopytheircompetitors； winingrefrmsleatheircompetitors. Kotler，业界的“竞争均衡”状况1 .竞争对手的条件基本一致，以同样的方式谋求生存，竞争均衡就会变得不稳定。 2 .只有一个关键因素，竞争均衡就不稳定。 3 .每个竞争对手都可以从几个关键因素中获得一些好处，从而给一些客户带来歧视性魅力，形成竞争均衡。 4 .起决定作用的竞争变量数量越少，竞争变量数量也越少。 5 .任意两家竞争对手之间的市场份额比例为2:1时，似乎达到了竞争平衡点。 另一方面，选择攻击和避免的竞争对手，(一)强竞争对手和弱竞争对手(strngversusweak )一.强竞争对手(一)的优点：超越现在的先进水平，可以证明自己是有价值的竞争对手。 此外，强劲的竞争对手也有一些劣势。 (2)不利之处：开支多，风险大。 第三节确定竞争对手，2 .弱竞争对手(1)的优势：获得1%的市场份额的资源和时间较少。 (2)不利之处：在能力提高方面进展不大。 (二)近竞争公司和远竞争公司(closeversusdistant)1.近竞争公司(距离、规模、品种、实力、战略等相近，类似的竞争公司)例如雪佛兰和福特激战，不是法拉利。 (1)优点：熟悉，操作简单。 (2)不利之处：伤害竞争对手使其成功，有可能招致更加棘手的竞争对手。 2 .认识到对于远方的竞争对手，比如可口可乐，最好的竞争对手不是百事可乐，而是纯水。 (1)优点：难以受到报复性反击。 (2)不利之处：成本高。 (3)“好”竞争对手和“坏”竞争对手(goodversusbad)1.“好”竞争对手(1) “好”竞争对手的特点：遵守行业规则提出行业发展潜力的构想是现实的制定的价格符合成本喜欢健全的行业将自己限制在行业的一部分或细分市场推进其他企业的成本削减和差异化接受正常水平的市场份额和利益。 子曰：“君子不争，必射000000埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃埃有助于推广新技术加强了与劳动者和管理当局的交涉能力可以为魅力少的市场提供服务。 结论：要明智地支持“好”竞争对手。 世界不能竞争，因为不竞争。 老子(道德经66章)，二.“差”竞争者(1)“差”竞争者的特点：不是争取市场份额，而是想花钱购买大胆冒大风险即使生产能力过剩也继续投资打破行业