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文档简介
SOE020408BJ(GB)-workshop,厦门经理学院,人力资源管理提升企业核心竞争力,主讲:涂满章中国管理科学研究院研究员美国CIRSP企业学习顾问厦门经理学院特聘教授人力资源高级顾问师,SOE020408BJ(GB)-workshop,学习注意,效果100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,哈佛行为学专家研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话,正式培训通常效能很低,非正式培训的效果也将打折扣。,全心投入端正心态学以致用,SOE020408BJ(GB)-workshop,培训的效用,会不会用,愿不愿用,能不能用,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是核心竞争力,核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争力是人的能力而不是构成可以继承的资产核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势,2个标志:第一是价值性,即核心竞争力能够为客户创造价值;第二是它的释放能够大大降低对手的竞争优势,也就是所谓的“不战而屈人之兵”,SOE020408BJ(GB)-workshop,21世纪管理学的核心人力资源管理,高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位世界经济一体化带来了管理文化的多元化传统体制的转型中最深刻的变革是人的变革,SOE020408BJ(GB)-workshop,企业为什么要重视人力资源管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,员工满意,财务角度,1.5亿,客户角度,客户满意,交期质量性价比服务,运营角度,内部运营,物控体系质控体系成本控制服务体系,学习与成长角度,薪酬体系培训体系环境建设,SOE020408BJ(GB)-workshop,企业如何重视人力资源管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,摩托罗拉首席执行官克里斯托夫高尔文:“摩托罗拉的一切都会变,只有对人的尊重和坚持高尚道德情操不会变,它们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”,SOE020408BJ(GB)-workshop,美国家美草坪养护公司创始人杜克:“如果你愿意善待和你并肩工作的人,如果你愿意关心他们的素质,关心他们的幸福、利益和进步,而几乎完全不顾自己的得失,你就一定有所进步。”,SOE020408BJ(GB)-workshop,人力资源重点,人力资源主要任务,人力资源技术,规章制度管理人事管理代办有关人事手续政策制订行政文档处理制度和规章,预算与员工总数效率与有效性人力资源管理内部客户员工关系流程成本降低管理计划与监督预算和员工数量,企业战略规划与目标:生产力与业务目标战略人力资源管理管理组织绩效和能力发展企业的学习能力促进转变知识管理咨询业务合作伙伴确定战略规划与目标,企业人力资源管理现状,SOE020408BJ(GB)-workshop,现代人力资源管理的特征,企业战略导向人力资源的开发与资本化职业生涯管理从以人为本转化为“以能为本”的人力资源政策和企业文化的构建,整合内外部资源,考虑整个社会,以客户为焦点员工工作价值的最大化人力资源的会计化全员人力资源管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,激发潜能机制创建,注重实效的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制建立利益共同体的协作机制,SOE020408BJ(GB)-workshop,个人职业满足与企业发展互动,社会环境成功标准,价值观职业选择,人力资源规划,个人职业选择/自我表现,人力资源,配置系统开发系统激励系统研究系统,企业的结果生产率、创造力长期效益,个人的结果工作满意、最佳个人发展/工作与家庭完满,SOE020408BJ(GB)-workshop,激发潜能机制创建,注重实绩的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制建立利益共同体的协作机制推行“工作学习”的创新机制依靠规范制度的约束机制完善社会化的保障机制营造全员责任环境影响机制,SOE020408BJ(GB)-workshop,企业如何建立人力资源管理体系,SOE020408BJ(GB)-workshop,现代人力资源管理制度创建目标,动力,激发潜能,规范,规范,压力,SOE020408BJ(GB)-workshop,企业人力资源管理的变革,一是把被动的管人为主人事管理制度调整到主动的,推进公司战略实现的自主性,规范化的人力资源管理体制上来。二是把传统的人事管理调整到以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的整体性的现代人力资源开发上来。三是在设计方案层面,应主要关注并导入岗位管理、绩效管理、薪酬管理核心技术与基础平台。,SOE020408BJ(GB)-workshop,影响人力资源管理的内在环境因素,组织文化与组织战略经理人素质高层领导风格,SOE020408BJ(GB)-workshop,因应变革的挑战,人力资源管理知识的普及与提高核心任务:人力资源管理的理念和知识培训:高级/中级/基层核心任务:建设一支专业化的人力资源管理队伍,SOE020408BJ(GB)-workshop,选择和组建职业经理队伍,员工管理过程,形成和维持促进成长的文化,确定组织机构,致力于人的发展的公司才是伟大的公司,激发人力资源潜能,SOE020408BJ(GB)-workshop,形成和维持促进成长的文化,致力于人的发展的公司才是伟大的公司,激发人力资源潜能,SOE020408BJ(GB)-workshop,为什么要重视文化-世界级企业文化制造工作狂,构建以人为本的企业文化,SOE020408BJ(GB)-workshop,以人为本,广西玉柴机器集团公司,其人本思想是指尊重员工的主体利益,它体现在制度层面上,一个叫“人本方针”,侧重的是育人、用人;一个叫“人本保障”,侧重的是对责任的公正分配摩托罗拉的“尊重人”肯定个人尊严卡,SOE020408BJ(GB)-workshop,摩托罗拉“肯定个人尊严卡”,你是否拥有一份你认为有意义,有助于公司成功的工作你是否具备使你工作成功的专业知识你是否已得到了充分的培训,以提高自己的技能你在公司是否有明确的发展前途上下级是否对你有中肯的意见反馈?你是否因性别和文化传统等因素受到歧视?,SOE020408BJ(GB)-workshop,为什么要重视文化-世界级企业文化制造工作狂,构建以人为本的企业文化构建宽容而富有个性的企业文化首先就要宽容人才的能力宽容人才的需求宽容人才的失误构建具有创新精神的企业文化,SOE020408BJ(GB)-workshop,成长型文化的构成要素,创新,等于创造力+执行对变革的健康心态接近自大的自信速度与紧迫性合作,SOE020408BJ(GB)-workshop,为什么要重视文化-世界级企业文化制造工作狂,构建以人为本的企业文化构建宽容而富有个性的企业文化首先就要宽容人才的能力宽容人才的需求宽容人才的失误构建具有创新精神的企业文化构建有亲情意识的企业文化,SOE020408BJ(GB)-workshop,为什么要重视文化-人才流动的动机和影响制约因素,SOE020408BJ(GB)-workshop,企业文化建设三步曲,一、企业文化的诊断二、企业文化的提炼三、企业文化的强化,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司的能力模型,某公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力,如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向,因此这些能力需要体现在每一个员工,包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同,层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人,层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司核心能力(举例),某公司核心能力,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司个人行为评价表(举例),某公司个人行为评价表请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平,运用以下符号“”仍需发展:较少示范或在一些有限的状况下示范“=”已完全胜任:能在大多数的状况下,完好地示范“”超过所要求的能力:可以成为他人的典范,SOE020408BJ(GB)-workshop,形成和维持促进成长的文化,确定组织机构,致力于人的发展的公司才是伟大的公司,激发人力资源潜能,SOE020408BJ(GB)-workshop,原料库,成型,中间仓库,印刷,包装,成品仓库,工艺室,质检科,定级,生产管理,生产管理,物流控制,物控控制,生产运作流程的主要职能分类,生产运作流程分析,库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理,尤其是当大规模生产时,需要专业化管理职能的设置趋向以流程为导向运作由于部分产品可以直接销售,中间库某种程度上也是成品库,外观检验,发货,检验,采购管理,例:组织设计,SOE020408BJ(GB)-workshop,物流,信息流,市场需求管理,“主计划”管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品、半成品,机会,反馈,定单,定单&查询,成品&客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料),生产能力,长期&中期供应需求,销售预测,招聘,评估&培训,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,生产组织结构应分工明确,协调有序,生产运作流程分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,营销职能,行政支持,核心职能讨论,行政职能,财务职能,人力资源职能,信息技术职能,市场职能,销售职能,服务职能,根据明确的生产流程,进一步讨论某公司组织结构的核心职能,销售预测,销售订单,客户反馈,市场信息,SOE020408BJ(GB)-workshop,建议的某公司组织结构方案,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务部,行政部,人力资源部,总工,制造/(研发),市场/销售,职能服务,SOE020408BJ(GB)-workshop,生产管理,总经理,工艺室,成型车间,印刷车间,设备管理,质量管理,生产计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库存管理,发货/运输管理,包装车间,采购管理,建议的某公司组织结构方案(续),制造管理,市场营销,物控管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,组织手册的主要资料,部门的职责范围部门的定岗定编定员资料职位说明书和职责范围,SOE020408BJ(GB)-workshop,选择和组建职业经理队伍,形成和维持促进成长的文化,确定组织机构,致力于人的发展的公司才是伟大的公司,激发人力资源潜能,SOE020408BJ(GB)-workshop,经理人的任务,帮助企业实现战略及目标建设与领导团队,使部门效益最大化培育和激励部属,实现人力资源的增值建立程序与标准,构建可持续发展的管理体系实施管理和考核,构筑部门的核心竞争能力,SOE020408BJ(GB)-workshop,安利员工流动的主要原因:,培训与发展45%继续深造训练及发展机会不足工作压力36%工作压力大,加班过于频繁工作过于单调主管监督27%缺乏专业指导、辅导及学习机会缺乏沟通工作环境27%部门内/部门间缺乏配合及支援交通不便工作条件/设备不佳其他个人原因13%,SOE020408BJ(GB)-workshop,选择和组建职业经理队伍,员工管理过程,形成和维持促进成长的文化,确定组织机构,致力于人的发展的公司才是伟大的公司,激发人力资源潜能,岗位管理,资质管理,绩效管理,薪酬管理,策略性HR规划模式,员工是否符合岗位应具备的任职资格,岗位应创造的价值是什么?岗位的任职条件?岗位的待遇等级?,员工实际创造的价值是多少?,与实际创造的价值相对应的回报确定,岗位管理,资质管理,绩效管理,薪酬管理,策略性HR规划模式,评量中心,工作分析与功能型职位说明书、岗位评价确定岗位级别,以KPI为主线的绩效管理系统,与绩效为核心的“三态”薪酬模式静态-岗位评价动态-绩效结果人态-津贴,SOE020408BJ(GB)-workshop,职位分析技术,岗位管理,职位分析是什么,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说,是对组织中某个特定职位的工作内容、工作条件、工作环境和职位规范(任职资格)的描述和研究过程,职位分析是什么,职位分析涉及到四个方面的工作:工作本身,即工作岗位的研究。要研究每一个岗位工作的目的,该岗位所承担的工作职责和工作任务,以及它与其他岗位之间的关系等。人员特征及任职资格的研究。研究要胜任该岗位必须要具备的条件与资格,比如工作经验、学历、能力特征等。工作环境。指因工作所会带来的职业病或危害性以及工作时间的特征等。工作条件。指工作要面临的压力、紧张程度,工作的规律性和复杂性等。,为什么要做职位分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,职位分析的作用,人力资源规划,人力资源开发与培训,工作设计与生产力提高,职业生涯设计与职业管理,薪酬设计与薪酬管理,绩效管理,招聘、甄选、录用,组织结构设计,职位分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,职位分析需收集的信息,工作内容是什么责任者是谁工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么为什么要这样做对操作人员职务职责与任职资格要求是什么与相关职务工作人员的关系要求是什么,谁来做职位分析,通常由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、部门各级主管人员和任职员工通过共同努力与合作来完成。,职位分析的过程培训作用,员工填列,上级审核,小组审核,职位分析的基本过程,准备阶段,项目小组成员操作程序培训,调查实施,调查方法的选择及工具拟定,建立工作小组制订实施计划,确定职位分析可展开的条件,实施阶段,职位分析的基本过程,结果形成阶段,调整组织结构优化工作流程,资料分析,可以删除吗,可以简化吗,可以合并吗,可以创新吗,可以改良吗,资料分析五问,职位分析的基本过程,结果形成阶段,编写部门职能和职位说明书,调整组织结构优化工作流程,SOE020408BJ(GB)-workshop,部门职能卡片(编制),公司部门职能编制部门:公司人力资源部编制日期:年月日,又称工作标识、工作认定,岗位说明书的基本内容,工作识别,1、工作名称2、工作身份,岗位说明书的基本内容,1、工作名称2、工作身份,工作名称的重要性反映在它的心理作用上,它暗示员工有一定的地位工作名称应该较准确地反映其主要工作职责工作名称应该指明其任职者在组织等级制度下的相关等级,岗位说明书的基本内容,1、工作名称2、工作身份,所属的工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间,岗位说明书的基本内容,工作编号,又称岗位编号、工作代码,目的在于快速查找所有的工作,用简练的文字阐述工作性质,岗位说明书的基本内容,工作概要,如:依据什么,做什么,达成什么结果,岗位说明书的基本内容,工作关系,任职者与组织内外其他人之间的关系,该项工作受谁监督、此工作监督谁、此工作晋升的职位、与哪些部门职位发生联系,岗位说明书的基本内容,工作职责,逐条指明工作主要职责、任务、权限等,1、工作活动内容2、工作权限3、工作结果,岗位说明书的基本内容,工作条件与工作环境,任职者应用的设备名称和信息资料形式及自然环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作的时间工作的均衡性工作环境的舒适程度,职位分析的基本过程,结果形成阶段,总结与修改,编写部门职能和职位说明书,应用反馈阶段,调整组织结构优化工作流程,岗位管理,资质管理,绩效管理,薪酬管理,策略性HR规划模式,员工是否符合岗位应具备的任职资格,岗位应创造的价值是什么?岗位的任职条件?岗位的待遇等级?,员工实际创造的价值是多少?,与实际创造的价值相对应的回报确定,SOE020408BJ(GB)-workshop,员工资质管理技术,SOE020408BJ(GB)-workshop,员工资质管理,出发点,实质,疑问,HR的根本任务:将合适的人匹配到合适的岗位上去,并设法激励他们,选择合适岗位的员工,而不是优秀的员工,我们到底对员工了解多少?可以了解多少?,SOE020408BJ(GB)-workshop,资质模型,知识,技能,自我形象,社会角色,社会动机,内驱力,品质,个性,态度,价值观,SOE020408BJ(GB)-workshop,员工资质管理,是基于人的行为(表现方式)的一种评价形式,通过能力测验、性格测验、兴趣测验、面谈、无领导小组讨论、公文筐作业等方式对员工的表现进行评价,了解其工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力和工作潜力等,同时也考察了他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。,SOE020408BJ(GB)-workshop,员工资质管理方法,战略分析,关键成功因素,实施能力盘点,分析盘点结果,提出政策建议,SOE020408BJ(GB)-workshop,岗位竞聘操作流程,竞聘准备,竞聘实施,见习跟踪,竞聘总结,明确主旨,成立小组,制订竞聘管理办法,动员与培训,公示,资格确认,竞聘实施,成绩统计/公示,综合考核,述职,岗前培训,见习跟踪,经验得失,为下次准备,落岗人员安置与安抚,岗位管理,资质管理,绩效管理,薪酬管理,策略性HR规划模式,员工是否符合岗位应具备的任职资格,岗位应创造的价值是什么?岗位的任职条件?岗位的待遇等级?,员工实际创造的价值是多少?,与实际创造的价值相对应的回报确定,SOE020408BJ(GB)-workshop,全面认识绩效管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,员工满意,财务角度,1.5亿,客户角度,客户满意,交期质量性价比服务,运营角度,内部运营,物控体系质控体系成本控制服务体系,学习与成长角度,薪酬体系培训体系环境建设,SOE020408BJ(GB)-workshop,进行薪酬体系的变革,薪酬满意率达85%以上进行培训体系规划,对培训开发的满意率达85%以上进行企业文化的建设,改善内部环境氛围,财务角度,产值:1.5个亿,业务部,客户角度,客户满意率达5%,业务部,运营角度,改善物控体系,使交期由现时的平均周期7天缩短至5天改善质控体系,使现有产品平均90%的合格率上升至95%加大成本控制力度,使公司总成本费用在去年的基础上下降10%打造“三心”服务体系,业务部,物控部,质控部,财务部,学习与成长角度,人力资源部,企管部,人力资源部,SOE020408BJ(GB)-workshop,人力资源部年度部门目标,SOE020408BJ(GB)-workshop,人力资源部薪酬专员绩效合约期限:,根据岗位职责,根据个人能力和意愿,根据个人发展和需要改进目标,SOE020408BJ(GB)-workshop,总经理对部门管理的关键控制点,部门对岗位管理控制点,公司绩效,部门绩效,岗位绩效,支撑公司1.5亿的产值,薪酬满意率达85%,人力资源部:薪酬体系改革,薪酬专员:内外部薪酬调查薪酬制度建设薪酬体系试运行,SOE020408BJ(GB)-workshop,结果,规划系统,跟踪系统,考核和分析系统,公司1.5亿的产值,没有规划,我们能达到理想的结果吗,有了规划,但没有跟踪,我们能较好地完成规划吗,有了跟踪,但没有分析和解决问题的措施,我们能提高吗,提高是为了更好的达成结果,促进组织和员工的发展,SOE020408BJ(GB)-workshop,公司制订年度规划目标,并将指标分解到各个业务单元业务单元根据公司总体规划制订年度规划,并在此基础上制订详细的季度业务规划和月度业务规划根据业务规划,制订关键行动措施表,进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上,规划系统,SOE020408BJ(GB)-workshop,业绩跟踪由总经理/部门经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年质询等构成业绩跟踪的内容主要针对业绩合同业绩跟踪不只局限于“汇报工作”,更重要的是发现差距,找出原因,并提出解决问题,提高业绩的方案,跟踪系统,SOE020408BJ(GB)-workshop,层层签订责任制合同根据指标完成情况,决定每个员工的工资增/减幅以及奖金按业绩与行为两大因素,将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵,实现员工发展与优胜劣汰机制,考核和分析系统,SOE020408BJ(GB)-workshop,实施绩效管理的价值,战略目标,沟通工具,员工参与,问题解决,自主化管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理的基础,做什么事?,SOE020408BJ(GB)-workshop,部门职能卡片(编制),公司部门职能编制部门:公司人力资源部编制日期:年月日,SOE020408BJ(GB)-workshop,编制职位说明书,公司岗位说明书编制部门:公司人力资源部编制日期:年月日,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效目标的制订与分解,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是CSF,关键成功要素(CriticalSuccessFactor)影响公司命运的关键方面,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是CSF,SOE020408BJ(GB)-workshop,平衡计分卡(BalancedScoreboard),源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长DavidNorton九0年的研究成果平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评价企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)平衡计分卡由四项观点组成的绩效指针来架构组织的愿景,将其转化为精确的目标,并进行系统的绩效评核量度平衡计分卡藉于寻求财务与非财务的衡量之间,短期与长期的目标之间,落后的与领先的指针之间以及外部与内部绩效之间的平衡,SOE020408BJ(GB)-workshop,平衡计分卡的四项平衡指针,财务角度目标测评标准,内部业务角度目标测评指标,顾客角度目标测评标准,创建与学习角度目标测评标准,愿景与战略,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,SOE020408BJ(GB)-workshop,平衡计分卡的四项平衡指针,财务角度目标测评标准,内部业务角度目标测评指标,顾客角度目标测评标准,创建与学习角度目标测评标准,必需通过创新和学习,改善运作,获得最大的客户满意,才能获得理想的财务收益,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,SOE020408BJ(GB)-workshop,案例T公司基于平衡计分卡的CSF,财务现金流资本报酬率项目盈利性,内部业务中标率质量服务安全/损失控制,顾客顾客排名调查顾客满意度市场份额,创建与学习员工人均培训时数员工建议数员工人均收益,SOE020408BJ(GB)-workshop,案例某电气公司2004年经营计划大纲,财务产品订货产值销售收入货款回笼利润总额,内部业务成品检查合格率产品一次送交合格率质量安全事故,顾客顾客满意度新产品开发新市场拓展老客户占销售比率,创建与学习全员劳动生产率人均培训时数员工跳槽比率企业文化建设,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是KPI(keyPerformanceIndicator),是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI的设计原则,具体可衡量受时间限制可实现以竞争对手为标杆以客户为中心少而精,可控制,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司KPI的分解方法,KPI的源头公司愿景/战略我们追求的是在XX领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业为此,确定CSF人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI指标的分解,世界领先,技术创新,市场领先,客户服务,制造优秀,利润与成本,人与文化,开发成本,开发周期,产品效能,营销网络,市场份额,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI指标分解,要素:市场领先,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI指标的分解,主要负责部门,销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司,新的服务模式推广率,抽查中没有执行统一产品和服务行为模式的比率,提高客户关系管理水平,客户关系管理综合指数,提高售后服务的创新性,保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式,售后服务的延误提供率,大客户售后服务的延误提供率,经销商活动次数,经销商活动质量,客户的意见和建议反映渠道建设进度,客户投诉的延误解决率,月质量报告及时交付率,客户服务中发现的重要质量问题的反馈及时率,提高售后服务的响应速度,加强与经销商主动接触,全面收集客户的意见,及时处理客户投诉,加强客户服务部门与技术部门及制造部门的沟通,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,核心指标,一般指标,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI的分解和管理工具,绩效合约是部门或员工与其主管之间确定的,在一定时间内实现某些具体目标.并就结果进行分析与评价的书面协议,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约的主要内容,工作职责目标绩效标准权重潜在障碍行动计划绩效等级绩效分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,1企业目标企业绩效衡量标准,2部门目标部门绩效衡量标准,3员工为自己计划目标和衡量标准,3主管为下属列示目标和衡量标准,5b不恰当部分删,5a新增部分加入,签订绩效合约时,4主管与员工之间达成目标和衡量标准一致,5过程监控提供已建立目标完成情况的信息,6按照已建立或修正目标对员工进行绩效评价,7绩效反馈,绩效合约运作程序,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效分析与评估,SOE020408BJ(GB)-workshop,如何做好绩效分析,要做好绩效分析,平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题通过员工发现问题经常沟通多关注-走动式管理关注外界信息“五个为什么”/换位思考,SOE020408BJ(GB)-workshop,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效评估的步骤,1、收集并审核有关绩效数据审核绩效报表、记录有关信息,如应收帐分析报告、实际发生成本与预算比较表,销售达成,客户满意度调查报告,大客户流失率重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准2、对每一个KPI在绩效合约上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估3、和你的下属进行一次正式的交流,并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议,可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正4、与你的下属达成共识,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效评估的技巧,认可提问倾听给予反馈接受反馈鼓励对方陈述运用沉默不轻易下结论,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效评估常见的问题,不同评估者的尺度不同,造成员工间攀比或争议绩效打分高低的分布过去是出色的,永远是出色的“他很象我”同类欣赏效应近期成果效应最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应个人天生优势“文凭优势”“听话者”与“爱提意见者”,在一个“差团体”中的优秀者以一个人的社交地位影响对绩效的评判随意在评估时改变权重镜象效应要求别人的行为或思维方式与自己一致,而不是看其达成的结果个性上的优缺点成见,SOE020408BJ(GB)-workshop,如何进行绩效评估,绩效评估的基础是企业应该有明确的业务流程,岗位职责和绩效考评体系评估应针对预先制定的KPI及其标准进行,而不是与其他人或部门的评估结果相比阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行上司应经常对下属的表现给予经常性的指导和反馈而不是等到年底“一起算帐”正式的评估应填写评估表,一年一次或多次绩效考核的数据应定期收集,如:客户投诉次数生产成本相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分,如:不同车间的操作工不同部门的秘书,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效反馈,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效反馈,让员工通过分享评价的结果来了解他们自身的工作状况,以达到总结经验,发扬成绩的效果,从而及时调整和指导下月绩效合约的行动计划,促成素质的提高,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效反馈的原则,确保所提供的反馈是与员工的具体表现相关联的考虑提出反馈的形式和时机,可以采用评估建议表的形式,也可以在员工表现有进步后提出表扬站在被评估者的立场上考虑他们的需求建议的内容要切实可行积极征求员工的反馈,而不是强制他们提供反馈,SOE020408BJ(GB)-workshop,如何进行绩效反馈,绩效反馈一般采取面对面的方式进行绩效反馈时:说明员工的优点和还需完善之处共同分析期望与结果之间的差异取得员工对工作部门和公司的看法共同探讨素质的提高计划绩效反馈的误区争论过去的绩效,而不是关注现在和未来没有向每个员工提供预先准备的机会,岗位管理,资质管理,绩效管理,薪酬管理,策略性HR规划模式,员工是否符合岗位应具备的任职资格,岗位应创造的价值是什么?岗位的任职条件?岗位的待遇等级?,员工实际创造的价值是多少?,与实际创造的价值相对应的回报确定,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬是什么,广义上说,薪酬是一个系统,它至少由五个要素构成:货币回报,即工资、奖金、津贴、股票;福利,即企业专门提供的各项好处;认可,即荣誉、奖励;机会,即晋升、培训、发展机会;环境,即与工作条件相当的报酬以及工作氛围。狭义上说,薪酬即为对劳动者的劳动的货币性报酬。从管理系统上说,薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案;是体现管理哲学和管理思想的实施路线;是引导和约束员工行为的管理流程;是激励机制富有生机的创新工具。,SOE020408BJ(GB)-workshop,中国内地员工的需求是什么?,翰威特公司2003年最佳雇主调查显示:在中国内地提高员工敬业度的三个重要驱动力:1、事业发展机会2、支持员工有效工作的资源(诸如工具、信息、技术支持等)3、薪酬福利,留人,SOE020408BJ(GB)-workshop,中国内地员工的需求是什么?,2003年3月的一份调查显示毕业生找工作时首要考虑的因素:,SOE020408BJ(GB)-workshop,日本企业留人之道,一、制度留人二、构筑利益共同体留人三、倡导“参与管理”留人四、职业发展留人五、情感抚慰留人六、教育培训留人七、“黄金降落伞”制度留人,SOE020408BJ(GB)-workshop,留住人才,伙伴关系,主管素质,诚信,成长与成就,安全,收入回报,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬目的,薪酬推动行为,吸引,加入,工作,保留,改善组织效果,激励,战略目标,SOE020408BJ(GB)-workshop,公平,薪酬战略,激励,平衡,薪酬原则,管理方式,薪酬的战略和策略影响因素,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬战略,我们必须依据工作任务完成情况,按做了什么和做到什么程度付酬,我们必须按市场价格获得高质量的人才,我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬,同时要关注对企业价值观的认可程度,我们必须依据职位对组织的贡献,按职位的需要付酬,能力与价值观,人才市场,薪酬战略构成的选择框架,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司的能力模型,某公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力,如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向,因此这些能力需要体现在每一个员工,包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同,层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人,层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司核心能力(举例),某公司核心能力,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司部门专业能力(举例),某公司专业能力质检员,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司个人行为评价表(举例),某公司个人行为评价表请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平,运用以下符号“”仍需发展:较少示范或在一些有限的状况下示范“=”已完全胜任:能在大多数的状况下,完好地示范“”超过所要求的能力:可以成为他人的典范,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬战略,我们必须依据工作任务完成情况,按做了什么和做到什么程度付酬,我们必须按市场价格获得高质量的人才,我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬,同时要关注对企业价值观的认可程度,我们必须依据职位对组织的贡献,按职位的需要付酬,能力与价值观,人才市场,薪酬战略构成的选择框架,SOE020408BJ(GB)-workshop,为了能够真正起到激励作用,员工的收入中除了固定薪资以外,还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资,传统的薪资结构,5,能够起到激励作用的薪资结构,基本薪资,举例,年终奖或奖金*(比例不定),浮动部分,固定部分,注:虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员,根据公司整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑,根据项目完成所得利润提成,根据个人月度/季度综合表现考评的结果来确定,业绩奖金,项目奖励/销售提成,定期奖金,固定薪资,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约,SOE020408BJ(GB)-workshop,定期奖金,评价结果应用(薪酬)与定期奖金挂钩定期奖金=基数个人绩效系数优秀(95)=1.1良好(85)=1一般(75)=0.9差(75)=0.5,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬战略,我们必须依据工作任务完成情况,按做了什么和做到什么程度付酬,我们必须按市场价格获得高质量的人才,我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬,同时要关注对企业价值观的认可程度,我们必须依据职位对组织的贡献,按职位的需要付酬,能力与价值观,人才市场,薪酬战略构成的选择框架,SOE020408BJ(GB)-workshop,内部公平与外部公平要奖酬恰当的人员为恰当的事情奖酬以恰当的方式奖酬要奖酬适当的水平,坚决提倡和反对企业认为的行为标准绩效方向和表达方式需要的和发展的能力企业文化与工作文化,短期与长期的平衡短期绩效与长期绩效短期薪酬与长期薪酬目前能力与未来能力目前职责与未来职责,薪酬体系需要注意的原则,公平对内对人对事对外方式水平,激励提倡什么反对什么,平衡短期长期,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬管理方式,低弹性工资结构,工资,稳定性强缺乏激励性,奖金,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬管理方式,高弹性工资结构,奖金,工资,激励性强缺乏稳定性,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬管理方式,中弹性工资结构,奖金,工资,激励性及稳定性适中,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬结构的基本概念及后果,建立市场化的薪酬体系,津贴薪酬,绩效薪酬,岗位薪酬,绩效评价系统,资质评价系统,岗位评价系统,+,+,以绩效为核心的薪酬体系,打破平均主义解决忙而无效问题依价值分配,岗位评价的概念,所谓岗位评价,就是根据工作分析的结果,按照一定的标准,对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度,进行综合评价的活动岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统地比较和评价,评价结果会成为确定薪酬的有力证据,岗位评价基本原则,一个岗位位所承担的责任和风险越大,对组织整体目标的贡献和影响越大,被评价的等级应该越高从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高,被评价的等级应该越高,所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作难度越大,复杂程度越高,工作压力和紧张程度越高,需要任职者付出越多的努力,被评价的等级应该越高,所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作环境越恶劣,被评价的等级应该越高,所得到的薪酬也应该越高,因素分类法岗位评价要素,岗位评价因素,工作责任决策责任/安全责任/成本控制责任/政治责任/指导监督责任/协调责任/工作结果责任/组织人事责任/法律责任/风险控制责任,知识技能学历要求/知识多样性/工作经验/工作灵活性/语言文字运用能力/计算机运用能力/专业技术知识/管理知识/创新与开拓/综合能力,工作强度工作压力/脑力辛苦程度/工作地点稳定性因素/工作紧张程度因素/工作均衡性因素/工作复杂性因素,工作环境职业病或危害性/工作时间特征,SOE020408BJ(GB)-workshop,点值因素法,职责大小,组织影响力,影响力,程度,人员管理,下属人数,人员类别,职责范围,责任领域,独立性,广度,知识面程度,沟通关系,频率,技巧,内外用处,工作复杂程度,任职资格,解决问题难度,学历,经验,创造性,复杂性,环境条件,风险,环境,SOE020408BJ(GB)-workshop,点值转换方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,点值转换方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,岗位评价程序,评价准备工作,评价培训,评价实施,公司高层审核,项目小组审核,调整和公示,SOE020408BJ(GB)-workshop,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,SOE020408BJ(GB)-workshop,评价结果在薪酬中的一般应用,评价结果应用(薪酬)与月度绩效工资挂钩个人月度绩效工资=基数个人绩效系数优秀(95)=1.1良好(85)=1一般(75)=0.9差(75)=0.5,SOE020408BJ(GB)-workshop,薪酬管理流程,薪酬管理就是评估修订薪酬制度,控制并调整薪酬水平和薪酬比例,制定薪酬原则与战略,职位描述,职位评估,确定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,绘出薪酬结构线,确定评估因素和方法,编写职位说明书,明确企业的总体战略,地区及行业调查,薪酬范围及数值确定,评估及成本控制等,SOE020408BJ(GB)-workshop,岗位绩效薪酬
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