标杆企业成本管理模式比较 万科

上海地区万科、中海、金地 成本管理模式介绍,2007年9月,一、成本管理宗旨与目标 二、万科成本管理模式介绍 1、责任成本管理 2、目标成本管理 3、作业过程管理,题 纲,三、中海成本管理模式介绍 1、管理架构 2、成本控制流程 四、金地成本管理模式与之对比 五、其他成本管理模式借鉴,题 纲,一、成本管理的宗旨与目标,宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的 竞争力，并形成行业成本优势 。,目标：创立成本优势 规模经济优势 创新技术优势 成本管理优势,二、万科成本管理模式介绍,以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。,责任成本管理,目标成本与动态成本管理,作业过程管理,成本管理软件,成本管理委员会,控制系统,信息系统,组织系统,成本管理模式基本构架,领导机构,工具,制度,成本、工程文件,万科责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,执行文件：万科责任成本管理体系指引,1、责任成本管理,主要内容（1）要素概括,主要内容（2）反馈指标,实施要点,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,责任成本管理办法,成本阶段性目标,万科责任成本管理指引,总部,备案,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,2、目标成本管理,管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核),目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。,基本概念：,管理工具：万科成本管理软件 成本数据库,实施过程,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与材料采购,竣工结算,成本估算,目标成本测算 一,目标成本测算 二,目标成本,动态成本,结算成本分析,3、作业过程管理,项目发展,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售及物业管理,总目标,是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。,房地产成本作业过程：,3.1 新项目发展成本控制,控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。执行文件：集团新项目发展制度 集团新项目发展经济测算表,3.2 设计成本控制,控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。执行文件：集团规划设计流程,3.3 招标成本控制,控制要点：获取竞争性低价成本 逐步实施工程量清单招标 集团材料集中采购控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则执行文件：万科工程招标管理办法 集团材料采购办法,3.4 签约成本控制,控制要点：合同谈判 合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、 招标原则、利益明晰原则 执行文件：万科工程合同管理办法,3.5 施工成本控制,控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则执行文件：万科设计变更、现场签证管理办法,3.6 结算成本控制,控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则执行文件：万科工程预结算管理办法,3.7 销售承诺及物业管理成本控制,控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损控制原则：不产生经营负担。执行文件：集团销售管理制度 万科物业管理制度,三、中海外成本管理模式,上海中海的成本管理相关部门包括财务部、合约部（含物资部）、工程部、地盘,合约部是建安成本的管理部门，财务部是建安成本的监督和评估部门，地盘即项目部。,1、管理架构,中海副总级的配置分工,合约部、物资部、工程部统归一位副总管理，工作内容主要是工程技术、招投标和成本控制，对各地盘抓工程进度和质量；一位副总分管设计和营销策划；总会计师负责评审目标成本管理和协调工作，从架构上看，其地产专业力量配置很强、较合理。,项目管理实行职能部门+地盘制,设计部、工程部、合约部对公司所有项目进行专业管理，地盘是一种小项目部的概念，它由各部门派驻现场工程师组成，负责处理现场事务，只是公司决策的最终执行机构，本身没有什么决策的权力。,合约部是工程成本管理中心,负责工程成本管理及其相关工作，包括招投标、合同管理以及合格承建商名库的管理，对所有项目的工程成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，合约部在工程成本管理上具有绝对的权力，相关部门都要予以配合。,物资部是物资供应和管理中心,目前归属与合约部，负责工程材料设备的采购、管理及合格供货商名库管理、建材信息网维护、新材料推广，对所有项目的物资成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，并配合合约部对建安成本进行动态监控和报警。物资部负责材料设备管理，对公司各项目的甲供材料和设备集中采购、统一供应，可以有效地降低采购成本和工程成本。,工程部是工程管理中心,负责工程技术、质量、安全、报建和档案的管理，参与图纸会审、承建商和供货商的考察、技术标的评审。,地盘的职能主要是质量、进度控制,并协助合约部进行成本控制，参与图纸和施工方案的会审、招标文件的评审，负责甲供材料的验收和现场管理，小额工程的分判委托，审查设计变更和现场签证，结算初审，协调现场的各种配合关系，协助合约部和销售部进行承建商和供货商的评定，配合销售。,财务部作为成本的监督和评估部门,定期召开成本分析会，对各项目的成本管理进行分析、总结，以指导后阶段成本控制。这是一条很好的成本管理措施，,中海在深圳还成立监理公司,监理本公司项目，这在目前中国监理行业鱼龙混杂、总体水平不高的状况下，不失为一种好办法。一方面节约了成本，把项目监理的利润纳入本公司利润之中，肥水不流外人田；另一方面监理效果大大提高，现场问题处理得及时，尤其对签证的控制效果较好。,中海项目全程成本控制如下：1策划定位阶段：由合约部制订成本控制目标。2初步设计和扩大初步设计阶段：由工程部、设计部配合合约部制订成本计划，确定经济合理的基础形式和结构体系。3施工图设计阶段：工程部、设计部配合合约部对装修材料档次、主要设备、主材指标进行分析比较；设计部在招投标前提供详细的施工图纸。,2、成本控制流程,4工程招标和物资采购阶段：尽可能减少分包和转包，选择直接发包或专业分包，细化专业分包、扩大甲供材范围；在管理权限上，大部分的工程招标和物资采购由公司职能部门组织，地盘仅负责2万元以下工程分判。5施工阶段：对地盘进行合同交底，严格按照合同条款执行；加强签证管理，控制在工程造价的1%内；防范恶意索赔。6结算阶段：甲供材超供提前警报，帮助乙方分析原因；采取预算包干的形式，仅对签证、变更进行计量。7成本评估阶段：财务部定期组织成本分析，检讨前阶段成本控制，指导后阶段分判；合约部进行成本后评估，总结经验教训。,应该说在项目全过程成本控制方面，三家的工作流程和内容是类似的，但是中海的节奏紧凑，各阶段、各部门工作到位，前后衔接好。前期工作充分、到位，是中海成本控制的一条主要经验，其中特别是施工图的及时提供，对合约部后续阶段成本控制奠定了坚实的基础。,四、金地上海成本管理模式与之对比,五、其他成本管理模式借鉴（富力地产）,从购卖一手地开始，到规划设计、结构施工、装修施工、全部材料采购、监理、园林环境、物业管理、学校，全部是自己全资经营，可谓多元化。但在多元化中又体现了专业化，即每个项目之间的同类业务都统一归口到一个专业公司进行专业化管理。例如：设计所（40人）负责全部项目的规划、方案、初步设计、施工图设计，还包括装饰设计、园林环境设计；,1、多元化中的专业化,房地产开发经营的全部环节，都是自己经营，通吃全过程利润。不仅利润率十分可观，而且保证和提高了企业的运作效率和产品质量，还可