2015年11月沈阳课件：财务精细化分析与公司管理决策(王雍君)

财智2:财务精细化分析与公司管理决策,中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授,财智系列:业绩与能力提升=财智导航+工具管控,财智1:业绩突破的财务之道(利润管理圣经)财智2:财务精细化分析(管理决策支持),财智3:财务规划与全面预算财智4:预警与管理风险,财智2:内容,第1部分:财报升级分析与案例第2部分：财务精细分析框架第3部分：业绩分析与会计调整第4部分:杜邦分析法与应用第5部分:部门业绩诊断,财智2:目的与收获,财务精细分析旨在为公司决策、业绩评价与管理变革提供有效支持。,财智2:模板,财务精细化分析与决策支持,业绩管理,发展前景,行业/市场,商务/关联,管理团队,管理控制,业绩考评,MCS,业务板块,增长机会,运营,资产,融资,真相,短板/4CP,动因/行动,商业风险,5维排序,增长模型,共/特有,赢利策略,财报升级,财务政策,支付能力,变异系数,财报升级,行为/政策,差错代价,预算/调整,财务精细化分析框架,销售起点,ROA起点,增长机会排序,EVA起点,S-P-C匹配性,销售预测,订单分析,客户分析,资源调配,杜邦法,产能管理,业务转型,资产分配,费用分配,股东管理,预算起点,销售-利润预算,差异分析,PDCA改善,基本面起点,4CP模板,改善焦点,巩固效果,财报升级,比率/政策,拓展分析,管理导向,财智2:工具,杜邦体系财务报表财务预测内部准备金业绩评价赢利模式采购策略矩阵财务政策,第1部分财报升级分析,A公司年报:2014报表项目数额周转率目标存货5004.86应收300应付200销售2400销售成本1000生产成本?物料耗费?,问题1:存货天数为何过长?问题2:重点改善什么?问题3:谁负责?,存货周转率-家电多为8-12次-食品多为12-30次-有的2-3天,改善方向与措施?,锁定重点成本(焦点:亏损产品)速度供给策略(满足客户需求)订货-生产方式(六步法),改善1:锁定重点,存货金额,在库月数周转天数,哪些？要紧吗？,哪些？要紧吗？,大,小,0,1,2,3,4,5,6,7,8,12,50万,100,哪些？要紧吗？,哪些？要紧吗？,改善2:成本管控(PDCA周期表)按产品别制定,周期对策措施责任人预定实施削减目标实际实施实际效果1变更物料X变为Y张君13.09.12200元/件13.09.15150元/件2变更工艺改变组装刘君13.10.1250元/件13.10.1140元/件3变更设计零件通用李君13.11.1210元/件13.11.128元/件价格谈判与M谈判赵君13.12.122元/件13.12.152元/件,改善3:速度(预计生产的库存问题)新品库存策略=库存数量依市场计划+库存点设在重点地区,新品企划,开发设计,试制量产,销售计划,生产计划,销售预测,物料筹备,原料库存,零部件加工,在产品库存,生产,成品库存,运输,仓库库存,发货销售,原材料天数,在产品天数,产成品天数,改善4:库存策略(服务客户),速度时机绵密度准确性灵活性简便库存点设置流程与工序品种设置库存量设置库存信息,焦点:供给策略,改善5:订货-生产方式?,什么样的存货-定期定量生产/采购?-最大标准采购?-订货点采购?-接单生产?,制造业改善焦点:生产计划商贸企业改善焦点-物流模式:快速低价配送-库存点:哪些库存过多?,库存策略1,B:定期定量,D:订货点,A:最大标准,C:接单,用量大,用量小,偏差低,偏差高,月均用量,月度偏差,库存策略2,B:预测用量后订货定期不定量,D:设定和运用库存标准订货点,A:依客户意向订货接单,C:预测用量后订货定期不定量,高价位,低价位,通用品,专用品,价位,通用性,高价位,价位,库存9标准,订/进货周期,安全系数,需求预测误差,安全库存,库存费用,订货费用,库存单价,订货量EOQ,再订货点,平均库存,最大库存,低于此数即采购,适用定量不定期,交货期用量,数量标准,时间标准,保本储存期,保利储存期,订货期,交货期,供应商,客户,储存FC/VC,距离/客户要求,管理采购成本,服务采购,存货采购,间接费用,直接成本,供应商管理,价格推断,采购计划,伙伴关系,采购,确定订货/生产方式,按月销售预测,12个月销量统计,近3个月销量,比较法,算平法,季指法,月均销量,偏差率,4-9组合,优化订货-生产方式,准时交货,降低成本,ROA提升,建立库存9标准,运营精细化分析,案例,第2部分财务精细分析框架,精细化分析:以销售为起点,销售,赊销,现销,减少现金占用,增加现金流入,利润,物料,人工,制造,压缩,减少现金流出,增加利润,调整,采购,回款,提高现金效率,现金余额,增加现金流入,ROT,ROT,精细化分析:以ROA为起点,财报常规分析,短期偿债能力,获利能力,资产管理能力,长期偿债能力,成长比率,价值比率,财报升级分析,ROA,业务板块,ROS,ROT,采购/库存,研发/创新,生产,组装,运营流程,下游,融资,利润表:运营,平衡表,精细化分析,资产,交期管理,成本管控,投资,产能,占用,渠道,方式,B/S,ROT,OTD,设定标准,短期偿债能力,获利能力,资产管理能力,长期偿债能力,赢利策略ROD=下游业务收益率/C=产品生命周期成本,如何赚钱,市场份额,新产品-市场,价值链提升,管控成本,速度制胜,进军上游,进军下游,保有量/新增,ROD/ROS,C/P,渠道关系,增长机会分析,发现与捕捉增长机会,市场预测逻辑模型,业务改善与滚动预测,细分市场增长率差异,因素驱动回归模型,比较实际,损失估计,调整,IBM路线图,分析师/FA,工作机制,低中高,何处？,原因？,三星,业务板块分析,公司业务,上游-采购,中游-库存,中游-生产,下游-销售,交货期管理,采购成本管理,周转率,供应商管理,运营流程,营业周期,金额-时间,量-类-时-点-责,ABC,现金周期,融资需求,贷款期限,产能会计,产能管理,动因识别,销售转型,订单分析,客户分析,目标客户,伙伴关系,财务政策与会计政策,会计政策,财务政策,收入确认,费用列支,准备金计提,其他方面,关注如何影响报表,营运资本,融资方式,收缩-扩张-稳定,资本结构,股利分配,投资管理,关注经营投资融资导向,财务人员的增值与非增值工作,减少在非增值活动上的时间增加在财务分析上的时间从分析中发现变化带来的机会,第3部分业绩分析与会计调整,多维业绩评价,企业的整体业绩系由各部门、各产品、各地区、各客户共同努力的结果。正确评价与考核各业务单元对公司整体业绩贡献程度事关重大。,日益复杂,早期CEO只负责4-7个绩效重点如今上升到25-40个要求协调多个相互冲突的目标前台要求标准化后台要求个性化服务,建立好的业绩评价体系三要素:分解,建立绩效传导机制“压力传导机制的前提，是清晰的目标制定和分解：管理层从股东那里承诺的目标，要分解到各个职能部门和业务单位，再分解到各级经理主管直至每个员工”,这个分解过程一定要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承担压力的人都能积极参与到制定的过程中，在一开始就获得他们的承诺。”,建立好的业绩评价体系三要素:目标,平衡公司长期目标与短期目标，是必须首要考虑的核心问题,长期绩效目标是通过促进员工绩效的持续改善和实现员工本人的职业发展,建立好的业绩评价体系三要素:超越自我,好的绩效评估体系，比较的是“未来的绩效期望”与“当前的绩效结果”，而不是“与同事比较”，目的是“超越自我”而不是“超越他人”,一流企业的四个财务标准,FCF/销售大于5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据ROE连续5年以上维持超过15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择销售净利率15%以上7%的ROA是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题,会计调整,为何不能直接采用会计数据评价业绩？,案例1:销售折扣,某产品售价=1000元/件，多买享受折扣；实际售出10件，享受9折计9000元；中国增值税规定按折扣前销售计税；真实销售业绩为10000元还是9000元？大笔交易和频繁交易的公司/部门总体上算下来出入非常大/考核业绩时销售折扣作为考核期间的“内部确认成本”从收入中扣减后得到“真实收入”,案例2:采购回佣,采购也是一样：支付货款10000元后，卖方并未在本期给回佣1000元；评价业绩时的真实采购成本是10000元还是9000元？回佣1000元作为“内部未实现成本”从会计成本中扣减,案例3:存货,如果半年以上未售出的存货为100万元，利润中心的会计净利为1000万元；100万的逾期存货价值应否从经营业绩中扣减掉？,案例4:应收账,销售已经实现(会计记录)，但货款(逾期)尚未收回，应否计为真实的销售业绩？,案例5:分期收款业务,分期收款(产生很多当期费用)销售=12000元；本季收款3000元；本季销售业绩(内部确认收入)应为12000元还是3000元？,案例6:款到货未到,发票已开出、客户已经全额付款计10000元但尚未收到货物，尚可能发生退货或其他意外风险；在考评业绩时，应计作“内部未实现收入”还是“内部确认收入”？,总结,直接采用权责会计数据评价业绩导致失真评价业绩需要调整会计数据如何调整？,联想案例:损益表的内部调整,产品销售收入+商品销售收入+技术服务收入+其他销售收入+内部确认收入-内部未实现收入=调整后的收入总额,产品销售成本+商品销售成本+技术服务成本+其他销售成本+内部确认成本-内部未实现成本=调整后的成本总额,内部利润总额,内部损益表,内部利润总额坏账准备削价准备奖励基金=税前净利递延毛利（未来才能实现的利润）=责任利润,递延毛利:应收款对应的毛利,销售10000元，假设毛利率10%，应收部分占50%，对应的赊销售5000元及毛利500元在会计上已经实现，但在业绩考评时视同为“尚未实现”。,第4部分杜邦法与应用,案例7:谁的业绩好？,A为高风险投资/B为低风险投资AB投资报酬率ROA6%10%权益乘数=资产/权益52ROE30%20%,谁是评价整体业绩的最佳起点？,利润ROS=销售利润率ROA=资产报酬率ROE=净资产(权益)报酬率,评价公司整体业绩:EOE分解,ROE=ROA*权益乘数高FC/VC公司销售下降资产并非越多越好财务杠杆并不是为利润下降的主要原因无资产收益最理想需要最大化的东技术相似公司成败西/现金稳定和决于资产管理尤其流动性强的资产是高营运资本公司组合杠杆可高些,销售利润率,资产周转率,权益乘数,经营业绩,投资业绩,财务杠杆,ROE的三个层次,公司整体业绩ROE3个业绩杠杆ROS资产周转率财务杠杆单个项目对-价格-营运资产-B/S业绩杠杆的影响-销量-固定资产-流动比率-成本-保障倍数,ROE评价,一个模棱两可的业绩尺度三个问题,时效问题：开发一款新产品需要大量前期投入导致初期ROE下降但随后可能上升/不能揭示多阶段决策的影响风险问题价值问题,测试,因调低过高的财务杠杆导致ROE下降，是否一定不妥？激进型财务政策何时需迅速转向保守型？,ROE业绩计量:忽视风险,案例1表明:高行业风险和极高的财务杠杆使得公司非常靠不住ROE注重收益忽视风险使其不能成为衡量财务业绩的准确尺度,ROE业绩计量:价值问题,ROE以账面价值衡量所有者的投资收益哪个代表真实的财务业绩？利润账面权益市值权益10010002000ROE10%5%因时效问题“权益市值收益率”而非业绩衡=净利/权益市值=每股净利/每股价格量的好指标P/E=市盈率=权益市值收益率之倒数,案例8:ROA好于ROE吗？,公司A公司B债务(利率10%)9000权益1001000合计10001000EBIT120120-利息900税前净利30120-税收(税率40%)1248税后净利1872ROE18%7.2%ROA1.8%7.2%ROIC7.2%7.2%,ROE与财务杠杆作用,高负债率的A公司在利润良好的一年，股东回报特别高，但在利润暴跌1/3的低利润时期，公司损失了22%的资本，而低负债率的公司B仍可获得5%的回报率。虽然这里没有考虑所得税，但扣除企业所得税后，结果大同一小异。,解释,ROE和ROA都受财务策略影响/扭曲业绩ROIC不受财务策略影响/最为真实,税后营业资本回报率ROIC,EBIT(1-t)ROIC=有息负债+权益不含应付账款不附带明确成本,第5部分部门业绩诊断,投资中心利润中心成本中心,测试,用ROE衡量一个综合性公司的部门业绩时，会遇到什么问题？,ROE分解:谁负责什么？,ROE=部门职能总部职能对ROA负责对ROE负责,销售利润率,资产周转率,权益乘数,经营职能,投资职能,融资职能,案例9:该怀疑什么？,某部门2010年前3个季度的ROI业绩分解查找原因ROIROS周转率第1季度14%20%0.70第2季度15%25%0.60第3季度16%29%0.55,解释与发现,总经理高度怀疑部门经理利用ROI操控利润:对ROS递增和周转率下降原因调查发现，该部门在第2-3季度大量增产造成产品与存货严重积压大量期间费用被存货成本吸收和周转率下降纠正过剩产能造成的扭曲:产能会计框架,测试,用ROA或ROI评价部门业绩时，会出现什么问题？,何种情况下，降低部门ROI可以让公司整体受益？,ROA评价部门业绩:三个要求,资产归属确认指标调整分子分母转移定价机制适当当独立子公司或部门间业务关联性很强时会引发复杂的业绩评价问题,仍有问题,即使解决以上两个问题还会产生另外两个问题：业绩扭曲决策扭曲(过度投资+投资不足),案例10:会接受吗？,A部门：现有资产10000万年度税前净利2000万部门ROA=20%,正考虑是否采纳某新项目：投资额5000万预期年度税前净利900万预期项目ROI=18%公司资本成本=15%,采纳前后A部门ROA比较,部门资产年度利润部门ROA采纳前10000200020%采纳资本成本=15%,测试4,让部门A接受该项目的最优方法是什么？,案例11:会拒绝吗？,B部门：现有资产20000万年度税前净利2000万部门ROA=10%,正考虑是否采纳某新项目：投资额5000万预期年度税前净利600万预期项目ROI=12%公司资本成本=15%,采纳前后B部门ROA比较,部门资产年度利润部门ROA采纳后25000260011%采纳前20000200010%资本成本=15%,测试,让部门B拒绝该项目的最优方法是什么？,案例12:部门经理会卖掉资产吗？,A部门：现有资产10000万年度税前净利2000万部门ROA=20%,正考虑是否剥离出售：某资产/项目3000万年收益540万ROI=18%公司资本成本=15%,处置前后A部门ROA比较,部门资产年度利润部门ROA处置后7000146021%处置前10000200020%资本成本=15%,测试,让部门A保留该项资产的最优方法是什么？,案例13:总值还是净值？,某部门/投资中心正考虑购置一台技术含量更高的新设备取代旧设备。购置价格6076元一次性支付，估计每年可节约现金支出2000元，每年增加营业净利481元。新设备的使用寿命为4年，无残值。资本成本为10%。问题：1.该项目应否被采用？2.该项目实际被采用的可能性有多大？3.采用总额和净值评估业绩会有何不同？,应否采纳？,第1年第2年第3年第4年现金流入2000200020002000资本成本=10%初始投资=6076NPV=265IRR=12%计算过程从略,会采纳吗？,第1年第2年第3年第4年营业净利481481481481资产总值6076607660766076直线折旧1519151915191519年初净值6076455630371518净值法ROA8%11%16%31%总值法ROA8%8%8%8%,总结:MCS失灵与两类管理病,目标不一致管理不努力,案例14,AB两部门正考虑是否上一个投资报酬率为15%的新项目：没有新项目时选择新项目时部门A部门B部门A部门B净利20527.512.5投资100100150150ROC20%5%18.3%8.3%公司资本成本8%8%8%8%剩余收益RI12-315.50.5,案例14:分配哪一个贴现率合适?,A公司当前资本成本K税后权重加权负债B10%40%4%K=13%权益S15%60%9%,拟为四类投资机会设置4档贴现率。该如何分配？投资类型贴现率重置维护？降低成本？扩大产量？新产品？7%-9%-13%-15%,测试,评价投资中心业绩的最优标准是什么？,多部门公司中，采用单一贴现率还是多元贴现率较宜？若采用多元贴现率，基于投资类别还是基于部门类别更好？,测试,投资项目的贴现率与资本成本有何不同？,何种情况下两者一致或不一致？,熟悉市场线吗？,风险调整贴现率市场线公司资本成本公司现有资产风险投资风险,总结,只有新投资机会的风险