第七章领导决策.ppt

领导科学基础,政治学与行政学,领导科学基础,第七章领导决策,领导科学基础,学习目标：通过本章的学习，了解决策的含义、特征及类型，理解科学决策的原则，掌握科学决策的程序，熟悉领导决策的方法和艺术，提升领导工作的水平。,第一节决策概述,领导科学基础,在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。,答案:“把最重的那个科学家扔出去。”,问题:把谁扔出去?,领导科学基础,智力游戏,何为决策？,领导科学基础,赫伯特A西蒙说:“决策是行政管理的心脏，管理就是一系列决策”,管理就是决策。赫伯特西蒙,领导科学基础,毛泽东说：当干部的就是两件事：一是出主意，二是用好人。出主意就是决策。,领导水平之间的差距常常集中表现在决策能力的高低上，表现在决策的正确与否、科学与否上。,领导科学基础,一、决策的内涵,领导科学基础,我国早在先秦时期，就出现了决策一词，韩非子孤愤中有“智者决策于愚人”的说法；楚汉相争时代，韩信就战争战略问题提出过有名的“决策向东，争权天下”的思想。然而，决策作为现代管理学中的一个术语，首先出现在20世纪50年代的美国，当时的英文名称是“Decision-making”。,领导科学基础,决策定义：所谓决策就是制定或者决定政策，是指组织或个人，为了实现某种目标而对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。决策有狭义和广义之分，广义的决策包含了狭义的决策，现代历领导决策理论大多采用广义上的决策概念。,领导科学基础,所谓领导决策是指领导者在领导活动中，为了实现某一组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。,领导科学基础,对于决策，许多学者提出了不同的看法，并有不同的表述，综合而言，决策通常包括以下内涵：（一）决策具有明确的目标性（二）决策具有选择性（三）决策活动构成动态的过程（四）决策是由领导者或领导群体做出的,领导科学基础,二、决策的特征,（一）决策具有广泛的普遍性（二）决策具有明显的时效性（三）决策具有经济合理性（四）决策具有相互关联性（五）决策具有显著的动态性,领导科学基础,三、决策的要素,领导科学基础,四、决策的类型,（一）长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集体决策和个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策和非程序化决策（六）确定性决策、风险性决策和不确定型决策（七）单目标决策和多目标决策,按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。它是一种以定性为主的决策。战术决策是为实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。,战略决策与战术决策:,领导科学基础,程序化决策与非程序化决策,从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策:也叫规范性决策,是指决策者在领导活动中重复出现的，例行的决策。非程序化决策:一般指那些涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（各种突发性事件）,领导科学基础,程序化与非程序化决策在不同组织中的例子,决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题,领导科学基础,领导科学基础,确定型决策、不确定型决策和风险型决策,确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。,科学决策,两种决策方式,经验决策,领导科学基础,五、决策的方式,科学决策,科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。,领导科学基础,经验决策,经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特点是：（1）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断。（2）这种决策方式,本质上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策。,领导科学基础,第二节决策的原则与程序,领导科学基础,什么是决策原则？,是指决策者在决策全过程中应该遵循的原则，包括决策的思维方式、决策组织、拟定和选择方案等方面的原则要求。,领导科学基础,最优原则？No！,传统的观念，领导者在对各种个性方案进行评价和选择时总是采用“最优原则”。但是，怎么才能达到“最优”，因此决策者就必须找出所有可能的方案，并要对每个方案做预先的估计和评估。这样就会出现诸如效率低下等问题，其实、最优原则实现的可能性非常小，于是乎有学者就提出“满意原则”。,领导科学基础,决策的核心是？,经过反复的验证和实际生活的积累，人们发现原来决策的核心居然是选择,领导科学基础,决策的原则都有哪些？,领导科学基础,一、决策的原则,1、系统性决策原则2、注重实际原则3、民主决策原则4、可行性原则,领导科学基础,本书以外的决策原则主要有？,领导科学基础,领导科学基础,领导决策的正确与否，是事业兴衰成败的决定性因素，而要保证正确地制定决策，就必须遵循以下制定领导决策的“十大原则”。（一）实事求是原则。实事求是是马克思主义的精髓，是我们思考与处理一切问题和从事一切工作的着眼点。其基本要求概括起来主要是：第一，坚持一切从实际出发，按照实际情况、要求和条件进行决策；第二，坚持理论联系实标，理论与实践相结合；第三，坚持调查研究，这是做到实事求是的根本保证；第四，坚持解放思想，这是实事求是、勇于探索的前提与基础；第五，坚持实践是检验真理的惟一标准，这也是检验实事求是的根本途径。,领导科学基础,领导决策的原则,领导科学基础,领导决策的原则,（二）民主集中原则。民主集中制是我们党的根本组织原则，也是我国社会主义国家的政治制度。它包括民主制和集中制两个方面，坚持民主集中制，就是坚持在民主的基础上的集中和在集中的指导下的民主。如果只讲民主不讲集中就会导致极端民主化，不利于使分散的意见和认识统一起来；如果只讲集中不讲民主就会为主观武断、独断专行的官僚主义提供滋生的土壤和温床，群众的智慧和真知灼见得不到充分发挥而导致决策的失误。,领导科学基础,（三）遵纪守法原则。这条原则就是指各项领导决策都必须在宪法和各项有关法律、法规和制度的允许范围内进行，不能有任何违背和超越的表现。这是领导决策赖以正常进行的基础。其基本要求概括起来主要是，各级领导者无论职务、地位多高，都必须增强法制观念，提高法律意识，自觉地遵守有法必依、执法必严、违法必究，“在法律面前人人平等”的原则，依法决策，不允许有任何“特殊公民”的思想或行为表现。（四）整体系统原则。任何社会事物都是一个整体系统，都有着各种内外因素的联系，而不是孤立存在的。只有用整体系统的观点观察认识事物，才能防止主观片面性，把握事物的规律，做出正确的决策。（参见第一讲现代领导科学原理与理论一文有关内容）。,（五）与时俱进原则。又叫“超前思维原则”。现代事物发展日新月异，与时俱进超前思维对于各级现代领导者都十分重要。现代人类社会已进入一个迅猛发展、复杂多变、充满竞争与机遇的快节奏信息时代。社会的经济、科技等竞争日益加剧，在这种竞争激烈、强手如林的形势下，各级领导者在制定决策时，如果缺乏与时俱进超前思维能力，就没有战略主动权，就难免因为陷入“被动挨打”的地步而导致失败。（参见本书第三讲人类社会发展与科技进步的关系一文）。（六）“三个面向”原则。所谓“三个面向”原本是邓小平同志为北京景山学校的题词：“教育要面向现代化、面向世界和面向未来”。1其现实指导意义，实际上远远超过了教育领域。在竞争日趋激烈、复杂多变的21世纪，面对强手如林、挑战与机遇并存的当今社会形势，没有“三个面向”观念，就没有战略主动权，就必然落后于客观形势发展的要求。（参见本书第一讲现代领导科学原理与理论一文有关内容）。,领导科学基础,（七）分层决策原则。就是在某一系统不同层次各部门的领导者，要根据前述系统论和效益原理（详见第一讲现代领导科学原理与理论一文有关内容），都要根据全系统的总体决策，分别制定各层次子系统各自的决策，以便分别承担相应责任，保证全系统总体决策目标的顺利实现。（八）可行择优原则。可行方案未必是最优方案，而最优方案又未必是可行方案，其中可行是第一位的，是基础，如果没有这个基础，“最优”就毫无现实意义；虽然“最优”是第二位的，但只强调可行而不追求“最优”，也必然削弱其应有的作用意义。所以“可行”和“最优”二者缺一不可。既可行又最优的方案，才是我们应该选择的最佳方案。,领导科学基础,（九）跟踪反馈原则。由于现代社会事物复杂多变，决策者对有关客观事物的发展趋势，有时很难一下就看得很准，所以对决策方案必须进行跟踪反馈，以便及时修正，才能保证决策的最后成功，这也叫做追踪决策。（十）效益优先原则。制定决策是要讲究效果与代价关系。所谓“效益优先原则”，就是领导者作为一个决策者，不仅要善于做出符合实际要求的正确决策，而且必须使这个决策的实施效果，即经济或社会效益要大于所付出的代价，否则就得不偿失，这样的决策是没有现实意义的。,领导科学基础,现代科学决策的基本原则,领导决策是否正确和科学合理，能否顺利贯彻实施，关键在于在决策过程中，必须遵循以下领导决策的各项科学原则：第一，“三个面向”原则：所谓“三个面向”（又称“三面向”），原本是邓小平同志为北京景山学校的题词，1就是“教育要面向现代化、面向世界和面向未来”。其现实指导意义，实际上远远超过了教育领域。在竞争日逐激烈、复杂多变的21世纪，面对强手如林、挑战与机遇并存的当今社会形势，没有“三个面向”观念，就没有战略主动权，就必然落后于客观形势发展的要求。第二，分层决策原则：就是在某一系统不同层次各部门的领导者，要根据前述系统论和效益原理（详见本书第一讲现代领导科学原理与理论一文相关内容），都要根据全系统的总体决策，分别制定各层次子系统各自的决策，以便分别承担相应责任，保证全系统总体决策目标的顺利实现。,领导科学基础,第三，可行择优原则：可行方案未必最优，而最优方案又未必可行，其中可行是第一位的，是基础，如果没有这个基础，“最优”就只是毫无现实意义的空谈；虽然“最优”是第二位的，但只强调可行而不追求“最优”，也必然削弱其应有的作用意义。所以“可行”和“最优”二者缺一不可。既可行又最优的方案，才是我们应该选择的最佳方案。第四，跟踪反馈原则：由于现代社会事物复杂多变，决策者对有关客观事物的发展趋势，有时很难一下就看得很准，所以对决策方案必须进行跟踪反馈，以便及时修正，才能保证决策的最后成功，这也叫做追踪决策。,领导科学基础,现代科学决策的民主化,民主化是科学化的基础。只有在决策过程中充分发扬民主，才能广开言路，集思广益，防止决策的主观片面性。为此我们必须认识：首先，我国是一个人民群众当家作主的社会主义国家。社会主义现代化建设事业是广大人民群众自己的事业；其次，所谓“民主”，这既不仅仅是在形式上“让人多讲点话”，也不是“谁想说什么就说什么”。而是要表达和实现多数的意愿，以保证决策的科学化、程序化和规范化；再次，现代领导决策可能涉及多方面的内容，诸如经济的、政治的、历史的、现实的、科学的、技术的、文化的、教育的、市场的、生产的只有充分发扬民主，通过不同意见的争论，才能集思广益，为决策科学化奠定坚实的基础。为此，要实现决策民主化还必须坚持以下原则：第一，集体决策原则：在现代社会条件下，各种社会事物复杂多变，任何领导者都不可能包揽一切，必须依靠集体智慧，才能使决策更加优化；,领导科学基础,领导科学基础,第二，民主讨论原则：真理越争越明。充分的民主讨论，不仅不但决策更加科学可靠，而且有利于充分调动广大干部群众的积极性和创造性；第三，依靠群众原则：相信群众，依靠群众，尊重群众的首创精神，这是社会主义领导决策一条重要原则，也是和资本主义领导决策本质区别之一；第四，充分发挥智囊机构和专家作用原则：智囊机构和有关专家，是协助现代领导制定决策不可缺少的“高参”。他们可以帮助领导者了解各种专业知识，收集、整理、分析决策所需要的各种专门信息资料（参见本辑现代智囊团的建设一文）。,现代科学决策的主要特点,由于现代科学决策理论与实践的不断发展，使现代决策形成了以下特点（简称“五化”）：1.系统化：在现代社会化大生产条件下，决策一般不再是为了某个单一问题，而是为了解决某种大小不同系统的问题。即在分析研究该系统及其相关因素的基础上，回答全系统的一系列问题；2.综合化：由于现代决策的对象的复杂多变，从而对决策提出了越来越高的要求，使决策成为一种由多学科知识和技术的综合运用，需要多方面配合的综合性活动；3.程序化：决策过程的程序化发展，是现代决策理论向纵深发展的必然结果。在现代决策中，不仅科学决策要程序化，而且在某些经验决策中，也开始总结出自己的程序；,领导科学基础,4.定量化：决策理论的不断发展和成熟，为数学方法的应用开拓了一个新领域，叫做“决策论”。有越来越多的决策采用数学或计算机系统作定量分析，使决策定量化特点日益明显；5.多元化：参与现代领导决策的相关因素，越来越呈多元化趋势发展，除作为决策主体的领导者外，还有参谋和智囊人员以及电脑系统等，在我国还有群众和各方代表，从而形成领导决策多元化特点。,领导科学基础,二、决策过程,1、收集情报阶段2、拟定方案阶段a、经验；b、研究和分析；c、实验和模拟。,领导科学基础,3、选定方案阶段4、实施和监督阶段a、领导者向组织成员宣布决策方案，使成员了解决策的具体内容和步骤；b、领导者应当与组织成员进行充分沟通，并借助有效的反馈使具体任务得到落实；,领导科学基础,c、领导者要对参与决策实施的人员进行必要的培训和适当的激励、以获得组织成员对方案实施的理解和支持；d、建立工作报告制度，以便使得领导者随时对决策实施进行监督和控制，能够及时了解方案的实施情况；e、当决策条件或者是组织状况发生变化时，领导者必须根据反馈的信息随时追踪方案的实施情况。,领导科学基础,第三节决策的方法,领导科学基础,决策的科学化必须以科学的决策方法作为保证，科学决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题火人决策技术性问题的手段或工具。领导者决策方法的科学合理与否，能够直接体现一个领导者的能力。作为领导者领导者并不需要精通决策技术，但是应该了解现代决策中主要决策方法的基本原理和适用条件。,领导科学基础,领导科学基础,又称为主观决策法，定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。,领导科学基础,领导科学基础,（一）德尔菲法,德尔菲是古希腊的一个地名，阿波罗神殿的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。德尔菲法是由美国兰德（RAND)公司命名并首先使用。这种预测方法是对传统专家会议法的改进和发展。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。,德尔菲法的使用,第一轮：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，发现具有共识性的意见和看法。第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述理由，说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。,领导科学基础,上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的政策咨询，调查对象确定为45人，都是有关专家和政府机关领导。决策的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。从第一轮的统计结果看，问题提得很分散，经归纳整理后仍有107个问题。调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这20个问题里选出10个问题。两轮过后意见就比较统一了，有10个问题均超过了半数。,领导科学基础,领导科学基础,（二）专家会议决策法“头脑风暴法”,“头脑风暴法”是一种集体产生设想的方法。它需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑,规则一、不允许对观点提出批评！要到评估阶段才能进行评价,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,领导科学基础,规则二、鼓励畅所欲言，各抒己见！说出能想到的任何主意,领导科学基础,规则三、需要有数量保证！重数量而非质量,领导科学基础,规则四、应尽力寻求观点的组合和改进！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,领导科学基础,优势：能够发挥专家团体的宏观智能结构效应劣势：受心理因素的影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见,领导科学基础,名义小组技术,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。名义小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。,领导科学基础,三种技术的比较,三种集体决策方法的共同点是：1.都有效激发创造力和思考力;2.可以提供了一个自我创造自我发挥的平台;3.有效利用集体力量。三种决策的不同点是：头脑风暴法：追求的是决策的数量，对提出的决策质量要求不高；各自自由发表方法，没有思维界限；方法不做现场点评建议。名义小组技术：主要适合在集体决策中产生的分歧大，彼此僵持不下的局面；以小组各自独立思考并互相投票选择推导方案。德尔菲技术：主要使用专家权威拟定方案；由管理者与分别专家商讨为主；以专家组最后的代表方案为目的。使用中注意的问题:头脑风暴法：时间和现场不好控制：可能会产生面子问题而不敢任意发表自己的想法；产生的方法容易偏离目标。名义小组技术：决策者是否有能力和是否职责相称;小组容易产生互相推脱责任；最终决策者专权会导致小组讨论虚设化。德尔菲技术：专家参与决策容易削弱高层权力而导致管理层产生不满；应掌握管理者与专家意见分歧大时的处理方法；投入成本相对较高，容易产生投入与效果差异大。,领导科学基础,定量决策法,定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。适用于具有较详细的预测数据资料的决策，所运用的数学工具多种多样，复杂程度也不相同。,领导科学基础,定量决策法的类型,根据未来情况的可控程度可分为：1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法,领导科学基础,确定型决策方法,确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出确定的结果。常见的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。,领导科学基础,线性规划,线性规划是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,领导科学基础,量本利分析法,全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,领导科学基础,销售收入S=产量Q单价P生产成本C=变动费用V+固定费用F=产量Q单位变动费用Cv+固定费用F利润=SC=SF当盈亏平衡时，即利润为零利润=SC=SVF=PQCvQF=(PCv)QF=0得出：（1）盈亏平衡点的销售量和销售额Qo=F/(PCv)So=F/(1Cv/P)（2）销售收入扣除变动费用后的余额：(PCv)Q边际贡献M（这个与教材上有所区别）单位产品的销售收入扣除单位产品的变动费用后的余额：(PCv)单位边际贡献m（教材上的边际贡献）（3）、单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数：(1Cv/P)边际贡献率U=M/S（4）、盈亏平衡点的判定：MF=0盈亏平衡MF0盈利MF亏损（5）、目标利润Pz下的销售量与销售额：Q=（F+Pz）/（PCv）S=(F+Pz)/(1Cv/p),领导科学基础,风险性决策方法,也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同的后果，多种后果的出现有一定的概率，既存在着”风险“。,领导科学基础,领导科学基础,常用的风险型决策方法是决策树分析法。决策树(DecisionTree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。,不确定型决策法,是指各种可行的方案发生的后果是未知的，决策时无统计数据可依的决策问题。风险决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。不确定型决策是对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。决策主要靠决策者的经验、智慧和风格。,领导科学基础,1.等概率准则。决策前提是假定各种自然状态都有相同的发生机会，由于各种条件的影响及领导者所掌握的资料和信息有限，不能确切地知道各种自然状态发生的概率，那么只能认为他们发生的机会是相等的。2.悲观准则。领导者是非常谨慎保守的。他总是从每个方案的最坏情况出发，从各种可能的最坏结果中选择一个收益值最高的结果。3.乐观准则。采用这种方法的领导者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，肯定会有机会达到组织目标。4折中准则。所为折中，即在乐观与悲观之间折中。5最小后悔值准则。领导者在进行决策并导致状态发生后，如果将来发生的自然状态表明其他的方案收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。,领导科学基础,定量决策方法的优点有：（1）可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；（2）可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。定量决策方法也有其局限性：（1）有些变量难以定量；（2）数学手段本身深奥难懂；（3）花钱多，不适合一般决策问题。,领导科学基础,（共10小题）你有做领导者的才能吗？你的性格是否适合担当一个领导者呢？测试一下你的能力吧：1.一个客户来到办公室又踢又嚷，想把每个人的头发揪下来。你怎么办?(A)你想是否该打电话给精神病院或公安局。最后，你情愿让其他人来提出解决方法。你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。(B)你判断出该由谁来应付这情况。如果别人都不在，你会镇静地走向那个可能精神错乱的客户。总得有人出面，不是吗?2.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是：“那么，谁将代表你们团队呢?”有人这样问。此时会出现的情况最可能是：(A)你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，对吗?(B)你的同级别的同事们纷纷推举你来领导这个小组，你取得了压倒性的胜利。3.某大学职业顾问与你的上司接洽，需要请你单位某人作为嘉宾发言人，前往他们的职业讲坛介绍你们的行业。你：(A)顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了。你肯定你的上司不会介意让别人去做这种事情。(B)立刻将手举得比房间里任何人都高。4.上司忽然决定将一个VIP项目委派给你，你将做的第一件事情是：(A)马上要求一套规章，然后排除万难竭尽全力地按章行事