第9章 供应商管理.ppt

第九章供应商管理,学习目标,第九章供应商管理,本章主要内容：供应商的细分方法评估和选择供应商供应绩效考核供应商关系管理,第一节供应商细分,一、重点供应商和一般供应商（一）供应商区分的意义根据80/20法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。（二）供应商区分的标准根据80/20法则，你能给出标准吗?,第一节供应商细分,二、与供应商的合作深度（一）供应商感知模型与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。1采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出来。2采购企业的业务对供应商的吸引力。,第一节供应商细分,图5-1供应商感知模型,（二）不同象限的含义,第一节供应商细分,三、供应商分类模块（一）重要性矩阵根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。,第一节供应商细分,（二）四类供应商的特点,图5-2供应商的重要性矩阵图,第一节供应商细分,第一节供应商细分,（三）供应商关系的特点与管理策略,第二节评估与选择供应商,一、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势（二）供应商内部竞争优势（三）与供应商长期合作的可兼容性（四）供应商的信誉（五）供应商的外部竞争力,第二节评估与选择供应商,一、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势1产品质量质量体系、产品合格率、返修退货比率2成本采购成本3、交货情况准时交货率、订货满足率、订货提前期4生产能力生产规模和发展潜力5市场影响度市场占有率、销售增长率,第二节评估与选择供应商,（一）供应商产品的竞争优势6柔性评价产量柔性、交货柔性、组合柔性7研发能力科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率8信息技术的应用技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率,第二节评估与选择供应商,（二）供应商内部竞争优势1财务状况（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率2人力资源3生产设备4管理水平,第二节评估与选择供应商,（三）与供应商长期合作的可兼容性即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。1发展战略兼容2企业文化兼容性3信息平台兼容,第二节评估与选择供应商,（四）供应商的信誉诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。1还贷信誉2履行合约3企业在行业中的地位（五）供应商的外部竞争力1政治法律环境2经济技术环境3自然地理环境4社会文化环境,第二节评估与选择供应商,二、供应商的调查与评审（一）供应商的调查1供应商信息的来源2供应商调查问卷,供应商调查表,第二节评估与选择供应商,（二）供应商的审核供应商审核的目的是依据选择标准和已有的供应商调查的结果确认并筛选出适合需要的供应商，并优化企业供应商结构。1供应商审核的层次产品层次的审核、生产工艺过程层次的审核、企业层次的审核2供应商的现场评审,第二节评估与选择供应商,三、供应商的选择方法（一）直观判断法主观性较强。（二）线性权重法（三）招标选择法（四）协商选择法,线性权重法线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。,有效供应商评估的10个法则,竞争能力-供应商承担所需任务和工作的能力生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力承诺供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺控制系统有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制现金资源和财政稳定程度确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来,有效供应商评估的10个法则,成本与质量和服务相匹配的成本一致性-供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力企业文化供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观道德高尚供应商及其产品应该是合法的,并且满足环境保护要求的.交流供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息,供应商评估步骤,确定供应商主要的评价标准,为每一个标准建立权重,确定子标准,并建立权重,确定标准和子标准评分系统,现场直接评价,审核评价结果并作出初步选择决定,再次评价作出备选决定,评价准备,初步评估,再次评估,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第一步：确定供应商主要的评价标准,典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。标准制定要点:46个关键宏观因素每个标准只能含概一个内容,第二步：为每个标准建立权重,权重设立要点：根据其重要程度排序，进行评分：排序影响最大的给满分第二重要的与第一重要的比较衡量分数差第三重要的与第二重要的比较衡量分数差（评分/总分）*满分=权重不同类型、产品的供应商应有不同的权重,第三步：确定子标准，并建立权重,确认每个大绩效标准下的绩效子标准。必须是具体可衡量的子标准数量也设在46之间,第四步：确定主标准和子标准评分系统,一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评分制度就是有效的。如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的区别。10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好,第四步：确定主标准和子标准评分系统,4分制：严重不一致（得0分）缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。较少不一致（得1分）判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。一致（得2分）在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。满意（得3分）特定供应商绩效文件达到或超出了供应商营运登记给定的要求。,第五步：现场直接评价,必须到供应商现场进行评估需至少一天甚至几天的时间必须仔细选择那些对评估有所准备的供应商跨部门团队的评估，可因不同知识背景询问不同的问题采购通知供应商预先准备初始所需文件，可节省评估时间。,第六步：审核评价结果并作出初步选择决定,供应商表现评估（例1）,可能定量化的因素:,问题解决的能力技术能力正在进行的发展报告纠正的行动反应供应商的成本降低的思想供应商新产品支持能力供应商/销售商的兼容性,对问题解决的注意力和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告要求对纠正行动的解决方案和适时的反应对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序,因素,详情,供应商表现评估（例2）,例:,案例DELL公司,一、评审内容1、质量体系（19）-13%2、合同审查（5）-3%3、设计控制（14）-10%4、文件控制（13）-9%5、供应商质量控制（14）-10%6、产品标识及标签的可追溯性（4）-3%7、工序控制（17）-12%8、检查与测试（12）-8%9、校准（8）-6%,10、非一致性产品控制（19）-13%11、搬运、包装、储存、交货（11）-8%12、质量记录（8）-6%,二、评审问题设计每一部分内容由若干问题组成，总共为144个问题，每个问题只有“YES”和“NO”两种答案，反映问题比较客观，较大的减少了评审人员主观因素的影响三、评分方法方法简单，对于每个评审的问题，YES为1分，NO为0分,DELL公司,第三节供应商供应绩效的考核,一、供应商供应绩效的考核指标体系供应商供应绩效考核时应在已经认可的、现有的供应商中进行实际表现的考核。（一）供应商绩效考核质量指标（二）供应商绩效考核供应指标（三）供应商绩效考核经济指标（四）供应商绩效考核支持与配合指标（五）供应商绩效考核结果,（）质量指标.来料批次合格率合格来料批次来料总批次100.来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数100.来料在线报废率来料总报废数来料总数100.来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数100,（）供应指标准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次100交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量100,（）经济指标价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成本；付款条件。,（）支持、配合与服务指标反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。合作态度：是否将本公司看成是重要客户；共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务参与开发其它支持,第三节供应商供应绩效的考核,二、供应商绩效的考核（一）供应商绩效考核的准备（二）供应商绩效的考核人员1采购部门主管2工程、质量或生产管制部门3外界的专家或管理顾问（三）供应商的问题与奖惩办法,第三节供应商供应绩效的考核,三、供应商供应绩效的持续改进供应商供应绩效的持续改进有赖于采购企业所制定的激励机制。通常的激励方式有价格激励、订单激励、淘汰激励、投资激励、信息激励等。（一）商誉激励商誉是一种无形资产，它由企业自身在公众和其他企业中的评价所决定。（二）长期合作的激励（三）为供应商提供更多的技术培训的机会及技术支持,一、供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,第四节供应商关系管理,供应商关系谱,第四节供应商关系管理,二、单源供应商（一）单一来源采购的适用条件单一来源采购是一种没有竞争的采购方式。采购实体在适当的条件下向单一的供应商、承包商或服务提供者征求建议或报价来采购货物、工程或服务。在招标失败、采购对象的来源单一、紧急采购、共同研发产品等情况下可能需要单一来源的采购。,第四节供应商关系管理,（二）单源采购的优劣分析1单源采购的优势（1）节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；（2）双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进。2单源采购的劣势（1）供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；（2）供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；（3）企业本身不容易更换供应商。,第四节供应商关系管理,（三）审慎使用单源供应商单一供应商理论源自美国，但在美国公司的应用并不成功，反而在日本屡有佳绩。可考虑使用A、B角制采购。在交货期满足的情况下，向不同供应商的订货量应满足下列公式：订货量(质量/价格)关系,第四节供应商关系管理,1全球采购2另找一家供应商3注意业务经营的总成本4一次性采购5增强相互依赖性,6更好地掌握信息7协商长期合同8与其他用户联手9让最终客户参与10未雨绸缪，化解控制,（四）如何防止供应商控制,第四节供应商关系管理,二、友好结束供应商关系（一）拆伙种类出于不得已的原因，必须结束与供应商的合作，称为拆伙。（二）拆伙策略积极的态度、平和的语调、专业的理由（三）转换过程（四）期望的结果尽量减少对双方的影响,思考题,1当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须