项目质量改进培训

第4章项目质量改进,含义和特征组织实施改进流程其他改进流程QC小组六西格玛管理改进工具和技术,一、质量改进的含义和特征,含义特点意义,1.质量改进的含义,“质量改进质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。”质量改进“有组织地取得的良性改变；实现前所未有的绩效水平。”（朱兰）组织有两种方式的良性改变：一种是通过改进“产品特性”进而增进顾客满意的改变，这种改变通常是通过质量计划活动来实现的；另一种则是通过降低“缺陷”来减少慢性浪费和消除顾客不满的改变，这种改变主要通过揭示原因并采取纠正措施的方法来实现。这种旨在减少满性浪费的活动便是通常人们所讲的质量改进。,2.质量改进的特点,1)质量改进不同于质量控制2)质量改进是以项目的方式实施的3)质量改进是普遍适用的4)质量改进的成果主要来自于关键的少数项目5)质量改进是有成本的,3.质量改进的意义,质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证。质量改进是企业不断满足顾客要求的需要。质量改进是消除慢性浪费，提高企业竞争力的重要手段。,项目质量改进,为了增强项目满足要求的能力（效率、有效性、能力），对项目实施过程进行的“有益的改变”。项目质量改进通过改善项目工作质量而使项目提供物（产品、服务）得到改进。,二、质量改进的组织实施,1.克服改进的阻力2.高层管理者的赞同与参与3.质量改进的正规化和制度化,1.克服改进的阻力,来源于错误的观点和认识来源于既得利益集团的抵制来源于员工的习惯和惰性,2.高层管理者的赞同与参与,企业质量改进的成功和失败的经验证明，高层管理者的亲自参与对于实现持续高速的质量改进是不可或缺的。高层管理者角色和作用：参加质量委员会批准质量愿景和质量方针批准主要的质量目标建立质量改进的基本框架。提供资源。评审进展情况。表彰认可。修改薪酬制度。,3.质量改进的正规化和制度化,质量改进组织第一个层次是动员公司的资源来综合安排质量改进项目的组织。这项工作通常是由质量委员会（也有其他的名称）来负责的。第二个层次是项目团队。建立质量委员会通常是发动质量改进的第一步。质量委员会的基本责任是发起、协调质量改进活动并使之制度化。项目团队是实施改进的基本组织形式。,最高质量委员会的职责,确立质量方针。确立质量改进的目标。对主要情况现状的估计。制定选择项目的程序。制定实施项目的程序。为项目团队提供支持。建立衡量进展情况的方法。进行评审，帮助团队克服障碍，确保实施纠正措施。对团队进行褒奖。修改薪酬制度以反映出持续的质量改进所必需的变化。,2质量改进的制度化,把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中。使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分。将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中。修改考核和薪酬制度，其中要包括质量改进绩效的指标，并要给予一定的权重。营造鼓励质量改进的文化氛围，如在非常隆重的场合来表彰改进的成就等。,三、质量改进的工作流程,五个主要过程（一）项目的提案与选择（二）建立项目团队（三）诊断过程（四）治疗过程（五）建立控制，巩固成果,（一）项目的提案与选择,项目的提案；项目的选择；项目使命陈述的编写和公布。,1.项目的提案,项目的提案可以来自组织的所有层次。提案有许多来源第一，正式的数据系统。第二，专题研究。第三，顾客的反映。第四，现场的报告。第五，质量对社会的影响。第六，管理层。第七，普通员工。鼓励和激发广大员工提出改进议案,2.项目的选择,当提案的数量较多时，就需要对项目进行筛选并识别出最具有收益的提案。质量委员会筛选项目的原则：第一，必要性。第二，可行性。第三，可能的改进效果。第四，成果的可衡量性。第五，变革的可能阻力。筛选过程的最终结果是提出一个排出优先次序的推荐项目清单。,3.项目使命陈述,每个被选定的项目都需要项目团队建立一个书面的使命陈述来规定项目的最终成果。1）它定义了所期望的最终成果，有助于团队清楚该项目的完成意味着什么。2）使命被补充到每一个团队成员的职位说明书中，有利于建立明确的责任。3）它确立了项目的正当性，使团队成员有权花费必要的时间和精力来实施项目。4）它授予团队成员以权利，包括召开会议、要求人们参加并帮助团队以及得到必要的资源和支持。使命陈述中一般应包括当前的绩效水平、预期目标的数据以及其他的事实性信息。理想的使命陈述应量化为两个关键因素：1）期望的改进程度2）时间表,（二）建立项目团队,每一个选定的项目，都需要由一个相应的质量改进的项目团队来完成。专项团队（临时的）“常设”团队团队的成员一般由发起者与有关主管协商后选定。成员的选择在很大程度上取决于项目的性质，同时考虑人员的能力、时间，并与相关主管协商。一般来说，团队由6到8个人组成。,项目团队的责任和权力,项目团队有着与使命陈述相当的责任和权利。基本责任是实施所委派的使命并遵循通用的改进程序。责任还包括，建议修订使命陈述，开发所需要的测量方法以及通告进展情况和成果。团队的权利包括举行会议、要求提供协助、要求提供项目所需的资源和其他服务等。,项目团队培训的内容,团队建立、解决冲突、沟通和变革管理的技能；质量改进过程的知识，如质量改进工作流程、工具和技巧等；质量改进与公司方针目标的支持关系等。,（三）诊断过程,诊断过程是指从了解症状到分析并确定原因的过程。分析症状推测原因验证推测并确定原因,1.分析症状,诊断过程始于分析慢性质量问题的症状。一般用语言描述症状。为了能够准确把握现实的情况，一般需要进行实地考察，即通过科学的实地观察来获得大量的关于“症状”的客观信息。总之，要通过实地考察和大量的调查研究，评价现有过程的有效性和效率，在这胩过程中收集数据并进行分析，从而识别出过程中存在的问题，并揭示出最主要的问题。,2.推测原因,诊断是通过一个个的推测来进行的，是对提出的推测进行确认或否定的过程。这一过程包括提出推测、整理推测，以及选择要加以验证的推测。推测的获得应当采取系统的方式。“头脑风暴法”、“名义小组法”。整理推测的清单：一是利用表格的方式，将推测的原因按照逻辑层次排列，如推测、子推测、孙推测，从而明确各种推测之间的关系，简化问题。二是制作因果图。有助于识别各个推测之间的相互关系。,3.验证推测并确定原因,推测原因的数目一般会很多，但是大多数都可能是重复或者无效的。因此，项目团队需要就待验证的推测的优先次序进行讨论并形成共识。验证推测的目的是通过验证能够确定问题的主要原因，从而为下一阶段治疗过程中的治疗方案的决策奠定基础。,验证推测的方法,事实验证流程图过程能力分析过程分解关联研究实验设计,（四）治疗过程,治疗过程是指从原因到治疗的过程。具体包括：制定和选择治疗措施方案在实际条件下测试和验证措施方案克服阻力，实施变革,改进措施,纠正措施：为防止现存的不合格或其他不希望的情况“再放生”，对其产生的原因所采取的消除措施。纠正措施程序：识别不合格（包括顾客抱怨）确定不合格的原因评价是否需要采取措施，以确保不合格不再发生确定和实施所需采取的纠正措施记录采取措施的结果评审所采取的纠正措施,预防措施：为消除潜在的不合格或其他不希望情况的原因所采取的措施。注：采取预防措施是为了防止“发生”，而采取纠正措施是为了防止“再发生”预防措施程序：识别潜在的不合格及其原因确定并确保所需的预防措施的实施记录采取措施的结果评审所采取的预防措施,1.备选方案的选择,大多数项目都有多种治疗的提案。选择治疗方案的基本准则：第一，能够去除或抵消问题的原因。第二，有利于优化成本。第三，能为最终决策者所接受。选择的方案过程。第一，项目团队通过逻辑推理接受这个提案，相信该方案能满足前述的准则。第二，该提案在现场或实验室通过了小规模试验。第三，该提案在运作中进行了全面试验。关注措施的副作用，克服阻力，实施方案,2.在实际条件下的测试和验证,治疗措施在被采纳之前通常要进行实际条件下的验证。如果治疗措施涉及到的是产品的改进时，通常都要求进行实验室验证。如果治疗措施涉及到的是对过程或管理方法的变革，也需要进行必要的研究讨论，必要时还需要通过小范围试运行来进行验证。,3.克服阻力，实施变革,提供参与的机会。从小规模开始。促进文化的变革。获得高层管理者的支持。,（五）建立控制，巩固成果,质量改进是通过一个个项目的方式进行的，为了保证每一次改进都能够切实提高组织的水平，实现质量的突破，并且能够使改进的成果得到巩固，在治疗方案实施之后，还需要做好以下两项工作。1.效果评价2.在新水平上控制,1.效果评价,质量改进的目的是为解决了项目计划解决的慢性问题，实现项目使命陈述中的目标。效果评价主要是从两方面进行的：第一，问题及其根源是否已经消除或其影响已经减少；第二，是否改进的目标已经实现。效果评价的方法很多，在诊断阶段用到的很多方法也可以用于效果评价。如排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等。,2.在新水平上控制,通过制度化和规范化的方法，用新过程替代老过程，要求在组织内实行，这样就可以保持改进所获得的成果，防止问题及其根本原因的再次发生，从而使组织达到了一个更高的水平。为了确保新的标准和规范发挥作用，巩固改进成果，需要建立起相应的控制措施来保证组织在新水平上稳定地运转。包括建立控制标准；评价实际绩效；与标准进行比较找出差异；采取行动消除差异。,四、其他改进方法和程序,PDCA循环（戴明环）朱兰质量改进程序克劳斯比质量改进程序,1.PDCA循环（戴明环）,P(plan)-计划(策划)D(do)-实施C(check)-检查A(action)-处置一种科学的工作程序或通用管理过程，通过不断循环持续改进产品、服务和工作质量。,PDCA循环（戴明环）,2.朱兰质量改进程序,1提出证据2项目认可3建立突破的组织4诊断历程5治疗历程6保持成果,3.克劳斯比质量改进程序,1管理承诺2质量改进团队3质量测量4质量评价的成5质量意识6纠正措施7建立零缺陷项目的特别委员会,8管理者培训9零缺陷日10设定目标12认可13质量委员会14重新开始,五、Q小组,概念和特征组建方法活动程序推进措施,QC？QualityControl质量控制(QC)QualityCircle质量圈(QC)（质量小组）QualityControlCircle质量控制小组（QCC，品管圈，QC小组）,（一）QC小组的概念和特征,品管圈（QualityControlCircle）,品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。,qualityCircle,Agroupofindividualswithrelatedintereststhatmeetatregularintervalstoconsiderproblemsorothermattersrelatedtothequalityofoutputsofaprocessandtothecorrectionofproblemsortotheimprovementofquality.Aqualitycircleisagroupcomposedofregularemployeeswhomeettogetherwithmanagementtodiscussworkplaceimprovement.TheconceptwasinventedinJapanintheearly1950sanddidnotreachtheUnitedStatesuntil1974.质量圈含义是建立小的工作团队，职工参与其中，提出、分析并解决实际的问题。它是质量管理的一种工具。qualityCircle是全面质量管理中的一个概念，是专业名词,QC小组的定义,QC小组是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。质量管理小组是在同一工作现场内自主进行质量管理活动的小集体。这一小集体作为全公司性质量管理活动的一环，进行自我启发、相互启发，应用质量管理手法，不间断地、全员参与地进行工作现场的管理和改善。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。,QC小组产生,起源于日本（1962）全世界70多个国家采用一年一度的全国QC小组大会一年一度的国际质量管理小组大会（ICQCC：中国1997，2007）1962年5月，第一个QC小组在东京JUSE的QC小组本部注册，从那以后，QC小组的数目和成员数逐年增加。1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到目前已超过130多万个，有一千多万职工参加QC小组活动。2007我国注册QC小组2659万个，100000000人参加，直接经济价值5357亿。,QC小组的特征,明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性追求自我实现的群体/团队,全员参与：包括高层领导、技术人员，普通职工；课题广泛：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题目的明确：改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益方法科学：运用质量管理理论和方法,QC小组的特征,共同的目标小规模,一般410个跨部门的小组成员专注于过程的改进解决顾客的问题为持续改进而努力技能的正确组合共同承担责任不断地互相鼓励和促进312个月的工作周期,QC小组与行政班组的区别,QC小组的宗旨/使命,提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场；日本企业的5S管理,5S,整理：SEIRI要/不要（把要和不要的区分开来）整顿：SEITON定位（把要的留下并做上明显标识，不要的弃掉）清扫：SEISO工作场所没有垃圾和脏乱清洁：SEIKETSU工作场所保持光亮和卫生习惯（自省）：SHITSUKE养成自律/律纪的习惯6S？,组建原则,自愿参加，上下结合实事求是，灵活多样,（二）QC小组的组建,组建程序,自下而上至上而下上下结合,QC小组组长职责,基本职责是组织、领导QC小组有效地开展活动抓好QC小组的质量教育制定小组活动计划，按计划组织好小组活动做好QC小组的日常管理工作,QC小组组建活动内容,组成QC小组及选小组长给本QC小组取一个适合的组名布置各组员收集问题点，以便于下一次QC活动时讨论活动后组长准备资料向上级主管登记注册,QC小组组长,QC小组组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。组长可以是自荐并经小组成员认可，也可以是由小组成员共同推举的。,组长的要求是推行TQM的热心人；业务知识丰富；具有一定的组织能力。,组长职责：组织领导QC小组有效地开展活动。抓好QC小组的质量教育；制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；做好QC小组的日常管理工作。,QC小组成员,尽量是同班组的人员或工作有关联的人员组织起来，小组成员一般在10人以下，以57人为宜，也可视具体情况而定。按计划，按时参加活动，在活动中积极发挥自己的特长和聪明才智按时完成小组分配的任务不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改进的积极分子,小组成员的素质,小组是由具有下列素质的人员构成的集体:有攻关主题方面的专长被分配给时间被授予相应的权利具有解决本组攻关问题的能力具有实施解决问题行为的能力,QC小组的注册,每年登记一次对半年无活动的小组应予注销在开展课题活动前进行一次课题注册登记,QC小组活动的基本条件,领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持职工对QC小组活动有认识，有要求培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动制度组建、登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励制度,（三）QC小组活动程序,（四）QC小组活动的推进,组织内推进自始至终抓好质量教育制定企业年度QC小组活动推进方针与计划提供开展活动的环境、条件对QC小组活动给予具体指导建立健全企业QC小组活动管理办法（激励）,国际质量管理小组大会（ICQCC）协调委员会汇总各国和地区提交的QC小组活动年度报告，轮流主办每年一度的ICQCC大会，发布有关QC小组活动最新进展的信息，鼓励并协助成员组织之间在教育培训、现场改进方面的交流等。13个国家和地区质量组织参加。国际质量管理小组大会（ICQCC）特别演讲、成果发表、联谊交流,QC小组发展趋势,QC小组活动向多行业及全社会扩展活动形式更加灵活多样子项目QCC，e-QCC（含义）选题更加强调与经营方针相结合活动程序分为两种类型：问题解决、课题达成成果评价更加注重应用推广性,推动QC小组,改进创新文化培训全程指导与检查立项实施指导交流检查发表奖励,六、六西格玛管理,“6”测度指标“6”管理过程和支持工具“6”带位系统/知识转化体系“6”实施架构,六西格玛管理,六西格玛管理活动于80年代初起源于美国摩托罗拉公司，在摩托罗拉的实践取得了显著成果。“一种改进业务的方法，一种由沟通、培训、领导、团队式工作和关注顾客所驱动的方法；是一种行为规范。”六西格玛管理的实质是对过程的持续改进。“六西格玛”意味着一个至高无上的质量目标或质量水准，这一目标是通过对过程进行持续不断的改进来实现的。六西格玛管理是深度应用统计技术的改进战略、方法和技术。,六西格玛,“六西格玛永远地改变了GE公司。所有的人(从六西格玛的热心者到工程师、审核员、科学家，甚至到引领公司到新境界的高层领导)都是六西格玛公司现在运作方法的忠实信徒。”(杰克韦尔奇),W7.6,正态分布的标准差(),拐点,1,USL,p(d),上限(USL)下限(LSL)均值()标准差(),3,Copyright1995SixSigmaAcademy,Inc.,平均值,LSL,正态分布与合格概率,西格玛数（Z）即落在容差限内的个数作为一种过程能力的测量尺度,z,随着偏差减小，出现缺陷的概率降低，所以，能力提高。,我们希望：小z大,（一）六西格玛测度指标单位缺陷数,单位缺陷数，又称DPU(defectperunit)或D/U，是对质量的通用度量。其公式为DPU=对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数,百万机会缺陷数(DPMO),百万机会缺陷数(DPMO)=,单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会,百万机会缺陷数:DPMO-DefectPerMillionOpportunity,“6”的目标：DPMO=3.4,“6”水平（考虑1.5漂移）,西格玛水平,西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密切相关。,缺陷减少5倍,缺陷减少11倍,缺陷减少26倍,缺陷减少68倍,随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低,工序能力-Z,每百万机遇的缺陷,PPM,ZST,ZLT,6西格玛有多大？,2020/5/23,72,chenyt_tcs,为什么99%还不够好？,缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000每25年只有1张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个电话不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件,74,六西格玛法中常用测量指标,2020/5/23,chenyt_tcs,三个西格玛公司：故障成本耗费15-25%的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义质量关键点（CTQ）,六个西格玛公司故障成本耗费5%的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99%是无法接受的从外部出发定义质量关键点（CTQ）,六西格玛公司理念,(二)六西格玛管理过程六步法,Step1明确你所提供的产品或服务是什么?Step2明确你的顾客是谁?他们的需要是什