第11章供应商管理.ppt

供应商管理,生产/采购策略,自制外购市场调研与供应商初步选择/审核/认证供应商协议/合同/分类下订单/供应商交货优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进供应商年度质量体系审核供应商优化,供应商管理流程总图,供应商关系的类型,1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,第一节供应商细分,一、重点供应商和一般供应商（一）供应商区分的意义根据80/20法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。（二）供应商区分的标准根据80/20法则，你能给出标准吗?,第一节供应商细分,二、与供应商的合作深度（一）供应商感知模型与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。1采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出来。2采购企业的业务对供应商的吸引力。,第一节供应商细分,图5-1供应商感知模型,（二）不同象限的含义,第一节供应商细分,三、供应商分类模块（一）重要性矩阵根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。,第一节供应商细分,（二）四类供应商的特点,图5-2供应商的重要性矩阵图,第一节供应商细分,（三）供应商关系的特点与管理策略,第一节供应商细分,第二节供应商的选择标准,供应商选择的短期标准质量不宜低，也不宜过高成本做成本分析，总成本最小交货了解影响供应商交货时间的因素整体服务水平安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务等履行合同的承诺与能力信誉保障供应商选择的长期标准供应商的财务状况供应商内部组织与管理供应商员工的状况,第二节评估与选择供应商,一、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势（二）供应商内部竞争优势（三）与供应商长期合作的可兼容性（四）供应商的信誉（五）供应商的外部竞争力,第二节评估与选择供应商,一、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势1产品质量质量体系、产品合格率、返修退货比率(ISO9000质量体系认证或API会标认证)2成本采购成本3、交货情况准时交货率、订货满足率、订货提前期4生产能力生产规模和发展潜力5市场影响度市场占有率、销售增长率,第二节评估与选择供应商,（一）供应商产品的竞争优势6柔性评价产量柔性、交货柔性、组合柔性7研发能力科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率8信息技术的应用技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率,第二节评估与选择供应商,（二）供应商内部竞争优势1财务状况（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率2人力资源3生产设备4管理水平,第二节评估与选择供应商,（三）与供应商长期合作的可兼容性即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。1发展战略兼容2企业文化兼容性3信息平台兼容,第二节评估与选择供应商,（四）供应商的信誉诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。1还贷信誉2履行合约3企业在行业中的地位（五）供应商的外部竞争力1政治法律环境2经济技术环境3自然地理环境4社会文化环境,第二节评估与选择供应商,二、供应商的调查与评审（一）供应商的调查1供应商信息的来源2供应商调查问卷,供应商初步调查问卷1/5,1,供应商基本情况:供应商名称:_;地址:_;电话:_;传真:_;网址:_;电邮:_;总经理:_;业务联系人:_;手机:_;电邮:_.1.1成立时间:_年_月,注册资本_元,公司性质:_,合作方_;1.2工厂占地_M3,建筑面积_M3,厂房_(口自有;口租赁;_);1.3员工总数_人,生产工人_人,技术人员_人,高级职称_人,中级_人;1.4公司组织结构图如何?(请提供附件);1.5公司整体运营流程图如何?(请提供附件);1.6年正常生产_天,每天生产班次平均_班,各班生产时间_小时/天;1.7主打产品是_,出口比例_%前年产量_,去年产量_,今年产量_;1.8工厂设计产量_,现有产量_;比例为_%;1.9最大客户是_公司,年供应量_,占总产量_%,交货周期_天;1.10最大供应商是_公司,供应的产品是_,年供应量_,发货周期_天.,供应商初步调查问卷2/5,2,供应商质量体系:2.1质量方针/政策是_;2.2质量代表是_,职位_,手机_;2.3质量管理体系结构图如何?(请提供附件);2.4是否已通过ISO9002认证?口是(提供证书附件);口否(计划何时_);2.5今年质量目标主要是_;2.6来料按_标准执行,主要指标是_;2.7是否有质量实验室,口无;口有(主要检验设备是_);,供应商初步调查问卷3/5,3,供应商生产计划于物料管理:3.1企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何?(请提供附件);3.2生产计划_人,物料管理_人,客户服务_人,储运操作_人;3.3接单,安排生产,交货的主要流程如何?(请提供附件);3.4打样_天,首份订单交货周期为_天,正常业务交货周期_天;3.5在制品库存_天;成品库存_天;安全库存_天,最低库存_天;3.6本地原材料采购周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.7进口原材料进口周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.8是否有最小生产批量?口无;口有(最小批量是_);3.9确认订单需要_小时;3.10采用了哪些软件系统?口MRP;口MRPII;口BPCS;口ERP;口SAP;口其他.,供应商初步调查问卷4/5,4,供应商生产技术/工艺水平/工程能力:4.1开发工程部的功能架构图如何?(请提供附件);4.2产品研发_人,工艺_人,工程师_人,其他技术员_人;4.3自己设计的产品主要有_,工具模具有_;4.4自己设计制作的设备有_;4.5新产品的开发周期为_天;4.6是否有客户参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.7是否有供应商参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.8应用的设计软件是_,其功能是_;4.9设备利用率是_%,设备故障率是_%;4.10模具制造维修主要设备设施有_;4.11技术人员年流失率_%,管理人员年流失率_%,生产工人年流失率_%.,供应商初步调查问卷5/5,5,供应商环境管理情况:5.1环境方针/政策是_;5.2环境管理代表是_先生/女士,手机_;5.3是否已通过ISO14001认证?口是(提供证书附件);口否(计划何时_);5.4今年环境管理的主要目标是_;5.5是否已对公司的产品设计/工厂建设进行了环境影响的评估?口是(请提供记录);口否(计划何时_);5.6产品中是否含有贵重金属?口否;口是(含量是_%);5.7包装材料能否循环使用?口否;口能.用户对该供应商的基本情况调查结果/供应商评审委员会初步意见口优秀供应商口良好供应商口一般供应商口不合格供应商评审人签名:_日期_年_月_日;核定人签名:_日期_年_月_日采购员签名:_日期_年_月_日;采购经理签名:_日期_年_月_日,第二节评估与选择供应商,（二）供应商的审核供应商审核的目的是依据选择标准和已有的供应商调查的结果确认并筛选出适合需要的供应商，并优化企业供应商结构。1供应商审核的层次产品层次的审核、生产工艺过程层次的审核、企业层次的审核2供应商的现场评审,第二节评估与选择供应商,三、供应商的选择方法（一）直观判断法主观性较强。（二）考核选择法较为客观，一般经过调查供应商、考察供应商、考核选择供应商三步（三）招标选择法（四）协商选择法,国际知名企业DELL公司,一、评审内容1、质量体系（19个问题）-13%2、合同审查（5）-3%3、设计控制（14）-10%4、文件控制（13）-9%5、供应商质量控制（14）-10%6、产品标识及标签的可追溯性（4）-3%7、工序控制（17）-12%8、检查与测试（12）-8%9、校准（8）-6%,10、非一致性产品控制（19）-13%11、搬运、包装、储存、交货（11）-8%12、质量记录（8）-6%,二、评审问题设计每一部分内容由若干问题组成，总共为144个问题，每个问题只有“YES”和“NO”两种答案，反映问题比较客观，较大的减少了评审人员主观因素的影响三、评分方法方法简单，对于每个评审的问题，YES为1分，NO为0分,国际知名企业DELL公司,供应商考评指标实施细则举例,供应商质量与交货考评细则,供应商价格与支持考评细则,供应商综合考评报告,供应商供应绩效的考核,一、供应商供应绩效的考核指标体系供应商供应绩效考核时应在已经认可的、现有的供应商中进行实际表现的考核。（一）供应商绩效考核质量指标（二）供应商绩效考核供应指标（三）供应商绩效考核经济指标（四）供应商绩效考核支持与配合指标（五）供应商绩效考核结果,供应商供应绩效的考核,二、供应商绩效的考核（一）供应商绩效考核的准备（二）供应商绩效的考核人员1采购部门主管2工程、质量或生产管制部门3外界的专家或管理顾问（三）供应商的问题与奖惩办法,供应商供应绩效的考核,三、供应商供应绩效的持续改进供应商供应绩效的持续改进有赖于采购企业所制定的激励机制。通常的激励方式有价格激励、订单激励、淘汰激励、投资激励、信息激励等。（一）商誉激励商誉是一种无形资产，它由企业自身在公众和其他企业中的评价所决定。（二）长期合作的激励（三）为供应商提供更多的技术培训的机会及技术支持,西门子供应商关系15条原则1/2,1,寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每个产品至少由23个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;6,供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7,供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;8,新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;9,当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;,西门子供应商关系15条原则2/2,10,对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11,合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;12,先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13,然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;15,当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候,供应商的供应资格就可能被取消.,供应商交货期竞争案例1/2,位于上海的一家设备制造商,需要从两个供应商那里购买3000箱塑料配件,每箱配件的价格是100元.目前,从两个供应商采购的数量是一样的.两个供应商都采用铁路运输,平均运送时间也相同.但近期该制造商决定,如果其中一个供应商能将平均交货时间缩短,那么每缩短一天,制造商就将采购订单的5%(即150箱)转给它.如果不考虑运输成本,供应商每卖出1箱,可以获得20%的利润.供应商A正在考虑如果将铁路运输方式改为航空或卡车运输,是否可以获得更多的收益.各种运输方式下每箱配件的运输费率和平均运送时间已知如下:运输方式运输费率(元/箱)运送时间/天铁路运输2.507卡车运输6.004航空运输10.352,供应商交货期竞争案例2/2,供应商A仅根据可能得到的潜在利润进行选择.下表从供应商A的角度列出了不同运输方式下可获得的利润:如果该设备制造商能恪守承诺,供应商A就应该转而采用卡车运输.当然,供应商A应该注意:供应商B也有可能采取卡车运输的方式,而一旦对手采用相同的措施,那么供应商A也就没有了竞争的优势;另外,供应商B为了争取更多的订单,还有可能采用空运等进一步缩短交期的措施,供应商A都应事先采取预备措施应对竞争.,供应商关系管理,一、单源供应商（一）单一来源采购的适用条件单一来源采购是一种没有竞争的采购方式。采购实体在适当的条件下向单一的供应商、承包商或服务提供者征求建议或报价来采购货物、工程或服务。在招标失败、采购对象的来源单一、紧急采购、共同研发产品等情况下可能需要单一来源的采购。,供应商关系管理,（二）单源采购的优劣分析1单源采购的优势（1）节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；（2）双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进。2单源采购的劣势（1）供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；（2）供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；（3）企业本身不容易更换供应商。,供应商关系管理,（三）审慎使用单源供应商单一供应商理论源自美国，但在美国公司的应用并不成功，反而在日本屡有佳绩。可考虑使用A、B角制采购。在交货期满足的情况下，向不同供应商的订货量应满足下列公式：订货量(质量/价格)关系,引例长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：该怎么办?选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?,针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量：(质量价格)*关系,即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。,供应商关系管理,1全球采购2另找一家供应商3注意业务经营的总成本4一次性采购5增强相互依赖性,6更好地掌握信息7协商长期合同8与其他用户联手9让最终客户参与10未雨绸缪，化解控制,（四）如何防止供应商控制,供应商关系管理,二、友好结束供应商关系（一）拆伙种类出于不得已的原因，必须结束与供应商的合作，称为拆伙。（二）拆伙策略积极的态度、平和的语调、专业的理由（三）转换过程（四）期望的结果尽量减少对双方的影响,采购方对供应方的不同行为分析一览表,思考题,1对于一种产品，从一个供应商处买，还是同时从多个供应商处购买，合理的供应商应该有几个较好呢？中国自古以来的徽商、晋商都讲究“货比三家”，也就是说：“选择3家左右比较好。”你是怎么看待这一问题的？,思考题,2根据原四家供应商的供货统计资料(如表所示)，用加权综合评分法对这几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为：商品质量45分，价格25分，合同完成率30分。则下期比较合适的供应商是哪一家。,供应商的供货统计资料,供应商调研测试题1/6,如下是有关人员经过多年咨询培训的心得而精心设计并不断修进的一份供应商调查问卷，经过近千家企业（包括世界500强在华企业、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分74分的为合格供应商，75分84分的为优良供应商，85分100分的为优秀供应商。（一）了解供应商发展合作关系的兴趣：1，毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（0分）2，愿作出一些努力，发展合作关系；（3分）3，有浓厚兴趣，愿意长期合作。（6分）,供应商调研测试题2/6,（二）了解供应商送货表现：按预定期限，准时送货的百分比为：4，60以下；（0分）5，61-70；（2分）6，71-80；（4分）7，8190；（7分）8，91100。（12分）（三）了解供应商定价策略：9，持续地高于市场价；（2分）10，基本上等于市场价；（8分）11，一般都低于市场价。（7分）,供应商调研测试题3/6,（四）了解供应商节约成本的表现：12，极少有节约成本的想法并付诸实施；（0分）13，已作出一定量化计划；（5分）14，持之以恒地计划节约成本。（10分）（五）了解供应商备货时间：15，较长的备货时间，缺乏弹性；（0分）16，相当于市场的平均水平；（7分）17，备货时间持续低于竞争对手。（10分）,供应商调研测试题4/6,（六）了解供应商无缺陷供货情况：18，有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷（2分）19，没有证据表明存在供货系统的缺陷。（8分）（七）了解供应商对质量问题的反应：20，提供很少或根本没有反应；（0分）21，会进行调查，但缺乏应有的反应；（2分）22，快速深入调查，有效地纠正并提供必要的补偿。（5分）（八）了解供应商授权情况：23，授权方面严重疏忽；（0分）24，授权非常全面。（6分）,供应商调研测试题5/6,（九）了解供应商运输单据的质量：25，曾遗失重要单证；（0分）26，能提供所有单证（如订单号、批次号等等）7分（十）了解供应商货盘和货卡情况：27，有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱，0分28，货盘良好，货物堆放整齐，货卡清晰。（7分）（十一）了解供应商沟通能力：29，对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（0分）30，总能得到迅速反应，高度职业化。（10分）,供应商调研测试题6/6,（十二）了解供应商技术能力：31，几乎没有技术知识；（0分）32，具有一般技术知识；（6分）33，优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。（12分）,零部件供应商选择案例分析1/7,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细的数据见下表。供应商价格元/件合格品率%提前期/周提前期的安全期/周采购批量/件A9.5088622500B10.0097835000C10.5099111200,零部件供应商选择案例分析2/7,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间。首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下：供应商单位价格排名A9.501B10.002C10.503,零部件供应商选择案例分析3/7,其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷个数缺陷处理质量成本总成本排名元/件A121,2007,2000.729.50+0.72=10.222B33001,8000.1810.00+0.18=10.181C11006000.0610.50+0.06=10.563最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。,零部件供应商选择案例分析4/7,该企业用下列方式计算考虑提前期和安全期的库存数量：安全库存（SS）=K.s.LT+LTS式中K-根据质量可靠性（95%）确定的系数，取K=1.64；s-标准偏差，在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件；LT-交货提前期；LTS-提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为SS=1.64x8x6+2=371件，则库存物资的价值为：371x9.50=3575元。供应商A要求的订货批量为2,500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算：(2500/2)x9.50=11875元。用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总库存价值计算的，即3575-11875x12%=1848元。,零部件供应商选择案例分析5/7,综合以上结果，得出：供应商提前期引起的批量生产引起的总库存年缺陷零件造实际总库存库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元成本/元A35251187515400184817248B4352250002953288130233C137710502427242451,零部件供应商选择案例分析6/7,与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值/元维持费用单位零件成本/元/件A1714843120.43B3023375580.76C24516120.06,零部件供应商选择案例分析7/7,那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：供应商价格元/件质量成本元/件交货期成本元/件总成本元/件排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621结论：通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,一个女孩买裤的杀价过程,顾客：老板，请问这条裤子多少钱？老板：180元，广州正宗货，要不要？顾客：我先看看老板：别看了，东西是好东西，给你优惠点170元。顾客：这也叫优惠啊？老板：呵呵，好吧就140元，这回可以了吧。顾客：哈哈哈哈，我笑！老板：你笑什么，难道嫌贵？顾客：不，何止是贵，简直就是用水泵抽我的血！老板：哪里有那么夸张，看你是本地人就120元吧。顾客：,一个女孩买裤的杀价过程,老板：你不会还嫌贵吧，我最多只挣你几块钱。顾客：不，我没有说贵，这条裤子值这个价钱。老板：你真有阳光，快买吧。顾客：裤子是好裤子，只是我口袋里的票子有