突破瓶颈推动民营家族企业的管理革命.ppt

突破瓶颈:推动民营家族企业的管理革命,Tel:020-8411513113128695375E-mail:chuxp,引子：民营企业的快速发展与当代中国民营企业发展的双重关注：“无商不奸”与“无商不艰”民营企业发展面临难以逾越的门槛？,一民营企业发展的阶段特征,民营企业发展的三个阶段：胆商阶段（78-85，走投无路者）倒商阶段（85-93，有门有路者）智商阶段（932000，有头有脑者）和商和誉商阶段（2000人才团队高效集成、规则优化建构、声誉资本积累阶段）形成“倒掉一批，拚搏一批，崛起一批”的局面,家族企业雨后春笋般的出现与学界的忽视海外华人家族企业、日韩的家族企业、西方世界的家族企业富有效率的中国企业组织是什么样的？华人家族企业长不大吗？华人是天生的低信任度的民族吗？“宁为鸡头、不做风尾”是华人企业主不变的信条吗？,二、当代中国民营企业的突出特征：家族制企业与家族制管理,什么叫家族企业？,家庭式作坊企业主与管理者合一制家族成员合伙制家族成员与泛家族成员共有制家族成员保持临界控制权制家族企业并不只是企业资产所有权和经营控制权完全由家族成员垄断的封闭性企业组织。,家族企业成长的一个模型,家庭企业,家族企业,企业网络联盟,家族临界控制权的上市公司,公众上司公司,泛家族企业,家族企业持续态,企业夭折,家族企业的发展阶段与组织形态,现代职业经理式企业,家族掌握临界控制权（职业经理部分掌控）,企业创建,亲族合力,雇用熟人,人治,泛家族企业（亲族加熟识）,人治为主，制度为辅,制度为主，人治为辅,制度规范，人本主义企业文化,家族企業的優點,核心成員榮辱與共，對家族企業忠心不貳。企業規模小，決策權集中，能對急速變遷的環境做出快速靈活的反應。利用高效率、低成本的關係網建立鋪蓋全球的企業網絡。4.緊抓資金、人才、成本、企業獲利率高。5.人治重於法治，企業不易流於官僚法。,家族企業的缺點,公司的整體利益與家族利益有時相衝突。領導核心未必能由最適任的人才來掌舵。公司內部容易出現派系，造成企業分裂。非家族成員不受重用，缺乏第一流的專業管理人才。5.低層員工缺乏自動自發的創新精神。6.決策易流於獨裁，不能集思廣義。,企业成长的标志,企业成长的主要标志：资本规模的扩大组织结构的扩展组织能力的增强盈利能力的提高,家族企业的成长与社会资本的融合,社会资本：存在于社会人际关系状态中的各种资源。家族企业企业成长的实质：不断地有效融合社会资本的过程。,社会金融资本,社会人力资本,社会网络资本,社会文化资本,家族企业成长,家族企业与社会金融资本的融合三重融资渠道：家族企业影响融资渠道选择的因素：制度、规模与融资成本、信息不对称与融资风险,正式制度融资,亲情熟识网融资,内部积累滚动式融资,家族企业成长与社会人力资本的融合企业成长中的管理人力资本瓶颈人力资本市场信息不对称的独特性及风险职业经理的进入、职业经理的授权、职业经理的退出,家族企业管理人才的来源,自家人或内部培养晋升,泛家族成员,人才市场、社会招聘,家族企业成长与社会关系网络的融合社会关系网是重要的社会资本：社会关系网的量（熟识的成员数量、范围、半径）社会关系网的质（网络成员的身份地位、拥有的资源、信息的丰度，网络成员的异质性）先赋性社会关系与获致性社会关系社会关系网的编织与双刃性,家族企业的社会网络资本,家庭/家族成员网,亲情熟识网,非亲熟社会关系网,评论：1.在华人家族企业的创业与发展过程中，社会关系资本起着极为重要的资源集聚功能。2.企业家的能力和成长必须要有良好的社会关系资本。3.什么是真正的高质量的社会关系网？4.如何编织、维持和扩展社会关系网？值得警惕:中国是否会滑向裙带资本主义？,亲情信任度,制度信任度,资,高,本,H,1,融,合,d,f,度,g,bc,a,e,H,2,低,O,A,B,D,信任扩展,.,图,7,-,1,信任结构与家族企业的资本融合度,泛家族信任,对家族企业评价的困惑：家族企业是低效率的企业组织吗？家族企业只是一种固定的形态吗？家族企业可以50年不变吗？无论什么行业家族企业都要向经理式企业演变发展吗？家族有利于创业，不利于发展。,三民营家族企业管理革命,案例分析：浙江金义集团浙江正泰集团四川希望集团变革的原因：经营环境、竞争压力的促成。家族人力资本的量与质的制约、内耗。家族规则大于企业与市场规则，造成低效运作。,企业家族制的回归、强化与延续,案例分析黄河集团的变革失败万象集团、红豆集团、华西集团、横店集团、方太橱具集团企业家族制延续的原因分析社会信用度低家族成员的人力资本素质家族企业的组织运作效率,总之：从封闭型家族企业走向开放型家族企业、再从开放型家族企业走向现代经理式企业是相当多的民营企业发展的必然历程。,爱也职业经理人、恨也职业经理人,1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理，但2002年姚吉庆又淡出;2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并被拘留8个月之久才被取保候审;2001年，众多IT界和网络公司的职业经理纷纷离职;于是，家族企业利与弊、私营企业老板与职业经理的矛盾引发了大讨论，2003年伊始，北大光华管院新年论坛主题：民营企业主与职业经理。,回首頁,研究表明：职业经理人问题将是中国继国有企业改革后的另一个关键问题。（张维迎，2002）企业主与职业经理之间信息分享的风险和企业主的“集权情结”是家族企业向现代经理式企业发展的主要障碍。但企业主突破家族封闭性的动机和行为正日益增强。(储小平，2002）导致经理人背叛行为产生的原因主要在于企业内部，即雇主放弃惩罚的首要原因在于企业内部机制的缺陷。雇主自我监控和诚信缺乏,使经理人手中握有雇主的一些“把柄”，这成为经理人背叛后能要挟雇主不敢实施惩罚，从而导致经理人市场激励和约束机制失灵。(张建琦，2002）职业经理人市场制度残缺，成千上万的职业经理人没有信用纪录，违约后对其实施惩罚的成本太高。,回首頁,企业家族制变革的条件：1.在竞争压力日益增大的环境中，企业是否需要吸收外部资本？融资中信息披露的风险与收益如何权衡?2.在竞争压力日益增大的环境中，企业主家庭或家族内的管理资源是否不足以支撑企业的有效运作？3.职业经理人进入与企业控制权重新配置是否有较充分的计划方案和制度保障？4.是否有制度保证企业机密资源和机密信息在与职业经理分享时不至于泄密失控?5.企业外部职业经理人市场制度是否在逐步完善?6.企业创始人和领导者的胸襟与领导艺术是否能促成群英积聚的经理管理队伍?,变革企业家族制要特别注意的几个问题:1.保持资本临界控制权2.把握机密资源和信息分享的度3.慎用“空降兵”的形式吸纳职业经理人新来的经理企业与老员工之间如何协调?新旧企业文化如何融合更新?能否以“赛马”代替“相马”?4.妥善安置家族身份的管理人员和创业元老5.妥善处理好“自家人”与“外人”的关系,四“鸡头”、“凤尾”与领袖型企业家,大量分散的原子式企业之间的恶性竞争“鸡头”与“凤尾”说的评价企业体系优化：“中心-卫星”工厂体系领袖型企业家与职业化经理的联姻个人综合素质的提高组织团队的学习能力的不断提高信用与声誉资本的提高重视生产设施、营销系统和组织能力的三重投资系统思维、整合资源能力的提高,五、制度建设的优化与消除“无商不艰”、“无商不奸”,政府的革命：给自己动手术，痛苦，从何处下手？民营