质量控制体系建设方案.ppt

质量控制体系建设方案,2011年7月31日,第一部分上半年工作总结第二部分作业现场需求分析第三部分现场为中心的全员质量控制体系建立与运营,目录,第一部分上半年工作总结,一、质量指标完成情况,1、总体指标完成情况11年共设置25个质量指标，5月份调整为22个质量指标，其中11个指标完成较好，11个指标完成较差。,附：,2、关键结果指标完成情况汇报,163.79,248.33,113.4,10年1-6月,11年1-6月,99.49,130.81,11年1-6月,536,10年1-6月,10年1-6月,11年1-6月,千架故障项,售后服务费用,Audit评审,-12.3%,25.2%,-53.7%,自卸,55倍,27.8倍,570,1996,11年1-6月,2010,10年1-6月,11年1-6月,10年1-6月,千架故障项,售后服务费用,Audit评审,176.38,353.33,35.61,1.28,3.2,1.6倍,罐式,119.16,76.63,55.53,10年1-6月,11年1-6月,51.35,88.18,11年1-6月,136.33,10年1-6月,10年1-6月,11年1-6月,千架故障项,售后服务费用,Audit评审,-7.5%,35.1%,-43.9%,车架,售后服务费用指标统计数据不一致，3份材料3个数值,二、上半年质量重点工作开展情况汇报,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,开展情况及问题：基本上未开展，只结合TS16949审核对半挂粉罐实施了试制阶段的新产品质量策划，进行了产品特性识别、加工过程流程研究，建立了粉罐作业指导书。自卸、车架均未开发全新产品，未开展质量策划。,原因分析：1、整个质量系统对策划的理解不足，质量策划的能力未建立起来。2、设计人员对开展新产品质量策划的意义理解存在偏差，对运用先进管理工具的涵义认识不足。,改善措施：1、强化质量管理科监督职能，设立从从市场调研（客户、标杆）研发采购制造销售（产品介绍、竞争对手优劣对比分析）财务的质量策划模板和流程，并日常监督。2、先从小的点的策划作起，积累经验，逐步向APQP标准流程转化。,开展情况：质量控制科每月对各车间“可视化”管理工作进行现场督办检查及周度评估，重点对干部可视化巡视进行督办检查并通报下发。存在问题：1、大部分管理者未能按照要求深入现场，未对现场服务指导。实际巡视情况与目标值相差甚远；2、可视化信息公示不积极、不及时；公示信息与实际情况不符。,原因分析：1、大多数管理者未把可视化作为工具，未掌握和应用；2、监督部门方法手段调整不足，致使整个可视化被作为任务来完成，背离了它作为载体的初衷。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、调整充实可视牌内容，将关系员工干部切实利益的绩效激励、信息作为主要内容来作；2、落实管理干部现场作业的评价和激励，促动他们主动关心和应用可视牌。,开展情况：车架共设置5个质量门，专用车共设4个质量门，并按照质量门检验标准执行，检验控制力度较强，车架质量水平有所提升。质量门把关，不合格品严禁转序。从质量门问题向前工序推进，实现过程控制，五自执行监督。存在问题：1、质量管理理念不清晰，造成质量门控制存在差异，导致不合格存在评审和处置压力很大。2、质量门检验标准不完善，有部分标准不明确，判定困难。3、质量门问题推向过程时，自检执行较差，很多零部件制作不标准。,原因分析：1、工序自检未开展起来，造成质量门的压力过大。2、质量控制科身兼运动员与裁判员两职，对问题有回避。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、质量门检验员与质量主任搞好现场质量改进，问题出后一定要倒推至责任人。2、现场的工序质量改进工作由副主任抓好，减轻后续压力。3、质检科仅做把关和改进，检验员要承担责任，检验项担20%，未检验项担5-10%；,开展情况：1、年初以欧曼OEM自卸车修订版评审标准为依据，再次分产品线完善了质量评审办法，建立了阶段性评审目标。2、以自卸车评审标准为基础，建立了罐式车质量评审标准，设定评审目标。3、每周组织相关人员，任意抽取下线产品进行质量评审，并通报、激励。存在问题：1、对于评审中出现的各质量问题，各单位负责人一直不够重视，质量问题整改不能完全关闭，而是处于阶段性关闭和未关闭状态，项目整改落实性差，重复性质量问题发生频次较高。2、部分评审项目的整改不及时，改进滞后。,原因分析：评审的结果未有效运用，激励是事后结果激励，对工序质量改善没有直接促动。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、坚持日评审并对结果运用至各级人员。2、欧曼AUDIT评审结果运用至日评审员，达成目标要正激励。,开展情况：1、运用PPM值，分厂家建立采购零部件质量目标，每月统计、评价。2、督促采购部每月开展供应商评价，根据评价结果，结合指标完成情况，调整供应商发交系数，推动供应商主动性与积极性。3、响应质量快速处理，及时将质量问题反馈给供应商，并每月对列居前三位制定改进计划实施改进。存在的主要问题：1、指标设置考虑不周全，部分指标实绩与目标超差甚远。2、检验标准不精确，未细分检验项目，未明确我公司不能检测的项目所采取的控制措施。3、供应商质量改进效果差，多数改进的问题仍重复发生。,原因分析：未从体系管理与运作上系统化设计，供方管理在准入、日评、改进各环节上脱节。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、修订供方质量管理相关文件，对准入、日常评价、改进的相关要求进一步明确流程、标准。2、采购部牵头组织供方培训，并在质量协议中明确。,开展情况：1、质量体系策划与建立质量管理体系虽建立有完善的作业流程。2、按TS16949标准及3C实施规则要求，对罐式车业务进行审核，针对具体问题制定改进措施。3、11年3月组织策划了TS16949年度监督审核，开具轻微不符合项2项，经各部门分析整改，已提交验证关闭。3C年度审核正在组织实施中。,存在的主要问题：1、公司内部运行多套管理和文件，未能实现业务的统一化管理，给质量管理体系文件的建立和执行带来了极大的阻碍。2、质量管理体系虽建立有完善的作业流程，但实际作业与流程存在较大的偏差，全员参与治理的氛围尚未形成。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,开展情况：1、结合年度经营计划及2010年质量指标完成情况，建立了公司级的质量目标体系，共设立25个指标，并建立了部门级、科室级目标，于3月发布实施。2、结合1-4月份质量指标体系的运行情况以及过程管理需求，对指标进行了完善、调整，取消1项重复、2项工作未开展、1项指标无法统计的指标，另新增1项体系管理指标。3、对1-4月份指标完成情况进行了统计、核算，并下发通报对相关单位及领导进行了激励。存在的主要问题：各单位激励分解未落实，1-4月份激励分解情况是否按下发的指标分解方案执行，尚待进一步验证。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,原因分析：指标体系本身不完善，结果指标多于过程指标，完成与否缺乏过程运营的支撑。,改善措施：结合1-6月情况修订质量指标体系与标准、增加过程指标，提高对管理层及供方的标准比例。,开展情况：1、建立质量改进台账，完善质量改进评估机制，每日对改进项目进行跟踪、调度，落实改进情况及效果。2、重点针对市场反馈及加工难点问题，制定专项改进计划，研究解决了罐体表面焊缝的刮灰处理、连接板/骑马螺栓以及罐体各个焊缝的焊接质量、管道连接位置的密封物外露以及管道漏气等质量问题,存在的主要问题：1、部分市场反馈质量问题因反馈信息不全、无故障图片支持、不能按要求复查并回执等原因影响，相关问题不能及时转化为质量改进项目，实物质量的控制、改进工作滞后。2、评估模板部分内容流水账式，对后期工作起不到指导作用。3、对质量分析与改进同质量控制的关系缺乏总体把握。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,焊缝未进行刮灰处理,焊缝全部刮灰处理，无明显焊迹,管路连接处密封物外露，影响外观,管路连接无密封物、杂质，美观,改善措施：职责分工细化，作好过程管理，小的项目质控科牵头，大的项目由质管科统一调度，激励结果统一汇总，从公司层面强化大家对项目改进的意识。,开展情况：1、3月份从质量、技术及工艺部门筛选了5名优秀人员，参加国家专业机构组织的内审员培训，充实了公司内审员队伍。2、利用五一假期时间，组织质控部管理人员进行QC工具培训，并运用实际工作之中。3、学习主机厂及标杆企业产品评审方法、手段等，培养Audit专业评审人员2-3名。存在的主要问题：1、质量专业人员和生产、技术、工艺人员的培养、结合及协作未形成运营团队。对质量管理队伍作用发挥仍是各自为阵。2、质量控制部科级管理人员对体系运行的经验不足。仍需自学和培训。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,原因分析：质量管理人员的局限性，未对质量队伍的建设的从全面质量管理维度思考。,改善措施：1、从质量问责制建立、推行质量否决、加大质量宣传力度诸方面入手逐步推进。2、从管理团队、监督团队、检验团队、高级人员聘用四方面改善。,开展情况：结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季质量竞赛、旺季质量标兵评选活动，对评比中取得优异成绩的单位及个人进行了奖励。,存在的主要问题：质量文化建设不全面，文化宣传仅仅针对某一点展开，存在局面性。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,原因分析：理解和方法运用的局限性只是作为运动员来组织，不能从目标的纬度思考和展开。,第二部分作业现场需求分析,生产过程,作业工具：生产设备、工装/模具、检验设备、易损工具的备品、检验记录模板、,输入：生产计划、图纸、原材料、合格的半成品、顾客反馈信息,绩效指标：作业者：五自执行率、下工序反馈故障项次率、质量记录填写符合率、设备故障停机时间支持者：计划准时率、设备完好率、技术图样提供及时/正确率、配件延误次数、市场质量故障项次,人员：直接作业者：车间班组成员支持者：生管人员、技术人员、检验人员、质管人员、采购人员、设备管理人员,输出：合格的半成品/成品及相关记录（检验记录、设备TPM记录、产品状态标识）,作业方法：订单推进流程、标识和可追溯性控制程序、产品检验控制程序；不合格品控制流程、6S管理规定、质量信息管理制度、作业指导书；检验规程,一、制造过程有关要求的确认（过程方法乌龟图）,二、现场需求分析,三、现场作业流程分析,四、分析得出的改善思路,建立全员的控制体系需从作业团队的全员意识着手发动。重点提升作业团队的现场作业能力和各级管理部门（团队）支持保障能力。,第三部分、现场为中心的全员质量控制体系建立与运营,全员质量责任体系运营,作业工具：产品平台、设备、工艺装备、检测工具、检验记录模板、可视板,人员：作业团队：班组五大员、车间质量副主任、检验员（采购员、营销业务员、售后服务员）支持与服务团队：技术人员、质管人员、生管人员、采管人员、设备管理人员（营销服务管理员、培训讲师）策划与运营保障团队：高管层,输出：“三全”、“三不”、“三个一”管理体系的文件化体系交付满足质量需求的合格产品；过程运行评估及相关质量模板记录,输入：内部的质量管理及控制需求、顾客需求、竞争对手及标杆的质量差异提升需求,绩效指标：作业团队：“五自”体系执行率、质量门直通率、下工序反馈故障次数、故障停机时间、生产计划准时完成率、可视化执行率支持与服务团队：设计失误次数0、作业标准覆盖率、生产计划准时交付率、采购物资延误次数、采购物资一次交检合格率、市场故障项次率/售后三个月千台故障项次、设备完好率、运行评价执行率100%、质量信息准确率策划与运营团队：市场故障项次率/售后三个月千台故障项次、售后单台服务费用,作业方法：原则：“三全”；“三不”不制造、不传递、不接受次品；“三个一”：一个突出质量考核的工资制度建立、一次把事做好、质量一票否决订单推进流程、新产品质量策划程序、产品检验控制程序、不合格品控制程序、质量信息管理制度、质量责任制及激励办法、采购控制程序、服务管理流程、现场作业指导书、检验作业指导书、工艺卡、,一、全员质量责任体系有关的要求的确认（过程方法乌龟图）,二、目标设计,建立全员控制、全员负责、全员改善的保证体系，形成稳定的发现、控制、解决问题的能力,总体目标,过程目标,1、结果评价指标,过程目标,2、关键过程指标,1）管理干部现场作业评价指标,2）作业团队的自检、互检评价指标,下工序返修项次,设备故障停机次数,自检率（五自执行率）,8-10月份统计确定数值,11-12月份试运行和评价激励,3）保障支持团队的效率评价指标,设计评审开展率,订单看板转化率,产品平台覆盖率,8-10月份统计确定数值,11-12月份试运行和评价激励,设备完好率,工艺文件覆盖率,三、现场为中心的全员质量控制体系建立与运营,1、建立体系，形成团队，明确职责及工作方向,团队构建,作业团队（以五大员为核心）,质量检验队伍,质量监督队伍,质量管理队伍,各班组骨干成员，以自卸车间、罐式车间为试点，作为“全员”发动的基础团队优先进行培植,车间质管员、质控科检验员,质控科分析、评审人员、各车间质量副主任,质控科长、部长、各车间主任、订单科长,职责分配,质控部门,营销部门,制造部,技术部门,支持部门,客户信息收集市场服务管理商品改进策划组织,策划模板建立培训指导督办评价终检把关组织改进,设计开发质量策划与保障产品平台建设工艺工装规划工艺纪律与标准作业监督产品改进,建立标准作业组织实施质量准备运营过程管理过程激励体系建立与评估绩效可视化员工素质培训参与改进,服务支持参与项目改善,质量准备落实,标准作业,自检互检组织,不合格品不计件与互检追溯,质量绩效可视化与激励落实,班组改善,各车间,作业团队,质量管理员,作业人员,自检开展,互检监督,标准执行,作业团队能力提升措施,构建,班组长,操作流程,作业标准培训,操作,自检,记录,交付,互检,信息反馈,处置,自检标准培训,激励,作业员,组织学习作业标准、自检标准和培训,监督操作工作业规范执行和自检展开,收集记录,组织不合格品处置,可视化相关信息,组织班组会议并实施改善,班组长、质量管理员,作业规范执行和自检展开,实物和计件,激励并实施,评价,培训,车间质量副主任,A、作业标准，检验标准的传递和培训组织B、工艺、工装的管理和改善需求的收集C、检验方法、手段、工具、记录需求的提供D、现场质量问题响应的组织和联络督办E、质量改进计划的制定与落实F、车间内部质量激励制度的编制、修订，内部质量激励的落实G、设计、工艺更改的落实,A、对车间质量的质量指标承担主要责任B、20%-30%的工资由质控部运用指标和日常考核,A、对作业团队合格品计件与否的数据拥有仲裁权B、对作业团队的标准作业执行、自检、互检执行有权考核和结果应用,A、自检记录统计结果的应用B、不合格品计件，质量问责信息的发布，可视化检查C、作业团队工装、设备、模具、检具的日常管理监督D、对作业团队现场作业流程的执行进行监督,为作业团队提供支撑,对作业团队监督管理,监督团队能力提升措施,1、考核竞聘上岗.2、40岁以下，从事相关工作3年以上，了解本车间工艺流程、质量标准、检验标准、检验方法，能够独立组织、分析、处理质量问题，原意从事质量工作。3、培训与日常评价，按质控部设计的现场指标。,团队保障措施,质量管理队伍,质量监督队伍,以班组为主的质量检验队伍,招聃罐式业务高级质量管理人才,首先确定任职资格，根据各岗位需要掌握的内容对照评价，制订培训内容,质量管理体系（TS16949、3C标准）质量管理工具（原理、数据分析、可视）改善工具等,除上述外增加流程和各种质量管理制度应用,车架、车辆相关标准及知识，质量管理工具（原理、数据分析、可视）改善工具等,QC14种工具、PCR、8D等工作法,质量体系相关流程、模板、可视方法、作业标准、检验标准等,各部部长订单科科长质量管理科室科长各车间主任,评审员5人改善员10人各车间质量副主任,各车间质量管理员检验员班组长,其次，根据个人能力进行专项培训,操作者在装配过程发现质量问题，呼叫班组长,班组长立即赶到现场，判断此问题自己是否可以当场解决,不可以解决,可以解决,呼叫生产副主任到场,生产副主任到现场，判断问题是否可以解决,不可以解决,可以解决,判别问题所属部门，呼叫相关人员到现场解决问题,当场解决,使流水线正常运行,当场解决,使流水线正常运行,建立现场响应及运行机制，明确现场问题处理流程及要求，运用质量可视化工具，保证在第一时间内解决生产制造过程质量问题。,呼叫方式：一般及未涉及其它部门的质量问题，以口头形式传递。重大或涉及其它部门的质量问题，以问联书方式传递。服务人员到现场处理时间：1、与问题发生在同一厂区的，10分钟内到现场。2、与问题发生不在同一厂区的，20分钟内到现场。,呼叫外检主管或质控科长,前道工序质量问题,采购零部件质量问题,呼叫前道工序班长或质量副主任到现场解决问题,呼叫设备维修及相关人员到现场解决问题,当场解决,问题无法当场解决,生产班长及生产副主任跟踪问题的解决过程,呼叫相关工艺人员、产品经理、技术员到场解决问题,质量门检验员对进行返修的产品进行复检，并判定是否合格，合格后转入下道工序,将问题记录在检验卡上，由发现问题单位评审解决,其它问题（设备，工/夹具等）,技术、工艺问题,不可以解决,可以解决,使流水线正常运行,不可以解决,呼叫配套厂家或采购人员到现场解决问题,设立现场响应目标、明确评估标准，每周度由质控科评估、落实。,产品设计,2、保障措施：搭建作业团队开展全员质量控制的工作平台,产品设计模块平台化、区域市场设计平台化、零部件设计标准化,总体思路,目标,出图量控制在3张：达到只出流转单、总布置图和装车清单。,A类产品资源单个订单图纸出图时间控制在2小时内(定额核算时间另计)；,计划,过程控制,设计质量保证,使用特性,性能验证,客户需求分析,设计方案评审：客户需求的满足性、工艺满足性,产品图纸评审：图纸与方案的符合性、产品制作符合性,零部件开发与评审,样车评审,设计整改,设计后下发,新产品在用户使用半个月后检测,作为质量监督的产品，在使用6个月后检测,调查表要与营销公司进行沟通，确定模板。责任人：聂建军，完成时间：8月15日,聂建军,组织人：产品经理,制定明确评审标准、流程、组织人员的相关规定。责任人：何波勇，完成时间：8.1起,文件评审修订,1、粉罐车对四川、贵州两个市场选择改进后产品在10月底前完成2、首先进行尝试选择两个车型，云南低重心自卸车监督检查在11月底前完成,产品设计,工艺与装备,平台优化未到位，暂不开展,自卸车,基本完成货箱工装模具的投入，正在进行工艺路线调整,后期主要是副梁工装模具的制作，预计9月底前完成,罐式车,工装投入,工艺与装备,1、负责各种工艺文件的编制工作，如工艺卡、作业指导书、作业流程图等；2、负责工时的测量和修订；3、负责外购件、外协件、自制件工艺路线的编制。4、负责外购件、外协件、自制件定额的编制。5、负责对所属部门车间工艺纪律执行情况进行检查、考核。6、负责工装模具图纸的绘制与制作指导。7、负责实物与图纸状态的一致性检查。8、负责工艺文件的修订工作。9、负责对车间需执行的工艺文件进行培训。10、立足现场，及时解决现场突发问题。,专用车工艺科,4.1.1负责专用车工艺业务的归口管理；4.1.2负责专用车工艺管理制度的制定、修改、解释；4.1.3负责工艺工作的协调，产品的工艺路线最终确定。4.1.4负责对自卸部、罐式部工艺开展工作进行培训、指导、监督。4.1.5负责对自卸部、罐式部工艺纪律检查情况进行督办、考核。4.1.6负责对自卸部、罐式部工艺文件的审定。4.1.7负责下达工艺改进计划、工装模具投入计划等，并监督考核。4.1.8现场服务，及时解决突发的现场的工艺、技术和质量等问题。,专用车自卸部、罐式部（部属工艺员）,工艺管理,1、负责按工艺文件规定的方式方法进行现场操作；2、负责工艺改进项目的提报工作；3、负责按工艺改进计划，进行工艺改进活动；4、负责实物与图纸状态的一致性检查；5、负责车间内部的工艺纪律检查工作。6、负责车间内部工艺文件的悬挂和培训工作。,自卸、罐式车间（车间专职工艺员）,职责明确,1、部门工艺员按照工艺科下发的工艺标准及模板，按产品平台编制工艺卡、工艺路线及相关工艺文件,2、车间工艺员根据工艺卡要求，按照工艺科下发的工艺标准及模板，编制车间作业指导书。,3、工艺文件送工艺科审定，主管工艺总工批准。,工艺文件编制及固化,4、分层级培训，明确到位。,5、工艺纪律检查，按工位编制，每月覆盖1次，车间和部门工艺员要按要求检查和激励,6、根据实际运行情况，对工艺文件进行固化，然后管理检查形成常态化,工艺与装备,工艺管理,1、部门工艺员按照工艺科下发的流程及模板，提报工艺改进项目,2、对工艺改进项目进行分析，提出工艺改进计划或方案,3、工艺科工艺员（需增加）按批准后的工艺改进计划和要求进行过程督办、激励和调整,工艺改进,4、对工艺调整情况进行验证，并评估，然后提出下一步工作计划，按PDCA持续进行,5、将改进验证后的改进纳入工艺文件固化,工艺与装备,工艺管理,工艺培训,工艺培训,订单推进管理与支持,对订单进行分类管理，本届不同的订单分类管理不同的需求特点，制订不同的供货周期。设立订单评审环节评价，不仅对各订单评审时间做了规定，对陪审内容亦进行规范，特别增加订单收益方面的评审控制；明确生产各环节制作周期没有的控制节点，在订单评审环节即能锁定订单交付时间。,前期存在问题,改善措施,订单3天不能锁定，工序生产看板运作不良,订单科牵头建立生产准备保障体系，并提升支持与服务保障能力。订单实行3天锁定不同的执行预达目标值，根据零部件供应周期，建立物料准备供应时间节点。根据订单分类，建立零部件储备机制，进行滚动补充式的供应模式。,前期存在问题,改善措施,生产准备未启动,车架质控科,质量管理科,组织调整,自卸质控科,罐式质控科,1、质量体系建设；2、质量目标、信息、考核管理；3、质量例会管理；4、供应商质量评审；5、采购质量检验及质量问题处理、考核；6、计量理化；7、3C体系管理8、质量信息统计与管理；8、质量事故的调查分析及市场质量纠纷处理9、Audit评审及整改督办,1、质量准备；2、质量改进；3、产品质量合格证；4、3C标识管理；5、质量检验；6、自检督办、检查,1、制造质量与相关管理单位挂钩2、建立车间五大员管理体系，设专职质量副主任负责具体质量工作,各车间,1）组织调整,质量控制部服务与支持,建立体系、落实质量管理；进出厂检验把关、重点质量问题系统改进服务、标准/作业指导书、检验模板制订、检测工具及方法确定、质量保证能力（硬件）提升、配套支持服务工作。,2）质量监督队伍建设,建立质量问责制，落实不合格品控制、具体质量问题追溯到人，将管理指标直接考核管理者及责任单位。实行质量否决，一票否决，不参与评先、晋职、加薪。武艺质量宣传，建立日常、月度质量问题公示看板，按个人、管理干部及部门分别公示，并建立质量月刊，每月刊登与质量有关报道、宣传文章等。,前期存在问题,改善措施,质量文化建设不全面，文化宣传仅仅针对某一点展开，存在局面性。,检验标准作业建立与运营,修订检验标准，明确质量门检验员、自检员如何做、检什么,流转卡的设计与运行,自检卡、流转卡、检验标准，三种模版建立,培训计划制定并组织,完善外购件检验卡和检测方法，采用评审方式，推行自检报告,责任人：质控科长完成时间：8月20日，8月底完成培训。,3）检验标准修订,质量改进,市场反馈及生产过程加工难点改进,组织小团队改善重大问题,4）组织质量改进与攻关，提升实物质量现状,下料精度,对图纸尺寸进行完善，编制工艺卡，明确下料公差标准,未标注公差,未使用定位装置,缺少工装模具,纳入工艺纪律检查，严格考核,按工装模具制作计划，按期完成工装模具的制作，并做好定检工作。,板料串剪,规范原材料下料的工艺路线，取消串剪工艺。,焊接变形,制作转运工装或铺垫防磕碰物品,转运过程磕碰,转运过程磕碰,工艺对吊装工具评估，在吊装过程中加强对板材的防护。在焊接过程中对拼焊进行固定，板材对正焊接。,罐体卷罐点焊后，进行回卷。,隔舱版、硫化床、封头、罐体分组、分尺寸使用,制作转运工装或铺垫防磕碰物品,焊接过程未压紧,规范压紧工艺要求，在压紧过程中必须使用专用的垫块,自卸车,粉罐车,平板拼焊变形,罐体卷罐变形,附件未定位,装配质量,对装配工艺进行重新梳理，取消配焊现象，并杜绝手工气割，必要情况下采用手工等离子割。,气割焊接质量差,副梁间隙大,装配歪斜,螺栓力矩不达标,漏油,将自检卡进行修订，增加零部件安装检查项目，并明确检查标准和方法,给操作工配发力矩扳手，要求操作人员装配后对螺栓力矩进行复查，并按要求作检验合格标识。,按自卸车生产线改造工艺调整，提前装配副梁，避免间隙产生。,按即定8D项目开展工作，消除液压系统问题。,涂装质量,未按作业指导书要求操作，是导致上述问题的主要原因。主要措施是工艺部门、车间每天按工艺规范要求检查、考核。,未有效过滤,喷涂环境差,未按要求操作,未有效遮蔽,工艺性差,在油漆棚内安装水管，每天对油漆现场清洗、清除地面灰尘,1、按自卸车改造计划，增加烘干工艺，将现有打磨房改造成烘干室。2、学习先进的油漆喷涂工艺，采用室内喷涂。,油漆自身质量差,每批次进货进行抽检,检验控制标准,完善检验标准，对油漆的附着力、漆膜厚度、色差、光泽度等内容进行明确。再检验过程中进行检验。,自卸车液压系统改进跟踪验证（附10年以来改进效果）,从以上图表可以看出液压油箱和液压油管质量有明显提升，主要是液压油箱及油管的的设计、工艺改进和引进的新厂家质量较为稳定；换向阀改进较慢主要是由于手动换向阀漏油较为严重，目前厂家技术人员已和公司技术人员沟通正在改进中；齿轮泵改进较慢主要是由于前期出现批量漏油较多，目前厂家已整改到位。,供应商的准入、日常评价、发交系数控制,PPM值与标准岗位工资挂钩40%，成本挂钩30%，交货挂钩30%,分类管理，将零部件分为A、B类，A类运用PPM值管理，B类运用交检合格率管理,供应商体系管理,质量责任落实到人,零部件质量控制,采购质量,采购服务与支持,低值易耗品控制,低值易耗品按品牌指定渠道采购,1、相关文件修订在8月15日前完成，责任人：陈学兵、李明旭。2、通过质量协议或通知对供方宣贯到位。责任人：陈学兵，完成时间：8月25日前。,3、建立流程及作业标准系统,生产过程控制检验,Audit质量评审,制度及流程建设,专用车质量控制流程,质量信息管理制度,三级控制体系展开内容,项目名称,责任人,修订内容,完成时间,检验职能,检验记录,评审内容及标准,评审模板,评审监督职能,纳入生产过程控制,明确市场检验控制,信息的实质性、有效性,信息的运用，指导改进,信息激励时效性,质量责任制及激励办法,单一质量事故直接追溯到责任人,管理指标追溯到管理人，与管理者标准工资20%挂钩，并与部门10%挂钩,主要修订AUDIT欧曼激励标准，外评与内评单一性问题如何追溯，责任人：苏华伟。完成时间：7月底,主要明确检验标准，规定检验频次，以及专检工作内容，100%输出记录，验证自检记录填写及实物的符合性，责任人：刘健。完成时间：8.15,增设成品入库检验关，拟定报告，要求营销公司增设人员。责任人：聂建军。完成时间：7月底,责任人：聂建军。完成时间：8月15日,信息实用性、有效性以及信息运用，指导改进。责任人：陈为科，完成时间：8月15日,3、建立流程及作业标准系统,制度及流程建设,项目名称,责任人,修订内容,完成时间,供方管理制度,1、增加供应商管理准入及索赔管理文件修订。考核力度要加大；对今年内签定协议的按协议执行，未签定协议的按制度执行。2、发交系数调整意见、一次问题停供整改、二次停供取消供货资格。,责任人：李明旭。完成时间：8月15日,订单推进流程,研发控制流程,对订单进行分类管理，制订不同的供货周期。设立订单评审环节评价，特别增加订单收益方面的评审控制；明确生产各环节制作周期，在订单评审环节即能锁定订单交付时间。,责任人：齐平峰、孙刚完成时间：8月30日,新增流程，明确研发各环节质量控制节点及目标，评审内容、组织人员、评价方法,责任人：何波勇、姜建斌完成时间：8月30日,质量控制部季度组织内审小组，开展体系内部审核，以起到日常指导、促进、纠正和预防作用，保证体系日常化运行的效果。,流程运行监督、评审,质量管理科,3、建立流程及作业标准系统,作业标准相关要求,以工艺文件为主体的设计标准、作业指导书、装配/涂装工艺路线、工艺卡的建立,以班组长为主建立工序作业标准，培训和组织实施,结合五大员为主体的现场管理，首先在自卸车间推进下料、底板、装配的标准作业,以自卸车间为试点,责任人：乔建涛完成时间：12月底,3、建立流程及作业标准系统,作业指导书建立与运行,A、以自卸车间为试点，成立自卸车作业指导书编制小组,组长,负责制定整体工作计划，定期召开进度督办会，对按时完成整体计划进行调度、落实,骆良毅,1、明确编