营业部经理的日常工作与经营计划-保险营销管理建设团队队伍主管发展保险公司早会晨会夕会ppt培训课件专题材料

营业部经理的日常工作与经营计划,每日工作重点,每日工作重点,1、主持召开早会：早会是一天工作的启动点，每日活动由此展开，因此在早会的时间里除了传达公司重要的公文、条款或必须告知所属人员的重要指令，灌输全体业务员知识或其他有助于营业组单位经营的知识外，最重要的应是激励每日工作的士气及做出发前的准备工作。（如填写准主顾名单，可供当日有推销的对象；填写增员名单，可供当日有增员的对象）,每日工作重点,2、每日与主管人员会谈联系一次：了解组的经营概况，组织发展、业绩进度、人员士气、市场实况（在必要时召开临时主管的业务汇报）3、每日给予主管或业务员，个别的激励与关心4、处理公文或与有关部室的业务联系：解决日常公务上的问题,每周工作重点,每周工作重点,1、召开每周主管业务会议：时间安排于星期一早会结束后，若有其他活动则改在星期五。2、拟定每周工作进度：业务目标进度，增员预定目标，了解业务活动的执行状况，确实掌握单位经营发展,每周工作重点,3、安排时间作所属人员家庭拜访：每周不固定排定12人之家庭访问（可视单位人员多寡而定），在访问的过程中，可以了解所属人员的家庭状况，工作心理以及需要，并可使其家人对其工作有所了解，并予以协助。,每周工作重点,4、每周根据本部的具体情况，至少安排组织两次夕会：解决属员在市场展业过程中所遇到的问题。,每月工作重点,每月工作重点,1、召开单位经营会：参加人员为各级主管，时间为每工作月业绩结束后第一周周三，目的在总结上月各组经营得失以及改进方案，并拟定各组本工作月业绩以及增员目标，工作计划以及营业部月会准备会议,每月工作重点,2、召开营业部月会：时间在每工作月第一周周六上午（1）上工作月各组、个人业绩以及增员达成状况报告；（2）上月绩优人员的奖励以及举办当月生日员工的庆祝会；（3）上月未达预定目标人员的鼓励以及督导（4）本工作月各组、个人预定业绩以及增员目标报告（5）专题报告外聘优秀人员（演讲）,每月工作重点,3、召开各组周目标业绩追踪会：时间在第三周周五下午或第四周周一上午，目的在于追踪本月每周目标业绩的达成状况和增员进度。建议第一周完成月计划的25，第二周完成月计划的45，第三周完成月计划的75，第四周完成月计划的100。4、月行事历表：每工作月结束前，应拟定次工作月营业部行事历，让每一工作日赋予生命，正常运行。,每月工作重点,5、工作进度的追踪：检查进行中的每一项工作计划的进度以及问题点，以便排除或改进。,经营,如何善加运用营业组主管,一、主管在单位中的重要性,主管在单位上扮演着什么样的角色，首先从营业部的历史上去追溯，在实务上不难发现营业部的前身大都是从组发展茁壮，因此我们可以了解组本身就是营业部的缩影。主管在其工作岗位上一样需要执行许多与营业部经理相类似的工作，差异的只是其工作范围较小，所必需兼顾的工作较少而已。,一、主管在单位中的重要性,组是营业部的组成部分一个营业部成立的先决条件，在于组的存在，而组的经营是否均衡，发展是否正常，关系到营业部的经营绩效与组织。因此我们可以了解，除了我们适时的给予指导、协调外，仍需时间给予激励与督导。,业务推动的执行者对于营业部经理来讲，业务推动工作应交由主管来执行，因此组是营业部展业工作的主体。如何使业务员尽全力去工作，这是担任主任最重要的工作。因此，营业部经理不仅要了解主管的职责，也必须能给予指导和教育、协助。,业务员工作的指导人新人进入公司后，由培训部（室）进行专业训练，此一阶段工作完成后，则交由主管施以辅导育成工作，进行衔接教育工作。因此，主管在日常工作上所从事的就是对于属员随时给予关心照顾指导和激励使其能努力工作，并得到适时的辅导和启发。,人员管理、绩效分析的负责人主管的待遇来自属员的展业绩效，营业单位的发展取决于各组单位经营的绩效与组织是否正常和均匀。,因此主管对于属员的业务活动管理，绩效分析工作是必须重视的。且主管如同营业部经理，也需通过属员的工作去达成营业部经理所交付的职责以及本身预定的责任目标，因此，业务人员活动的正常与否，平均生产性是否理想，往往可以看出主管在其工作上的能力是否有欠缺，也可以诊断出主管在组织领导上的优缺点。,二、主管的工作态度与所应具备的条件,在实务工作上，我们可以由主管的工作态度区分出两大类，我们分析研讨一个主管正确的工作态度与其所应具备的条件。（1）将主管的工作视为专业，完全投身于工作，奉行公司的政策并且努力执行。虚心学习，努力充实自己，为求组的正常发展与营业部密切配合。确实了解本身的职责以及个人经营的目标。,（2）将主管工作视同兼业，其对于工作持漠不关心的态度，不仅在其工作上毫无责任感而言，且对于单位经营原则时加批评或我行我素，仅在乎个人待遇，组的绩效优劣与营业部产生隔膜。甚至不仅如此，甚至在营业部同仁之间乱发议论，诱使同仁对单位经理产生偏差之看法，导致团体士气消沉。,由上述两类分析，我们深信对营业部来讲，选择一个具有高度敬业态度的组主管是重要的，也因每一个营业部经理都希望所属营业部经理手都是具有良好工作态度的从业者，因此，我们将一个优秀的主管其所应具备的工作态度和能力作以下说明，可以让单位经理未来选拔组主管时作为参考。,二、主管的工作态度与所应具备的条件,1、敬业、乐观进取的态度2、虚心学习随时自我充实的态度,3、增员、组织、育成的能力营业部是一个组织体，而组织的稳固与扩大则有赖于增员工作的加强。有了增员，固然可以增员组织的结构，但是如果没有良好的育成、辅导，那增员组织工作就会徒劳无功。,在实务工作上新人的留存不易，现有人员的脱落，虽然以是众目所视，甚至习以为常，可是那时不正常状况，而且也超出我们所预期和无法控制的范围。因此，在现阶段，增员工作不但急需加强，最重要的当是新人上岗后的辅导育成工作。我们常常可以看到，新人上岗后，因主管疏于指导和协助，任其自生自灭，而导致脱落，或主管育成能力不足，无法坚定从业人员正确的工作意愿，或主管本身说服、沟通之能力有所欠缺，无法使从业人员对其产生信服等诸多原因，而致使增员、育成工作形成理想计划，无实际成效,因此，营业部经理对于主管在增员、组织、育成等工作能力上，须随时加以指导与协助，借此提高主管的工作能力，改善单位人员的素质，有利于单位的经营成效与单位组织的正常发展。,4、领导统御能力领导本身便是一种艺术，也可以说是一种修养。领导的技巧随着个人的观念和行为有所不同，但是其原则上是相同的，我们不能肯定何种领导方式是绝对有效和正确的、我们不可以否认领导统御能力的运用，都可产生影响与效用，暂不确认其效用是否正确或合乎理想，但我们所要探讨的是组主管领导的能力如何？,担任主管，势必要运用其领导的能力使属员能在适当地时间，合理的计划内，完成目标。因此对于主管的领导统御能力，也是单位经理需重视的因素之一。倘若主管、领导软弱无能，势必造成人员散漫的结局。在此阶段，营业部经理除了给予适当德协助，强化主管的权威感以外，尚需协助强化从业人员的向心力，但是最重要的乃是指导主管人际关系运用，让主管确实了解领导不是驱使而是启发，管理不是命令而是服务。若能如此，组内人员必能紧密配合，同心协力，为团体争取荣誉，为个人谋取利益。因此主管在运用上，必要全心全意，贯注耐心、爱心以及关怀，如此方能有效的发挥领导的艺术。,5、企划拟定、执行推动与自我检讨改进的能力营业部为达成公司的责任要求，需拟定营业部的年度工作计划，而这计划的配合与执行则有赖于各级主管的实际推动。因此在营业部拟定其整个目标计划之后，组单位所分配的责任，也需进行分析与研讨然后拟定各组的年度工作计划，且工作计划需要加上全组业务员个人目标计划的揉和，再最终定案。,对于主管来讲，拟定工作计划，按部就班确实去执行，然后在每一个段落时，加以检讨与修正是有必要的。在经验上，我们常常可以发现到主管的计划形同虚设，计划归计划，执行归执行，而研讨那更是空想，营业部的整体目标，那时营业部经理的事情。如果营业部经理也认同这个观念，那我们不仅要从根本加以检讨，也需本身加以自我检讨。我们不避讳的提出这个通病，最主要是让我们去正视这个问题，不是隐而不谈，导致积非成是。,对于组主管来讲，组经营绩效的优劣，严重影响到个人和小组成员的待遇，因此更容易只顾短期利益，忽略长远打算。因此单位经理，在分配责任目标时给各组后，应协助主管确实拟定计划，在执行、检讨得过程中更应给予客观的分析和建议，使主管能够深入的了解计划的重要性与计划的长远性。在此，我们仍要提出一点建议。客观的自我诊断，是否确实的执行营业部的工作计划。冷静地分析，是否给予主管在计划、执行与检讨的工作上有所指导与协助。若还没有，这正是时候。,三、主管的职责,一个主管在单位里扮演了业务推动，与实际沟通业务工作者的工作。因此我们要了解其在组的职责是为何事，如此我们方能有效的运用与指导、协助。并可从其职责工作的优劣作一客观的判定以及适当协助。,1、每月、每季的经营计划在现行的制度下，每三个工作月为一考核期，因此主管要完成单位所交付的任务与自己所拟定的工作目标，便有赖于个人的工作态度有效的经营，而要能以适当的时间、劳力与经费来完成目标，则需在事前拟定良好的经营计划和妥善的安排。在考核期终了，虽然采用平行绩效作为考核，但是分段计划，逐步执行，并加以检讨，是有效经营及科学化的合理原则。,因此每月工作之始，便须先了解每季的经营计划目标和每月必须完成之责任目标。在拟定计划之前，要先了解单位所交付的责任与单位在每一考核期与每一工作月的经营重点，然后研讨组单位的现状，作为拟定区经营计划的参考与营业部相互配合。在此阶段营业部经理除了给予主管明确的任务分配外，更需深入的了解该单位的现状，并加以分析与计划和协助，使该单位能在配合上产生效用。,2、时间与人员活动管理为确保经营计划的正常，组内属员的活动和运用，便需有一合理有效的管理。在时间上的管理，我们首先要注意到计划上的标示是否如期达成，计划是否确实执行，要注意活动的状况是否有迟缓不振的现象，随时予以提出修正。,人员除了正常的活动外，其参与工作的热诚，对于工作的信仰与制度的遵循是否正常皆须随时注意，对于新人的人格修养，专业知识，育成辅导的管理也是主管在其工作范围上不可缺的一环。在此阶段，营业部经理除了予以协助与指导外，更需主管本身的自我管理是否已臻理想，我们了解上梁不正下梁歪的道理，因此如果主管本身无法确实做好自我管理，凡事皆须营业部经理予以协助的话，是不正确的。,3、增员组织、教育辅导工作为扩大小组组织，提高生产绩效，我们了解，增员工作是主管最主要的工作。如果组不是单靠旧有组织个人生产经营，虽然可能维持一段时间但是那是不正常的，而且也是无法持久的。,而增员工作除了新人经过面谈、选择外，必须进入课堂接受专业训练，在第一阶段的新人基础专业训练可交由培训部（室）实施统一训练，但是第二阶段的实务演练则需主管随时加以教育辅导，借重主管在其工作上的实务经验与工作心得施以个别指导。提高人员的素质，强化专业知识与工作意识是育成良好从业人员的基础工作。,在实务工作上，我们时常需借重主管在专业训练的课程上扮演讲师的角色，因此，主管不仅需具备经营的能力，增员组织、教育辅导的能力也是不可缺少的一项能力。,4、新契约投保单初审小组成员于受理契约时，通常先交由直属主管受理登记与初审，因此，主管在初审过程中须确实了解该件契约完成的概略经过，并查看契约的内容是否有所遗漏或是不尽理想之处，适时予以机会教育，并可借此使组织成员了解核保过程以及加强契约选择的能力。,5、继续率的管理，续期保费的管理主管应协助经手人以及保全员处理各种保全业务，以维护经手人以及公司利益，在实务工作上我们时常可以察觉到新契约的订立是通过经手人的某种关系，而在经手人脱落时，连带造成契约失效。如此不仅客户遇致损失，也会使公司成本提高，失去寿险市场，更重要的是影响大众对保险失去信心，业务开拓遇致困难。,当然我们也不讳言，续期保费不仅对经手人的服务津贴有影响，对单位的绩效以及营业部的绩效都有直接的影响，因此营业部经理也需对此加以注意及协助，使契约继续率良好，减少单位成本，更使单位组织能够健全经营。,6、建立良好的人际关系，激励人员士气营业部经理是透过人的能力工作，而主管也是相同的，因此建立良好的人际关系不仅是需要的而且是必要的。从实务工作上我们不难发现组之经营，如果忽视了人际关系的培养，往往造成人员脱落，影响主管的工作情绪，更严重的影响组单位内成员的士气，如此再恶性循环下去，不是造成整个营业部的纷乱，便是影响了其他的组单位。,在此阶段，营业部经理不仅要提醒主管除了职责外的工作，也要随时注意到主管与内勤人员、单位部署相处的情况是否融洽，随时予以协助与指导，更重要需了解主管对于组单位成员的激励是否适当和有效。,总之，主管在单位内所扮演的角色重要与否，我们相信营业部经理必然非常清楚，主管是营业部的前线指挥官，在业务、绩效、组织各方面都需要借重主管来实际执行，因此，营业部经理不仅要确实了解小组的职责，更重要的是要能使主管对其职责产生忠贞不二的信仰，培养主管的职责意识，对业务经营负起实际的责任，对属员的管理，领导有所实际收益。,也正因为如此整个单位的经营才能正常化、效率化。对于单位未来的发展始能奠定基础，扩大组织。,四、主管的每月工作重点,主管的职责我们大致上都了解，但是如果将之综合归纳后我们可以获得一个最简单的结论，就是获得更多的组织成员，增加更大量的契约，而其职责上的各项工作和要求都只是为了支持这个结论所必须采用的一些过程的行为。在这一节里，我们将主管的工作作月的重点分析，使营业部经理有所了解，并加以有效指导运用以及协助。,1、参与营业单位内各项重要汇报汇报工作进度，听取有关指示并予转达，提出建议和改进事项，并将组内有关的问题，请求协助或处理。,2、召开小组会议每工作月固定两次，并应视状况予以临时召开。在小组会议中转达上级指示，并分析单位内属员之现状，听取反应以及协助处理人员业务工作上的问题。了解属员工作进度及概况，并将月工作重点与责任目标明确指示，并要求配合执行。,3、随时与属员保持密切联系沟通，协助与适时的关怀是主管在每月工作上不可忽视的重点，因为唯有如此，才能深入了解属员的各方面状况，确实把握经营原则，并给予属员随时激励和指导。,4、掌握时间实施机会教育，启发工作创意与育成辅导我们了解，学习是不受时空限制的，因此机会教育的实施是在言谈、聊天与沟通中进行的。至于启发创意与工作热诚是提高育成更优秀的成员所必备的。,5、实际推动小组的业务在实务上我们了解主管运用属员工作获得的绩效，不仅影响到小组的成长，更重要的是影响到主管的待遇，待遇是一个敏感的话题，也是每一个人所企求的。因此，我们如果不唱高调的话，从事推动业务的目的也就很明显了，也是应该心甘情愿的，可是我们要提出一些忠告，在实际推动业务工作的过程中，固然我们心有所思，但是那必须是隐伏的而不明显的，如果过于明显的表示出来，那在这一切行为上来讲，都是徒劳无功的。,从上述的主管工作重点中我们不难发现，主管的工作大部分是动态的，他必须象水一样不停地流动，不能有停滞或混浊，如此才能在其工作上确实的尽到本分。也因此，对于营业部经理来讲，不仅需推动和协助，最重要的是让主管正确的去了解，工作的目的为何。,主管的工作如果是被动的人工的，那所产生的力量是卑微软弱的，也不是我们所期望的。因此，在本节里我们提出及分析主管每月工作重点，所希望的是让营业部经理除了了解之外，更能确实有去掌握及运用使其工作主动化、自愿化，若能如此，那主管在单位上必能更有效的发挥其效用与能力了。,五、协调与运用,我们必须承认与接受主管与其属员的绩效优劣，是我们必须在意的。如果拥有众多的小组，但却无法产生实效，那对于营业部经理来讲，那是一种负担与压力。因此在本节的一开始，我们必须强调及提醒营业部经理，有效的去运用所属的各组主管，使他在单位经营的原则下能够发挥高度的工作能力，克尽职守为单位绩效地成长及单位组织的扩大承担他的工作，以求整体目标的实现。,但是在探讨到如何协调和运用的原则之前，我们仍然要稍加分析各组主管所具有的共同性。我们从实际状况中了解到主管通常是由基层晋升，因此在其工作心态上大都呈现了领导者的气质。也就是说，在主管的实务工作上，他们已经摆脱了实际销售的阶段，他们绝大部分的时间与思想，在于如何有效增员与使其单位成员产生大量的绩效。这是主管的正常心态，因为在这些目标的达成中可以满足其心理的需求，另一方面来说，增员与产生绩效所造成的行为也就是主管在工作上最容易产生影响的因素，因此这是我们在运用上所必须加以注意的。,另一方面，主管通常具有下列的几个共同性：1、绩效的优劣与工作情绪的影响这是一个很尖锐也很现实的问题，因为绩效的优劣产生出待遇的差异，虽然在制度下这是一个合理的现象，可是我们不能忽视，人是有欲望的，行为如果不能充分满足时，所造成的自我怀疑与心态冲突，往往会使工作情绪受到影响。,因此我们可以得出一个结论，主管在其工作绩效上的要求，情绪是不稳定的，过高、过低甚至刚好时，其工作情绪仍然在心理需求的压力下。,2、增员效果的优劣与工作态度的影响这也是一个相同的问题，我们都了解，在小组绩效的产生除了现有人员的生产外，增员所得到的绩效也占相当重要的比例，因此，对于增员效果的优劣，不仅影响了工作情绪，也会因为情绪的不稳定，而使其改变了工作态度。,3、属员的工作态度所造成的影响营业部经理都了解，组是营业部绩效生产的推动者，而对于主管来讲，业务人员所生产的绩效，不仅可以满足其个人的收入目标，更可以使其完成责任要求，因此对于属员的工作态度优劣也会造成压力影响。,4、营业部经理与工作环境的优劣所造成的影响这是一个较为复杂的问题，营业部经理所采用的行为、措施或是态度，往往会出人意料之外，使工作环境的优劣受到反应，则会出现另一种角度。而经过分析之后，我们了解对于工作环境优劣所造成的影响，往往包含了多层次的影响因素在内，而非单纯的。,5、个人的心理需求层次不同所导致的行为影响我们了解每个人的需求都不会完全相同，而且对于需求的满足点也不同一层次。因此在主管的立场来讲，满足个人的需求层次那是首要的，在满