供应链合作伙伴选择与评价培训课件

主讲老师：徐红梅2720213468440590,一、供应链合作关系定义,供方与需方之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系Eg:供应商买主关系卖主买主关系目的：1.降低供应链总成本2.降低库存水平3.增强信息共享4.改善相互之间的交流、保持合作伙伴协调性,本田美国公司与供应商合作伙伴关系,强调：与供应商间长期战略合作伙伴关系总成本的80%都是用在向供应商的采购制造厂库存的平均周转周期不到3小时1982年，27个美国供应商为本田美国公司供1400万美元零部件1990年，175个美国供应商提供超过22亿美元的零部件强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一,戴尔的物料保姆伯灵顿,伯灵顿公司（BAX）：在全世界167个国家拥有520多家分支机构的美国公司，依靠强大的服务网络，为众多着眼中国市场的跨国公司提供服务。伯灵顿的优势：VMI、实时库存控制等内容的增值仓储服务戴尔引入BAX：承担戴尔中国客户中心大部分物流工作，实则是一次专业分工戴尔：有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络都不是戴尔和供应商擅长的交给专业厂商：提高效率戴尔以两小时为周期向BAX发订单BAX必须在一个半小时内完成剩余半小时还要留给戴尔,供应链合作关系演进,战略协作,传统企业关系,物流关系合作,合作伙伴关系,制造模式与研发创新,技术与管理创新,供应链企业合作度,1960-701970-801990,竞争因素：成本质量品种、服务、时间、环保,信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性,准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作,供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作,对变化响应的压力,供应链关系特征比较,以产品/物品为核心以集成/合作为核心,合作增值性随合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增强,供应链合作的价值增值,供应链合作决策关键,信息交换要求,交货信息订单信息,共同改进供应链新产品开发与引进共同制订运营计划共同预测市场需求,合作履约评估物流战略规划目标市场调整,设备停机与维护信息库存信息的可见性销售数据的可见性,合作关系不同，合作增值各异，竞争力有高低之别,供应链合作类型,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通伙伴关系,竞争性/技术性合作伙伴,增值率,竞争力,高,低,小,大,供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力,基于合作时间和合作层次分类,物流整合,战略整合,短期合作,长期合作,短期物流整合型,短期战略整合型,长期物流整合型,长期战略整合型,短期物流整合是物流职能层面的业务合作关系长期物流整合主要存在长期性的稳定供货关系，但合作层次不高,11,供应链合作关系的意义,1.制造商（买主）库存水平低，采购与库存成本减少；货源稳定，小批量供货，JIT物流；改善时间管理，实现即时定制生产；缩短交货提前期和提高交货可靠性；实现数量折扣，获得稳定而优惠的采购价格；供方质量认证保障产品质量可靠性较好；联合产品设计和快速响应市场需求变化；强化数据信息获取和有效安排采购计划。,2.供应商（卖主）的目标保证有稳定的市场需求量；能更好地把握用户的需求；提高生产运作系统的效率；有效改进零部件生产质量；降低生产成本和物流成本；提高对买主交货期的柔性；快速响应买主需求的变化；比非合作的供应商获利高。,3.合作关系双方共同目标改善相互之间的沟通；实现共同愿景和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品的开发；减少不确定性的风险；降低投机而化解冲突；生产与运输规模效益；减少交易的管理成本；提高资产的利用效率。,供应链合作的影响因素,国家法律,政府政策,信息技术,社会文化,1.高层合作意愿首先要得到高层的支持，只有最高层领导赞同建立合作伙伴关系，企业之间才能保持良好沟通，建立相互信任关系2.相互信任程度信任是合作的基础3.共同愿景供应链各方接受和认同的合作愿景,4.沟通与协调机制组织结构与文化等方面的差异阻碍互相沟通效率必须要建立良好沟通协调机制，实现信息共享5.组织结构支持要保证组织结构以整体供应链业务需要为中心6.企业文化冲突,7.潜在合作者企业必须增加与主要供应商和用户的联系，增进互相之间的了解，保持一定的一致性8.冲突解决机制是否拥有健康冲突解决机制是影响供应链合作伙伴关系的重要因素,17,案例：统一超市商与捷盟行销公司,7-11统一超商:一家便利商店经营形态的公司，店面很多经营目标：在顾客需要时向其发出产品区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货捷盟行销公司：一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角色,18,案例：统一超市商与捷盟行销公司,统一超市与捷盟行销作业管理所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接所有进货在配送中心集中零售信息系统专门收集分析和扫描数据,商流,物流,信息流,问题：为什么他选择在特定区域集中？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？信息系统作用？,二、供应商关系管理,供应商关系管理的涵义对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。,供应商关系管理的轮式模型,供应商的管理视作不断滚动的车轮“评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展”的动态管理过程滚动的车轮周。供应商的“研发、价格、质量、服务和交付”属性车轮的主辐条依据物料类别和性质对其供应商属性赋予不同权重系数,供应商的选择：寻找与评估潜在的供应商确定合格的供应商通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商,供应商的考核：考评范围：限于日常供货商收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据,（一）、供应链合作关系的选择,等待和观望,吸引与观望,发现和发掘,来的往往不是最好的,最好的往往不来,找的往往错过最好的,筛选潜在供应商的目的,海选捞出可能的供应商减少数量从而降低时间和精力支出,潜在供应商调查从以下源头搜寻信息,黄页行业期刊展览会商会和行业协会政府公共服务机构互联网业务伙伴,可以分为以下四类信息源,公开信息源调查问卷实地拜访第三方证明,供应商评估的一般要素,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,供应商关系深度与回报,关系深度与回报,关注短期产品,关注产品/服务,关注过程,关注持续改进,可接受供应商,好供应商,优先供应商,联盟或合作伙伴,不可接受供应商,共同前进,共同改进,优惠价格,忠诚度,客户服务和响应,质量,供应目标,评估标准必须服务于供应目标,选择合作伙伴考虑的主要因素,没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价,在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务:一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。,DELL供应商选择,环保与员工福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。技术产业化的速度供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？持续供应能力戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。,为了保证这个“良性循环”，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。,案例国内面皮供应商与肯德基失之交臂,肯德基推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅甫一上市，就大受欢迎。肯德基一直致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。问题：你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？,供应商选择方法,直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。,常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。,当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业评标、决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。公开招标“大海捞鱼，择优录取”无限竞争性邀请招标“锁定目标，速战速决”有限竞争性议标采购“化整为零，邀请协商”谈判招标,招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,2.招标法,由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,3.协商选择法,对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,4.采购成本比较法,案例：供应商选择,某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件,年需求量为10000件,有三个供应商可以提供该种零件：价格不同零件质量不同交货提前期不同采购批量不同缺陷处理成本6元,1,2,3,按价格排序,按价格+质量水平排序,2,3,1,5、ABC成本法：通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。,作业成本计算（ActivityBasedManagement）简称ABC，是指以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。理论依据：作业消耗资源，产品消耗作业,“一个悠闲老太太的寄信经历”,一个悠闲老太太可以花一天时间来写一张明信片，并寄给她在伯格那奇的侄子。她的作业是这样的：一个小时找明信片；一个小时找眼镜；半个小时查地址；一个小时零一刻用来措辞；二十分钟用来决定去街对面邮局寄信时要不要带伞；老太太经过一整天疑惑、焦虑和艰辛之后，累得趴在地上，动弹不得。,而一个忙碌的人，完成这一切只需要三分钟！,间接成本,资源,作业,成本动因,成本动因率,产品/服务,查验材料,搬运材料,维修机器,调整机器,准备器具,接收数量,搬运数量,维修工时,准备工时,准备数量,￥/接收数,￥/搬运次,￥/维修工时,￥/调整工时,￥/准备量,作业成本核算程序图,6、层次分析法,层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)是20世纪70年代由著名运筹学家沙旦(TLSatty)提出的一种定性和定量相结合的多目标决策分析方法。AHP通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。,46,层次分析法AHP：AnalyticHierarchyProcess按属性的逻辑关系逐层分解，形成层次结构用一定标度把人的主观判断进行客观量化每一层次的各要素相对上层某要素两两比较建立判断矩阵计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量相对权重向量,AHP具有思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用等特点，缺点是存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。,假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1、S2、S3和S4。首先建立问题的层次结构模型。,采用1-9标度法确定指标的相对重要性。,如果比较结果位于两个标度之间，则取2、4、6和8。应用层次分析法评价四个供应商的步骤如下：第一步：构造指标重要性判断矩阵。根据19标度对四个指标进行两两比较，结果如下表所示：,第二步：计算指标权重，如下表：,第三步：对供应商进行单指标排序，如下表，方法和第一步、第二步类似：,第四步：进行供应商总排序，如下表，供应商在各指标下的排序权重和各指标权重的积累加后即可得到供应商的排序总分。,所以本例中被选供应商的排序为S4，S1，S3，S2,供应商评价的操作步骤,分析竞争环境（需求、必要性）,实施采购合作关系,建立供应商选择目标,建立供应商评价标准,建立评价小组,供应商参与,评价供应商,选择,比较新旧供应商,修改评价标准,供应商评价选择程序,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,建立供应商评价标准,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,建立评价小组,建立供应商评价标准,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,供应商参与,建立评价小组,建立供应商评价标准,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,评价供应商,供应商参与,建立评价小组,建立供应商评价标准,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,选择,评价供应商,供应商参与,建立评价小组,建立供应商评价标准,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,实施采购合作关系,选择,评价供应商,供应商参与,建立评价小组,建立供应商评价标准,分析竞争环境（需求、必要性）,建立供应商选择目标,运作/操作评价（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例）,东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部长毛先生认为，在提高整车主机厂供应链效率方面，主要可以考虑以下几点：1、整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关系，实施双方在新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担；2、整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑C（价格），而要在Q（质量）、D（研发）、D（交付能力）、S（服务）等方面综合选择，要选择能进行友好合作的供应商；,案例：东风商用车公司的供应链合作关系,3、建立有效的供应商评价管理体系，对不能满足整车主机厂要求的供应商，采取优胜劣汰机制，但整车主机厂要从扶持供应商的角度来帮助供应商提高供货能力，对确实不能满足要求的供应商再予以淘汰。只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴关系，从市场、利润、开发等方面来协同，进行优势互补，共同对整车质量负责，共同拥有市场，才能取得共赢。主机厂给供应商提供市场，供应商给主机厂提供质量、服务优良，价格有竞争力的产品，在主机厂得到发展的同时，供应商自身也得到了发展。而且供应商要具备QCDD（质量、价格、开发、交付）综合能力，进一步满足整车主机厂的要求，共同开展技术降成本工作。零部件成本下降的利益，由双方共同享受。,价格、质量、交付、服务和研发的各方面表现情况,供应商履约考核,目的：监督供应商的表现，查看其是否达到企业期望及其承诺,统计考核,分析采购交易环节,评估的对象：现有供应商和潜在供应商现有供应商：每个月做一次调查：针对价格、交货期、进货合格率、质量事故等12年做一次现场评估新的潜在供应商：设计部分提出需求对潜在供应商调查分析样品报价现场考察小组讨论正式考察小批量供货,TCL对供应商的评估,合格的供应商队伍是动态的，竞争优化,评价中的关键要素是质量，其次是价格,供应商小华为：反应迅速、注重质量、对价格敏感并保持低调华为在供应商眼中的形象：采购专家团和采购人员规则透明、买卖公平、付款及时,华为的供应商改造,考核内容,货品符合要求：合同交货期内交货的数量和质量符合约定遵守供货准则：有无主观欺诈行为，协议价与平均价差异职业道德规范：社会责任与诚信，如保密、抬价、品质售后服务支持：电话畅通率、电邮回复率与速度，紧急技术支持效果等,改进开创意识：技术人员素质、技术的先进性、技术合作的可能性等运作管理制度：流程控制能力，如进出货检验、投诉反馈程序、质量措施等沟通协调能力：信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突能否协商解决等风险应对能力：保证企业的生产和经营的稳定性,供应商关系的合作发展,防范风险：信誉风险、技术泄漏风险、物料供应风险及突发风险尽量减少可能的损失自我审视：鉴别合作满意度满意度调查表予以奖励：出色供应商质量免检、新产品布点、价格和采购量激励惩罚也是负激励包括降低物料供应份额和向供应商索陪持续改进：合作研发、质量研讨、采购价格、服务和交付方面,供应商确认能否满足需求,案例：沃尔玛对“供应商”的绩效考核,沃尔玛所处行业的特点决定了它对“供应商”的绩效考核是关键。沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。首先，设计对供应商的考核指标。有如下几个指标，比如：第一个指标陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。第二个指标资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。,第三个指标营业外收入。第四个指标财务收益。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。第五个指标促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。第六个指标促销力度。就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。,第七个指标产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。第八个指标送货的少缺次数。对于零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。第九个指标退货期限。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。,另外，沃尔玛还制定了供应商守则对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。,其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。,最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。对于A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑对于B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。对于C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。,集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的和这两家公司。公司给出了更为有利的报价，但是老王对与公司以前的合作并不满意。集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从复印机公司租赁的。4年前，集团与复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约007元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能而且不能保证及时的维修。,4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使公司提供了复印每次005元的价格。另外，公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。,在集团与公司过去的4年合作期间，复印机公司曾不断地向集团介绍公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：老王从事采购工作的6年间，公司曾先后更换了13位销售代表；集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过集团的采购总部。,老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括和，最后再经筛选，确定为和两家公司。淘汰其它投标者的主要理由是：那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足集团的业务要求；没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与公司相似的服务，而且价格竟比公司还要低20%。,老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：显然公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定公司的投标合理性。同时，公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。,分析提示,A公司存在以下问题：合同的执行过程中，它一直表现得很一般，服务也不太好。当竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低的价格同时承诺提供较好的服务，但是这一切是在存在竞争的情况下出现的.而且A公司还有个问题就是更换销售代表的频率很高，一般来说经常更换业务的厂家都不是好供应商，会严重影响业务的连续性，最好不要合这样的公司合作。,B公司的问题是：虽然说它提供的价格和相应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的供应商，C集团没有足够的事实能确定它是否有提供符合要求的能力以及后续的发展能力。,解决办法：可以尝试采用A、B双角的方法。先考核B公司，确认其是否有提供符合要求的能力和各方面的条件，在确认A和B公司都有这样的能力时，将80%的业务给A公司做，其余的给B公司。合同时间以一到两年为准，这期间需要进行一到两次的供应商考核评估，合格的续签合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。,客户关系管理与供应商关系管理,案例,厦门麦秸软件有限公司:一家专业从事交互式3D技术研究和服务的高科技公司，2007年全球首个“房地产交互式营销展示系统”HOUSEBOX数字化售楼解决方案，诞生于麦秸软件。完整解决方案包含了区位介绍、交通路线、周边配套、小区鸟瞰、楼宇鉴赏、景观鉴赏、户型系统、按揭计算、客户管理等模块。经营项目：主要为上市、大型知名房地产公司及政府机构提供服务客户关系：由于激烈的竞争，客户背叛率与往年同期相比上升20多个百分点新客户的增长又低于预期,客户关系管理,以客户为中心的商业模式核心思想：将企业的客户作为最重要的企业资产，通过客户需求分析与识别以及完善的客户服务来满足客户的需求，不断提升客户的感知价值，培育客户忠诚度，为企业带来收益和利润。,客户需求是什么？,最在乎的是什么？,供应链管理可以在渠道上不断为客户创造价值,降低物流成本获取成本价值,门到门配送实现便利性,多频次、小批量送货创造可靠性价值和时间价值,客户价值,1.客户感知价值（CPV）=客户感知效用-价格2.客户资产价值（CEV）客户消费企业的产品和服务给企业带来的收益和企业维系客户购买行为所付出的成本之差3.供应链创造价值,供应链绩效,消费者选择权,客户选择权,供应链效率,市场份额顾客忠诚度最优回报率需求响应性,公司形象品牌价值便利性/即时性/个性化,客户服务伙伴关系提前期短快速反应,信息共享能力柔性资源配置反应敏捷,案例,客户买了大房子，心理落差很大突然一天销售员登门拜访讲了好多当地的小典故又带客户围着房子转了一圈，把其他房子指给他看，说明他的房子为何与众不同让这位客户疑虑顿消，得意满怀，很值,学会跟踪客户，积累下一大群客户资源。跟踪工作能使公司的客户记住公司，一旦客户采取行动时，首先就会想到这家公司。,客户价值管理,80/20经营法则：,非客户,有效潜在客户,可能买主,初次购买者,重复购买者,忠实买主,品牌鼓吹者,沉寂客户（即背弃者）,客户过滤分类,一个企业总销售额的80来自于占企业顾客总数20的忠诚顾客。,CRM管理实质,利用网络系统的优势实现对消费者的一对一营销