供应链设计与管理-采购与外包战略

供应链设计与管理第七章采购与外包战略主讲：傅培华教授计算机与信息工程学院,在1990年代，外包（Outsourcing）是许多制造业公司的焦点：利润手段：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,Apple生产是外包最为常见的模块微笑曲线表明生产一般非核心例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业Nike公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上：研发，以及营销、销售、配送,然而，耐吉、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再很清楚地，耐吉、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大2001Nike报告由于产品库存原因，利润开始下滑1999年，Apple因原材料供货问题，满足顾客需求的能力明显下降2000年，未能预见市场需求的大幅下滑，大量过期库存损失了大笔资金,第一节外包,外包利益与风险,综观整个90年代，战略性外包指将关键零组件的制造给外包出去的行为被用来当作一个可以快速降低成本的工具成功与失败永久是两个同时存在的对立二元体,第一节外包,刺激外包行为增加的因素,规模经济外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本风险共担外包让买方可以将需求的不确定性转移到契约设备制造商上而契约设备制造商的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来降低不确定性减少资本投资除了把需求的不确定性转移到契约设备制造商身上外，外包的另一个重要目的，就是把资本投资也转移到契约设备制造商身上,聚焦在核心竞争力上选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势增加弹性较佳的回应顾客需求改变的能力利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力获得新技术及创新的能力,第一节外包,外包行为的两大风险,竞争知识的丧失（LossofCompetitiveKnowledge）将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，而亦须参酌供应商的想法最后，将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等,目标冲突（ConflictingObjectives）供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供应商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突在产品设计的议题上，买家与供应商之间也有目标冲突：买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的回应力较慢,第一节外包,企业外包的原因,对产能的依赖（DependencyonCapacity）在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因为其他的因素而决定外包对知识的依赖（DependencyonKnowledge）在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知识，故将其外包以补其不足即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之转换为产品应有的主要特征及要求丰田的外包战略发动机全部自己生产传动装置（丰田具有设计和生产的全部能力）依靠供应商汽车电子系统完全由供应商完成,第一节外包,产品结构（1）,当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更深层的了解部件的战略地位越高，知识和能力依赖性就越小为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（Integral）产品及模块化（Modular）产品,第一节外包,模块化产品,模块化产品模块化产品指的是藉由结合不同零组件所制造出来的产品个人计算机就是一个模块化产品最好的例子模块化产品的定义：零组件之间互相独立零组件是可以更换的使用标准化的界面零组件可以在几乎不考虑其他组件的情形下升级顾客的偏好能决定产品配置,第一节外包,整体性产品,第一节外包,整体性产品整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零组件所结合而成的产品系统化设计非现成的零部件通过系统绩效进行评价整体性产品的特征：整体性产品并非由现成的组件所组合而成整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考量所设计出来的产物整体性产品是以系统效能来做评价，而非零组件的效能在整体性产品中，零组件可以有多重功能,在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产品，多是介于二者之间一个极端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一一个极端则是高度整体性产品（如飞机）汽车包含了很多模块化的零组件，如音响和其它电子系统；但也有很多整体性的零组件，如引擎,第一节外包,产品结构（2）,采购/制造决策架构,第一节外包,此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品，以及公司对知识及产能的依赖性对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自制产能就显得次要如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机会如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的战略。因为由供应商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争对手的产品上对整体性产品而言如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了,第一节外包,中石化胜利油田的采购难题85亿人民币，56个大类，12万项，9000人问题联姻企业，质量低劣国有企业的采购问题工业企业中采购成本占销售成本的60%职责和考评体系,第二节采购管理,1832年，BabageCharles最提出采购重要性19世纪中期，美国的铁路的发展使采购受到了重视，1866年宾夕法利亚铁路在供应部门中成立了采购部门。第一次世界大战期间，由于采购的核心作用在于原材料的订购（与采购成品和半成品相对）以及能获得重要战争物料，人们对采购变得越来越重视了。1973年爆发的全球石油危机使许多公司对石油等原材料采购成本迅速提高感到束手无策，企业开始从高通货膨胀率、稀缺资源的采购、采购提前期等方面对采购的风险进行控制和研究。进入21世纪，随着跨国公司的不断发展，基于单个国家的组织结构对于全球化市场竞争己经显出其缺陷。互联网的出现使得利用国际数据网来从事世界性的采购活动，从全球范围考虑采购问题。,第二节采购管理,采购管理的概念采购管理和采购的区别采购资源的获取商流和物流经济活动采购管理计划、组织、协调和控制,第二节采购管理,第二节采购管理,采购管理的目标,第二节采购管理,传统采购的特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是事后把关，质量控制难度大供需关系是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作相应用户需求能力迟钝供应链采购的特点从内部的采购管理向外部资源管理的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变产生了信息化的采购,第二节采购管理,第二节采购管理,Siemens的采购战略案例,IV,III,II,I,供应风险,获利能力,Siemens的供应商分类评估矩阵,I-高科技含量的高价值产品如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列II-用量大的标准化产品如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片III-高技术含量的低价值产品如需要加工的零件、继电器、变压器IV-低价值的标准化产品如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。,第二节采购管理,有效经营IV,保证供应III,优化潜力II,合作I,供应风险,获利能力,Siemens的供应商分类评估矩阵,第二节采购管理,I长期供货合同协议价格、基本供应水平II灵活可选择的订货合同预付保证金获得一定水平下的灵活采购数量III单独采购IV公开市场采购,组合的采购战略,第二节采购管理,供应链条件下的采购模式JIT采购电子采购MRP采购ABC采购,第二节采购管理,JIT采购基本思想在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。特点用较少的供应商供应商的选择标准更为严格采购质量得到保证小批量的采购实现交货的即时性,第二节采购管理,1990年代中期的商业环境在那个时期，许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们认为，采购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高自1990年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮流，并深刻影响到供应链的绩效1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场（e-markets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供应商、降低购买成本及达到无纸化交易的境界,第三节电子采购,电子市场所提供的价值,提供了采购流程的专业知识及大量的供应商做为买家及供应商之间的媒介找出节省成本的机会在拍卖喊价的过程中增加自己供应商的数据库找到供应商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要的支援代为处理拍卖、出价事宜,第三节电子采购,电子市场如何获利,交易手续费（TransactionFee）由买家、供应商，或双方来支付，通常是由买家支付手续费是交易价的固定比例，视市集的不同由1%至5%不等授权费（LicensingFee）指的是市集将其软件授权给企业使用，让企业可以透过软件自动连上市集会员费（SubscriptionFee）则是电子市场依照公司大小、使用系统的员工人数及成交笔数，作为向会员收取费用的依据,第三节电子采购,电子市场的型态,增值型独立（公开）电子市场独立的电子市场将价值创造点扩展到为客户提供增值服务上，如进行库存管理、供应链设计、财务服务等。私有电子市场由大公司自营建立，如DELL,SUN,IBM,WALMART目的是通过向供应商提供需求信息和产品数据的方式增进供应链合作或者组合采购，而不是让供应商竞,联盟型电子市场由同行业多公司共同建立，目的是：集合采购活动并利用行业协会成员的采购能力为供应商提供一个支持全行业采购者的标准化系统，从而使供应商降低成本并且更加高效目录产品市场一类是专门经营保养、维修和操作产品的电子市场一类是专门经营行业特殊产品的电子市场，重点是产品目录,第三节电子采购,公开电子市场与私有电子市场的比较,第三节电子采购,公开VS私有:实例,汽车行业市场科维森特由底特律的三家大型汽车生产商在2000年成立现在包括雷诺、尼桑、三菱和标致大众自建电子市场大众的电子市场不仅具备和科维森特相同的功能，而且还能够不定期地为供应商提供有关产品计划的实时信息，以便供应商能够更好地利用自己的生产能力和其他资源二者的比较两个电子市场都利用供应链的快速反应，缩短循环时间并有效地降低成本但科维森特面临着竞争性的汽车制造商是否愿意将最敏感的采购标准和过程与大家分享的挑战,第三节电子采购,为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，先将企业采购的产品作以下分类：战略性零组件（StrategicComponents）是最终产品的一部份，是典型的整体化产品不仅存在行业差别，不同公司也存在差别如PC的主板通用产品（CommodityProducts）典型的模块化产品，常会直接用到最终产品中供应商往往很多，价格由市场机制确定如PC内存条间接性物料（IndirectMaterials）通常指那些保养、维修和作业用的材料（MRO）,第四节企业采购产品的分类,电子采购的风险,适当的采购战略显然取决于采购产品类型和企业所愿承担的风险水平这个风险是与下列因素有关：库存风险：需求不确定性，代表存货的风险价格风险：市价变动，代表价格的风险短缺风险：零组件供应力，代表缺货的风险，会对企业满足顾客需求的能力产生冲击,第四节企业采购产品的分类,风险：通用产品的采购,获取方式既可以通过在线拍卖的方式从公开市场采购也可以使用长期合同供应长期合同存在的风险长期合同保证一定的供应水平实际需求比预测低，则会产生成本居里增实际需求比预测高，则会面临缺货风险或价格风险,第四节企业采购产品的分类,电子采购战略（1）,间接性物料（IndirectMaterial）间接性材料风险较低，一般采用目录产品市场战略尤其倾向于选用集合了众多供应商产品目录的公共市场,战略性零组件（StrategicComponents）此类风险较高，且只能从少量供应商取得来源常见策略是与供应商建立良好的关系应选用私有或联盟型的电子市场私有型市场VS联盟型交易量供应商数目建立和维护自有网站的费用保护私有业务活动的重要性技术和产品生命周期,第四节企业采购产品的分类,电子采购战略（2）,通用产品（CommodityProducts）用于最