第六章典型质量管理方法1.ppt

,第六章典型质量管理方法,引例-ATC公司的质量管理创新,思考：现实中，如何将质量管理理念付诸实施以开展质量改进？,目录,第一节质量管理小组活动,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,1,2,第三节卓越绩效评价准则,3,第一节质量管理小组活动,一、QC小组概念和特点,（一）QC小组概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,第一节质量管理小组活动,一、QC小组概念,（二）QC小组特点1明显的自主性2广泛的群众性3高度的民主性4严密的科学性,更加注重小组活动要以提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。更加强调小组活动的自觉性小组活动向多行业和全社会发展,国际小组活动发展方向,开展创新型QC小组活动，也叫做“课题达成活动”，就是一种有别于以往的问题解决活动。特别是方针管理方面的课题，如果按照课题达成活动的步骤进行的话，则绩效更为明显。,开展创新型QC小组活动,二、小组的组建原则和程序,（一）原则1自愿参加，自愿结合。2自下而上、自上而下，上下结合。3实事求是，联系实际。4灵活多样，不拘一格。,二、小组的组建原则和程序,（二）程序1自下而上,同一班组的几个人根据想要选择的课题内容，共同商定是否组成一个QC小组，并推举一位组长，给小组取名，选课题。,二、小组的组建原则和程序,（二）程序2自上而下,由车间与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起召集每个QC小组所需的组员，再确定所选的课题内容。,二、小组的组建原则和程序,（二）程序3自上而下,由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。,1、现场型小组2、攻关型小组3、管理型小组4、服务型小组5、创新型QC小组,三、小组的分类,四、小组的活动步骤,1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾3、设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着,小组的活动步骤,4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止（关上窗帘的故事）5、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战6、制定对策：的方法7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。,案例：开展技术创新，实现“打叶除尘滤芯”清除的机械化,由表可知：第五套方案是最佳的方案。,五、成功推进QC小组活动的关键点,1.组长的推选,2.做好日常工作,自始至终抓好质量教育。,制定年度QC小组活动方针和计划。,提供开展活动的环境条件。,对QC小组活动给予具体指导。,建立健全QC小组活动管理办法。,3.成果的发表,4.注意激励,一、六西格玛管理由来与发展二、六西格玛概念三、6与TQM/ISO9000/ERP四、六西格玛管理组织与实施五、DMAIC方法与工具六、DMAIC案例分析,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,一、六西格玛管理的由来与发展,1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1995年起通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,部分得益于六西格玛的公司,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”-杰克韦尔奇,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,二、六西格玛管理定义,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”-美国品质协会前主席华森,在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,补：质量的定义,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。公司：能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；客户：能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,6战略拓宽了质量的定义,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法6Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式6Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,（一）六西格玛管理定义,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,（二）6管理的特点1、以顾客满意为关注焦点CTO2、以项目为驱动力项目管理3、强调对业绩和过程的度量CSI/COPQ4、注重事实和数据DPO/DPMO5、提供了业绩改进方法DMAIC6、强调骨干队伍建设倡导者/黑带大师/黑带/绿带7、实现对产品和流程的突破性质量改进,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。,什么是西格玛,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,啊！平均水深不是说4m吗？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。,平均水深4M,6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,9,11,10,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,9,11,10,Sigma(标准差),=,(-x)2,N,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,123,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,西格玛水平列表,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,三、6与TQM/ISO9000/ERP,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,（一）六西格玛和全面质量管理,2、六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,1、六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,1、六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程,2、六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,（二）六西格玛和与ISO系列：相辅相成,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6Sigma，可达到事半功倍的效果。,（三）六西格玛和与ERP：相辅相成,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,四、六西格玛管理组织与实施,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,（一）六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma执行领导（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,财务/IT/人力资源,主黑带,4周的培训多项目完成高级培训,2、六西格玛基础结构,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,3、六西格玛角色及职责,绿带（GB),质量领导（QL),主黑带（MBB),黑带（BB),学习6方法论/工具应用现有工作的6项目操作有帮助的项目操作12周的培训,领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6变革的使者4周的封闭培训,拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6标准（评审6项目）辅助BB&GB文化6变革使者46周的培训,领导整个6运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6变革使者3-5周的培训,职责,角色,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,（二）六西格玛管理实施,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,1、实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,2、六西格玛推行步骤,第1阶段评估设计,第2阶段规划建设,第3阶段培训实施,第4阶段扩展深化,企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训,项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统,黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施,扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,3、六西格玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,4、建立项目跟踪系统,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,绿带培训流程,定制培训教材,定义测量培训,分析培训,辅导,辅导,绿带考试,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,黑带培训流程,定制培训教材,定义测量培训,分析培训,改进培训,控制,辅导,辅导,辅导,辅导,黑带考试与项目考核,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,黑带培训计划：第一、二周,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,黑带培训计划：第三、四周,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,五、DMAIC方法与工具,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,（一）六西格玛（DMAIC)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,1、DMAIC12步,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,1、DMAIC12步,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,2、改进方法,要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；,DMAIC定义,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,DMAIC测量,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案,DMAIC分析,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,DMAIC改进,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC控制,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,3、改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE矩阵,定义,数据采集计划GageR&R控制图表性能分析,测量,确定解决方案风险分析试行计划,改善,QC图表文件整理监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,（二）六西格玛重要应用工具,质量功能展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法则（PARETOCHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计流程控制（SPC)防错法（MISTAKEPROOFING),第二节六西格玛（6SIGMA）管理,六、DMAIC案例分析,第二节六西格玛（6SIGMA）管理,案例：烤面包口味改善,一、卓越绩效模式概述二、卓越绩效评价准则基本理念和框架,第三节卓越绩效评价准则,TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,一、（一）现代TQM：卓越绩效模式,TQC,TQM,卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，,漫灌滴灌,一、（一）现代TQM：卓越绩效模式,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,集成管理框架,诊断测量仪,（二）卓越绩效模式的两大作用,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,（三）世界三大质量奖,EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,2006年启动,曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：,（四）1、中国全国质量奖的历史、背景和目的,2000.7.8中华人民共和国产品质量法修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,（四）1、中国全国质量奖的历史、背景和目的,2、卓越绩效模式在中国的推进情况,地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热所有制：国有、外资、民营均有表现,各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队、航天等均有开展,评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语综合评语,3、全国质量奖评审运作框图,上年底1月：发布评审通知（包括具体进度安排）,5月中旬：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核,6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审,9月：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单,9月：审定委员会审议，确定获奖企业名单,10月：颁奖经验分享,反馈报告,4、全国质量奖标识、奖杯和奖状,宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司,2001年度获奖企业名单（共5家）,2002年度获奖企业名单（共6家）,5、全国质量管理奖获奖企业,武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务),南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂,2003年度获奖企业名单（共6家）,2004年度获奖企业名单（共8家）,5、全国质量管理奖获奖企业,广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司上海市电力公司市区供电公司（服务）中国移动通信集团广东有限公司（服务）恒源祥（集团）有限公司（小企业）,2006年度获奖企业名单（共9家）,5、全国质量管理奖获奖企业,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司,2008年度获奖企业名单（共11家）,大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司服务业：上海万科房地产有限公司小企业：天津港石油化工码头有限公司特殊行业：中国人民解放军第五七二工厂,2007年度获奖企业名单（共7家）,5、全国质量管理奖获奖企业,大中型企业：中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司服务业：上海市电力公司特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西安西开高压电气股份有限公司鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企业,2009年度获奖企业名单（共10家）,5、全国质量管理奖获奖企业,大中型企业：青岛海信电器股份有限公司鞍钢股份有限公司西安西电开关电气有限公司好孩子儿童用品有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司南京红宝丽股份有限公司舞阳钢铁有限责任公司河北建设集团有限公司安徽江淮汽车股份有限公司服务业：上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司特殊行业：北京航天自动控制研究所,2010年度获奖企业名单（共12家）,兖州煤业股份有限公司三菱电梯有限公司宁波方太厨具有限公司贵州茅台酒股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司安阳钢铁股份有限公司武汉钢铁集团氧气有限责任公司远东电缆有限公司浙江世友木业有限公司浙江奥康鞋业股份有限公司日照港股份有限公司第二港务公司中国航天科工集团三院总体设计部,2011年度获奖企业名单（共12家）,5、全国质量管理奖获奖企业,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻,正泰集团卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,部分获奖企业的心声,1.对社会的价值引导激励共享2.对企业的价值诊断、改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3.对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功,（五）质量奖/卓越绩效模式的实施价值,评价,（六）卓越绩效模式导入的一般流程,改进和创新、分享,二、卓越绩效评价准则基本理念和框架（一）中国卓越绩效评价准则及其基本理念（二）卓越绩效评价准则的框架和分值分配,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T195802004卓越绩效评价准则和GB/Z195792004卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,（一）中国卓越绩效评价准则及其基本理念,2012版卓越绩效标准发布,修订原则：1科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。2先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。3中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。4可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。5、保持标准的继承性和延续性原则。小改6、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。,2012版新标准及其主要变化,a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。,2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）,f)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。i)系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,（二）卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012）,领导作用三角,资源、过程、结果三角,4.2,战略,90,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,100,分,4.7,结果,400,分,4.4,资源,130,分,4.1,领导,110,分,4.6,测量、分析与改进,80,分,1、企业管理的层次,2、2012版标准的主要条款及分值分布,4.5过程管理（100）-10过程的识别与设计（50）过程的实施与改进（50）4.6测量、分析与改进（80）测量与分析（40）改进与创新（40）+104.7结果（400）产品和服务的结果（80）顾客和市场的结果（80）财务结果（80）资源结果（60）-20过程有效性结果（50）-20领导方面的结果（50）,4.1领导（110）+10高层领导的作用（50）组织治理（30）社会责任（30）4.2战略（90）战略制定（40）战略部署（50）+104.3顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）4.4资源（130）人力资源（60）+20财务资源（15）+5信息和知识资源（20）-20技术资源（15）-5基础设施（10）-10相关方关系（10）,3、美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较,（三）标准内容讲解与研讨术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解,4.1.2高层领导的作用（50分）如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设，提高质量水平如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景,4.1领导,4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。,确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理,领航,引导,使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心,使命（Mission）组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。,愿景,我是谁？,我要到哪里去？,我如何为人处世？,我如何去？,核心价值观质量诚信人本创新,典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观,愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者,使命我们是中国质量事业的推进者先进质量理念、理论、方法和技术的传播者全国质协系统和各种质量推进活动的组织者提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络,企业文化建设,分析阶段分析组织的企业文化,创新阶段创新组织的企业文化,推行阶段推行组织的企业文化,研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核心价值观等）,评价现有的企业文化（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）,传承历史的积淀、秉承上级公司的文化吸纳行业、地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案,制订内外部传播方案传播方案实施文化落地评估和测量持续改进,分析两者的差距,他山之石-典型实例,实例一：IBM构建公司价值观的过程：在2003年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论。论坛主题叫作“价值观阵营”(ValuesJam)，有50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，IBM形成了一套全新的公司价值观：献身于每一位客户的成功创新为先，关系到我们公司和全世界在所有关系中秉承诚实和自身责任,风险管理“风险”定义：不确定性对目标的影响。风险是一个二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量。2006年中央企业全面风险管理指引企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。风险管理基本流程包括以下主要工作：(一)收集风险管理初始信息；(二)进行风险评估；(三)制定风险管理策略；(四)提出和实施风险管理解决方案；(五)风险管理的监督与改进。,风险管理,绩效评审,组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator),4.1.3组织的治理（Governance）（30分）如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1领导,不同类别公司的治理结构要求,4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标,4.1.4社会责任（30分）4.1.4.1提要组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。,4.1领导,持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民,在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。,4.1.4.3道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献,绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。,可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。,4.1领导,万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）,某铝业公司2004年公益支持重点领域,4.1.2高层领导的作用,4.1.3组织治理,确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理,遵守道德规范,开展公益支持,承担公共责任,标准内容相互关系的系统理解“领导”类目,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度,4.1.4社会责任,自强不息，追求基业常青,周易中说：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。,厚德载物，履行社会责任,周易中说：“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，遵守道德规范，履行公共责任和公益支持。,4.2.2.2战略制定过程4.2.2.3战略和战略目标,4.2.2战略制定（40分）,4.2战略,4.2.3战略部署（50分）,4.2.3.2实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.3绩效预测,愿景,战略路径和目标战略部署,战略是什么？,战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,战略制定,战略部署,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。美乔尔罗斯,战略层次,常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,“主业驱动，两翼齐飞”,纵向一体化：沿产业链上下游扩展,4.2.2战略制定（40分）4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素-战略执行能力,4.2.1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。,4.2战略,滚动调整,滚动规划法,2006年实际与计划的差异分析,外部环境变化分析,内部环境变化分析,五年滚动规划法示意图,2005年底,2006年底,1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等,4a)分析内部环境资源能力结构,6b)形成和确定战略方案,1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针,7实施战略：行动计划、预算与新程序,6a)制定战略目标,2评价组织治理公司董事会高层管理者,3a)分析外部环境宏观环境产业环境,3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）,4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）,5综合分析战略因素SWOT,8测评、改进和控制战略绩效,战略实施,战略选择,战略分析,战略管理的一般流程,环境分析,宏观环境分析,PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析,产业环境分析,波特的产业环境五种力量分析模型,资源有形资源无形资源,能力,关键优势关键劣势,发现核心竞争力,价值链分析,有价值的不可替代的难于模仿的稀有的不可外包,内部环境分析,组织控制的资产、过程、技能或知识,SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats),SWOT分析和战略选择矩阵图,（扬长避短型战略）,4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等,4.2战略,战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力,4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务、顾客和市场以及经营管理的关键变化4.2.3.2.3如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划4.2.3.2.4说明监测实施计划的关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方,4.2.3战略部署（50分）4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效,如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2战略,人力资源计划可考虑：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识分享和组织学习；改进薪酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展,战略部署：纵向、横向和时间三个维度,“上下同欲”的法宝之二！,每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。,平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC),1992年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在哈佛商业评论杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。“过去80年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具,财富杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不