现代物流管理及供应链管理

南京大学管理工程研究院庞湛Emailsilfamars,现代物流和供应链管理,供应链管理系列之,Mobileffice:3597505,一.供应链管理的基本框架,供应链(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain,什么是供应链？,宝洁或其他制造商,沃尔玛或第三方分销中心,沃尔玛商店,顾客选购洗涤剂,塑料制造商,Tenneco包装制造商,化工产品制造商,纸品制造商,木材工业,供应链的结构,供应链网络示意图,全球供应链,仓储,制造,仓储,其它供应商,仓储,仓储,欧洲供应商,拉丁美洲供应商,供应链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流(回流),物流,财务,生产,采购,营销,R以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,现状分析,二十一世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短（如电脑）产品品种数越来越多顾客对产品质量服务质量要求越来越高传统的管理模式不能适应时代的发展“纵向一体化”的管理模式，特别是国企大而全，小而全的经营方式；分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作，其直接后果是“牛鞭效应”的产生。,分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作供应链不同阶段目标产生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲,现在的供应链管理方式,供应商批量,制造商批量,零售商订货,消费者需求,分销商订货,数量,时间,需求变异的导致的问题：形成多余的库存。积压大量资金，增加了企业的运营成本。由于某些商品有时效性，行将过期的产品不得不降价处理。,牛鞭效应（Bullwhip）,案例：保洁公司的婴儿尿布,婴儿,P第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：,综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：,再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,多级的供应链系统设计例2,假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品,目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W23=0.,在计算机上用优化软件运算的结果如下：,总成本是：￥740000.00,以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。,（一）.供应链需求规划需求预测,1.需求有那些特征,需求的时间序列特性销售的增长或下降需求模式的季节性变化还有产品的寿命周期需求的空间特性根据需求的地理性差异可以先对总需求预测再按地理位置分解（至上而下预测法）或反之（至下而上预测法）规律性需求：趋势，季节性，随机性。不规律需求派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。,实际需求(O)=系统需求(S)+随机需求(R)系统需求包括：需求水平（出去季节因素影响的当前需求）需求趋势（需求的增长或衰减率）季节需求（可预测的季节性变动）,（一）.供应链需求规划需求预测,2.需求预测作用供应链推动阶段决策的依据如生产库存和采购计划，营销计划，财务预算，人力资源计划等,预测误差会影响供应链策略综合预测比独立预测准确短期预测比长期预测准确,3.需求预测有那些特征,主观和客观因素供应链反应时间决定何时预测历史需求信息广告和营销策略竞争环境,4.影响预测的因素,（一）.供应链需求规划需求预测,5.预测方法,定性方法中期和长期的预测（主观性较强）时间序列法统计方法，如菲尔德法，指数平滑法等，是用于六个月左右的预测因果法如销售水平之于服务水平等，有回归方法或计量经济方法等模拟法计算机仿真等方法模拟消费者的行为,（一）.供应链需求规划控制可预测的需求变量,1.供应管理,生产能力管理（Capacity军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等。美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)关于物流管理的定义：物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。,单向物流和双向物流,物流成本占销售收入的百分比,物流的主要内容,运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)其他活动,物流管理决策,战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。,（一）零售连锁业物流管理,I零售连锁业供应链,供应商,配货中心,零售店,运输,运输,（集中采购，集中配送）,零售连锁业供应链的源头是什么？,集中采购,案例：沃尔马,II.物流过程动态示意图,进,验货,预约,送货,出,收货,选仓位,上货架,取货,配装,送货,III.物流信息系统,中央系统：商品资料，采购，结算,商店管理：销售结算，销售统计，销售存货，销售补货,配送系统：收货，存货，配货，分拣，配送,配送中心功能模块与作业流程的动态管理：单证操作预约状态(A)收货系统收货状态(R)存货管理存货状态(I)自动配货配货状态(D)分拣系统分拣状态(M)配送系统配送状态(S)退货管理退货状态(B),IV.配送中心在连锁零售业中的作用,1.采购方面集中采购：一份订单服务多家商店节约运作管理成本大规模采购增强议价能力和供应商的折扣。降低供应商运输成本2.库存方面集中库存管理：节约流动资金，易建立安全库存，协调各商店库存集中收货：易于控制和保证质量，做到各点上架的统一标准3.营运方面改变了前店后仓的营运模式，节省了营运费用，方便商店运作；集中在夜间非营业时间收货及货架补货,例如：营运面积15000M2Item30000营业额150万/天Onhand2周后仓面积：2000M2如果每个供应商10个Item,则有3000个供应商，每两天更新一次，每天214个供应商送货,IV.配送中心在连锁零售业中的作用,4.运输方面集中配送供应商：减少分拣处理作业减少运输成本减少供货时间Sotore:减少占仓面积，压缩库存减少收货时间DC增加了仓库，运作费用和运输费用一般来说，3-4个节省的运作费用就可平衡DC费用DC实际也为供应商提供了服务，供应商营将节省的一部分费用补贴给DC,V.配送中心管理要点,合理，高效的操作流程规范有分工但流水作业的每个环节的规定都很细流程中设检查点，让流程自然检查：收货员，上货员，QA盘点员设立质量保证小组，解决流程中所有的问题，不让流程停顿所有的管理人员现场指导，监督操作，每天仅允许1-2小时的文字工作设立QA（运营质量保证部门），确保DC的运作质量（误差率，损坏率，及时率）,VI.存货管理,Item分类TotleItem30000生鲜：20%6000个干货:80%24000个DCItem1200流量大，供应商供货能力差，无法进行零库存分拨，适合货价存放X-dock22800流量小，不适合货架存放存货策略经济批量基本定购量，基本周转；最低订货量；定量折扣率；供应商供货能力；市场需求；促销活动；,V.配送中心绩效评估,运作绩效仓库利用率，运作准确率，响应时间，配送率，货损率成本绩效仓储成本运作成本其他管理成本,VII.配送管理,现代物流三大网络货物集散点网，节点网(DC)物流节点信息网络资金网络主支线运输理念整箱货集运拼箱货集运,甩挂失运输优点：提高牵引车的利用率，一般牵引车投资是挂车的4-10倍牵引车效率高了，延误时间的应急措施更为方便要求：标准化：接口，车轮尺寸4.配送回程带货理念,案例：711,这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有21万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家711店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，711从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为711节约相当于商品原价10的费用。,711的物流管理模式的三个阶段,批发商直接配送711的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系711和其供应商间的纽带，也是711和供应商间传递货物、信息和资金的通道。对于711而言，批发商就相当于自己的配送中心2.集约化配送711改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向711统一配货.集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为711节省了物流费用。3.共同配送中心共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。夺回了配送的主动权，711能随时掌握在途商品、库存货物等数据，还有财务信息和供应商的其他信息。,(二)制造型企业物流管理,中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。,案例：海尔物流,I.现代集成化信息平台,提高响应速度CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。2.缩短采购提前期网上订单管理平台使海尔100的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。,I.现代集成化信息平台,4.内部信息流一体化内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。3.降低了供应链管理成本网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。,II.现代企业物流体系,在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。同时海尔在全国还建立了12个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节.(小外包策略),什么样的企业适用于海尔模式?,分销网络规模？资金？人才？技术?,案例：伊莱克斯外包物流,1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯中意电冰箱有限公司;伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。伊莱克斯将物流交由了专业物流公司负责。,2001.伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12,物流外包了，我们还需要做点什么？,把物流交给了第三方，但伊莱克斯还是要做全面统筹，最令头痛的事就是库存预测。刚开始时，公司库存预测的准确率只有3040左右，到现在，公司的预测准确率已达到了7080。库存是越低越好，但如何才能预测准确？会不会出现生产1万台产品，结果只要3000台的情况呢？每个月5号，分公司都会从市场、大分销商处收集信息，再把信息发往北京销售总部，在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析、估计与评价，最后达成共识，做出预测。除了这些以外还要操心存货盘点的准确度、存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据。,思考：伊莱克斯为什么要选择外包物流？外包一定比自建物流体系省钱么？,其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高，但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说，只能选择第三方物流。由于销量不高，为了赶超第一名海尔，伊莱克斯只好轻装上阵。,把鸡蛋放在多个篮子好还是放在一个篮子好?,伊莱克斯在中国的物流目前交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。“不能把鸡蛋放在一个篮子里。”物流总监陈向东认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。,第三方物流(ThirdPartyLogistics)的含义“第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。第三方物流（3PL）是指由物流的供方、需方之外的第三方去完成（个性化）物流服务的专业化运作方式,第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运,（三）第三方物流,TPL兴起的原因降低作业成本。一般地说，3PL可以为货主降低10%左右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比美国高出一倍。致力于核心业务。利用3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件，利用3PL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资。74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元软件上的平均花费是61万美元通信和追踪设备上花费40万美元重新整合供应链拓展国际业务公司虚拟化的需要,第三方物流发展的动力作业成本降低62%服务水平改进26%集中核心业务56%雇员减少50%资本成本减少48%,第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。,第三方物流在供应链管理中的重要作用,TPL发展的三个阶段1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。DHL开始于1992年，UPS开始于1994年。这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方物流公司。,TPL的主要业务范围根据最新调查，TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务,接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务,第三方物流的特点个性化服务和增值服务以配送代理为主要形式，为客户提供（量身定制）的个性化服务和增值服务是第三方物流与传统物流的根本区别（“我只干啥”与“要我干啥”的区别）契约化、准时化及时高效，低成本运作一体化易推行供应链管理，取得物流一体化的优化效益信息化、网络化(5)功能专业化(6)管理系统化,第三方物流企业运作模式与竞争战略,1）第三方物流企业的运作模式供应链物流一体化运作模式以战略为导向，要求企业物流管理人员从面向企业内部发展转为面向企业同供应商以及用户的业务关系上。供应链物流的关键是力图从原材料到用户的每一个过程来实现对物流的管理，利用企业的自身条件建立和发展与供应商和用户的合作关系，形成一种联合力量，以赢得竞争优势。物流水平一体化运作模式水平一体化物流是通过同一行业中各企业之间物流方面的合作以获得整体上的规模效益，从而提高物流效率。水平一体化物流要求掌握大量的物流需求和供应的信息，才能协调各个企业在时间和空间上的矛盾。水平一体化物流要求有大量企业参与。,物流网络化运作模式多个其它一体化物流的交叉物流网络化发挥规模优势的条件是：一体化、标准化、模块化是TPL发展的动因物流精细化运作模式精细化思想的产生LeanProduction-LeanThinking精细化物流的核心思想是消除浪费。运用精细思想管理企业物流活动的要点：正确认识价值流是精细化物流的前提。正确认识价值流的顺畅流动是精细化物流的保证正确认识把顾客需求作为价值流动力是精细化物流的关键正确认识不断追求创新和完善是精细化物流的生命,2）、第三方物流企业的竞争战略开展虚拟经营外包加工的“虚拟生产”共生战略联盟虚拟销售网络行政部门虚拟化拓展核心专长所谓专长是一组技术和技能的集合体，要能满足以下条件：为用户提供核心价值具有独特性具有延展性,争做联盟中心培养预见能力建立全球战略,3）、国内TPL现状转化者多，合格者少对现代物流理念理解不深，缺乏一体化运作降低整体物流成本的意识与能力，缺乏“以客户为中心”的经营理念，不能说服客户采购自己的服务缺乏实际运作的成功经验不懂得如何了解客户需求，如何针对客户需求确定业务切入点，客户量身定制物流解决方案。个性化服务水平差，无法吸引客户缺乏物流专业管理人才和信息技术人才设施简陋、手段不全,各类第三方物流提供商优与劣势比较,案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为45CM33CM60CM，约0.09CBM，15KG，每箱30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元家，约38只箱包。送货3800只/月/城，10城市总送货38,000只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。,案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,案例：马士基物流,马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨,沃尔马,沃尔马,沃尔马,XDocking,供应商,马士基,M.Power,七、电子商务与供应链流程的网络化,电子商务,顾名思义是指在网上进行商务活动。其主要功能包括网上的广告、订货、付款、客户服务和货物递交等销售、售前和售后服务，以及市场调查分析、财务核计及生产安排等多项利用开发的商业活动。,什么是电子商务？,电子商务对收益的影响为顾客提供直销全方位24小时的服务汇集各种渠道的信息提供个人化的信息和个性化的服务加速进入市场时间实行弹性定价（收益管理）实现价格和服务的区别对待便于资金的转移电子商务对收入存在不利影响不能当面服务，没有触觉的感官,电子商务对供应链运营业绩的影响,电子商务对成本的有利影响缩短供应链长度，降低产品管理成本将产品差异化验迟到订单发出以后通过下载电子产品可节省运输成本和时间减少设施和加工费用通过集中管理降低库存成本通过信息共享实现供应链协调,电子商务对供应链运营业绩的影响,电子商务对成本的不利影响集中库存减少了内生运输成本，但增加外生运输成本如果顾客参与度不够会导致高额的边际成本信息基础设施的建设需要大量初期投资,案例一：戴尔公司运用电子商务销售个人电脑,顾客,制造商(戴尔),供应商,顾客订购和生产环节,零件采购环节,订单到达,推动流程,拉动流程,戴尔供应链,顾客,零售店,制造商,供应商,顾客订购环节,补充库存和生产环节,部件采购环节,订单到达,推动流程,拉动流程,传统的个人电脑供应链,电子商务对戴尔公司经营业绩的影响,案例二：亚马逊网上书店,顾客,亚马逊公司,分销商,出版商,订单到达,推动流程,拉动流程,亚马逊供应链,顾客,零售店,仓库,出版商,订单到达,推动流程,拉动流程,书店供应链,电子商务对戴尔公司经营业绩的影响,八、供应链运作参考模型（SCOR）,SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件SCOR的组成部分对复杂管理业务流程因素的描述标准用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准对第一流管理实践的描述体系能保证最优实施效果的软件产品,SCOR概览,SCOR的范围从订单输入到付款开发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通