供应链培训课件

物流师考试大纲,供应链管理的战略价值内容提要,供应链管理的战略价值一、供应链管理背景,1,从霸王别“机”说开去,“2001年1月，瑞典爱立信手机宣布不再经营手机生产业务，而是将其外包给新加坡手机生产商伟创力公司。”爱立信与手机并没有说“Bye-bye”,每部手机的价值链都由7部分组成，包括研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信只是将其中的生产和供应两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱立信亲力亲为。,什么是外包(Outsourcing)？,是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，将其非核心业务转由这些资源完成，企业只致力于其核心竞争力的开发，从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应变能力的一种管理方式。,外包是物流与供应链管理的动力源泉！,外包深层解析管理模式转变,企业为什么选择外包,大量生产模式,对大量生产方式的总结,大量生产总结,优点低成本高产量简化管理提高质量,缺点非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,传统管理模式的主要特征,市场环境特征：以规模化需求和区域性卖方市场为主生产方式特征：少品种大批量生产，刚性专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态开环相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式,纵向一体化,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自治”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“纵向一体化”管理模式的弊端,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变,企业所处环境变化,信息技术、网络通信技术和交通技术的发展，以及世界贸易一体化的趋势，使市场竞争呈现全球化的态势，不断涌现的新产品和新企业使市场竞争日趋激烈。社会对产品的需求趋于多样化、个性化和动态化。产品品种不断增加，批量不断缩小，生命周期越来越短，顺应客户爱好（也称客户化或定制）、多品种中小批量生产已成为生产方式的主流。,企业所处环境变化,市场对企业的要求从原来的对质量、成本的要求演变为现在的对时间（Time）、质量(Quality)、成本(Cost)、创新(Innovation)和服务(Service)等诸多方面的要求，而且这些要求的内涵也在不断的变化。时间已成为竞争力的第一要素，能否在最短的时间内开发出最新的产品，并以最快的速度推向市场，是赢得市场竞争的关键。可持续发展的理念及对生态环境方面的关注，使人们在生产过程和消费过程中更注意生态和环境方面的相容性和友善性，综合考虑产品的环境影响与资源效率已成潮流。,企业所处环境变化,人们对劳动环境、劳动内容和自身主动地位的要求不断提高，人们希望逐步摆脱在生产过程中的被动地位，在发挥主动创造性的工作中享受乐趣。微电子、新材料和集成技术的进展，使产品结构发生了革命性的变化，机电一体化、模块化已成为产品的发展趋势。计算机和网络技术的飞速发展，也深刻影响着产品的设计过程、制造过程、行销及售后服务过程，并改变着产品的结构和功能。,管理模式的转变,供应链管理横向一体化的代表,借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,供应链管理的战略价值二、供应链管理概念,1,横向一体化外包供应链,供应链（SupplyChain）是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。,供应链的概念,供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产成品（包括中间产品和产成品），并把产品送达最终顾客。,供应链越来越复杂,供应链管理的定义,供应链管理（SupplyChainManagement）为满足客户需要的服务水准，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道进行整体管理和优化。,供应链管理的发展历程,第一阶段：萌芽阶段（19801989）美国管理学家Stevens在1989年提出SCM的概念。认为SCM是一种集成的思想，包括企业内部集成和企业外部集成，供应链成员间合作非常重要。第二阶段：初步形成阶段（19901995）供应链成员间存在利益冲突，导致SCM绩效不高；信息不能在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍。第三阶段：建立合作伙伴关系（1996至今）前一时期提出“协调供应链”，主张各合作公司之间一致“协调对外”。之后又强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程。,SCM概念剖析拓扑结构型定义,静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争,供应商,制造商,分销商,顾客,企业竞争供应链竞争,供应链的“强度”,上海通用与海尔供应商管理做法对比,SCM概念剖析运行机制型定义,动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学,供应链及供应链管理的特征,复杂性。供应链网链结构上各节点企业组成的跨度（层次）不同，即供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更为复杂。,动态性。因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链网链结构上各节点企业要不断更新，从而使供应链具有明显的动态性。,面向用户需求。不仅供应链的形成和重组是基于市场需求的，而且在供应链运作过程中，用户的需求拉动也是供应链中信息流、产品/服务流、资金运作的驱动源。,交叉性。供应链节点企业可以同时是多个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，从而增加了供应链协调管理的难度。,供应链管理的管理思想,强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,供应链管理界面,供应链管理与其它先进管理模式,MRP-MRPIIERP-SCM功能扩展,供应链管理与物流管理,供应链管理的研究是从物流管理研究开始的,1915年美国阿奇萧市场流通若干问题,二站时期，美国军队建立后勤（Logistics）理论1956年日本引入“物的流通”,1989年,局部性研究,整体性、集成性研究,供应链管理是物流管理的延伸,物流管理有狭义和广义两方面的含义：狭义的物流管理指物资的采购、运输、配送、贮备等活动，是企业之间的物资流通活动。广义的物流管理包括从原材料到产品整个生产过程的物料转化过程，即供应链管理。供应链管理是物流管理的延伸,供应链是物流发展到集约化阶段的产物。SCM通过综合从供应者到消费者的供应链运作，使物流达到最优化。企业追求的是全面的系统的综合的效果，而不是单一的、孤立的、片面的观点。,供应链管理是物流管理的延伸,物流贯穿于整个供应链。供应链实质包含“供”与“需”两方面，每一个环节都存在“供应”和“需求”关系，可以理解为“供需链”。而物流是连接“供应方”和“需求方”的纽带，供应链可以认为是“物流链”。,供应链强调的是系统的整合和优化。供应链管理实际上是把物流和企业全部活动（如生产制造活动等）作为一个统一的过程来管理，通过与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统。,作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品。供应链是物流系统的充分延伸，是产品与信息从原材料到最终消费者之间的增值服务。目标不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务。各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。,供应链管理的战略价值三、供应链管理意义,1,牛鞭效应,时间,来源:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998,零售商订单,分销商订单,生产计划,订单订货量,供应链管理的作用,根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。,供应链管理的作用,供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,实施供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,供应链管理的实施步骤,供应链管理资格考试,APICS从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试大纲在原有的6项主题基础上，增加了“供应链管理”部分，并把它列为7个主题的第一位（其余主题是：库存管理、JIT、主计划、物料需求计划、生产作业控制、系统与技术），说明SCM的重要性。CPIM关于SCM的考试内容：1、经营范围的概念：供应链的要素、运作环境、财务基础、制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、全面质量管理（TQM）,MRPII、JIT和TQM的关系。2、需求：市场驱动，客户期望与价值定义，客户关系管理，需求管理。3、需求与供应的转换：设计，能力管理，计划，执行与控制，业绩评价4、供应：库存，采购（包括供应商管理），物资分销配送系统。,供应链管理的战略价值四、供应链管理现状,1,中国企业供应链管理现状调查,调查机构：全国供应链过程管理和控制标准化技术委员会中国物品编码中心调查对象（大中型企业）：制造（141家）、零售（67家）、批发（16家）调查内容：供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等,物流师考试大纲,一体化供应链的设计内容提要,一体化供应链的设计一、供应链整体解决方案案例,2,供应链管理实质,通过最大限度利用社会上现有的资源，将它们快速整合，并高效率低成本地进行运作。在不需增加投资或增加很少投资的情况下，就能满足市场或产品的需求，抓住转瞬即逝的市场机遇，同时又可以降低投资风险。,高效低成本的快速集成是供应管理的精髓,供应链管理,供应链集成,供应链集成商，即第四方物流供应商，是对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链整体解决方案。（埃森哲公司专利）,供应链整体解决方案案例分析,项目名称：SGM整车物流项目角色：APLL美集物流运输（中国）有限公司XX物流中国最大汽车整车物流企业,我们的对策？,全国物流工作座谈会（2001年6月）大田集团董事长王树生发言,供应链集成技术重要啊！,1、物流网络建设(紧密型)中外运,加速布点，但要加强管理，避免有点无网的问题！,1、物流网络建设（松散型）武烟,“全面访销、全面配送、专销结合、访送分离”,销售网络、信息网络、物流网络和专卖管理网络四网并举，访销线、配送线、稽查线三线清晰，访销员、送货员、稽查员三员职责明确，专卖管理与卷烟销售两者结合，实现一个目标专卖专营。,2、为客户提供供应链整体解决方案,中远物流成功承运三峡电站巨型转轮（中远报）由法国阿尔斯通（ALSTOM）公司制造的首台三峡左岸电站巨型转轮，从上海港中转，历时10多天的运输，于3月29日成功运达三峡坝区。此次运输由中远物流公司作为运输总承包方，负责承运长江段内河运输，该巨型转轮净重430吨，上径9.2米，下径10.06米，高5.06米，是三峡左岸电站所有机电设备中最重的，该次运输创造了长江航运史上单件运输重量之最。为做好此次运输，中远物流三峡项目组作了全面细致的准备工作。他们邀请国内有关专家，先后召开两次运输方案论证会，对转轮绑扎、驳船编队、装卸、运输等各个环节进行了周密论证，在运输过程中，他们严格按照运输方案，协调分承包方，认证落实各项安全措施，确保长江内河枯水期及雾天航行安全，保证了设备安全、准时运达坝区。,一体化供应链的设计二、供应链设计的内容,2,根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,供应链设计的指导思想,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,供应链系统的目标冲突,采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本,供应链系统的设计内容,供应链管理的战略设计产品与供应链的类型供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术设计库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化设计订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线装卸、仓储、运输操作,供应链集成中的分析与管理决策活动,供应链的整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：,位置（Location）决策指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。生产（Production）决策主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。库存（Inventory）决策库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间(运输库存)。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。运输（Transportation）决策包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。,供应链模型,位置决策,供应链模型,一体化供应链的设计三、合适的产品供应链,2,当前供应链存在的问题,现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费300亿美元。,当前供应链存在的问题,许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店,问题的根源在哪里？,缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。,为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？,有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。,基于产品的供应链设计方法,产品类型与供应链类型不匹配！,不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（Product-BasedSupplyChainDesign,PBSCD）,企业产品类型,功能性产品（如日杂用品）主要满足基本需要，不会有太大变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率下降。创新性产品（如流行服装和计算机）为避免低利润水平，在产品样式或技术上进行创新。但是，创新产品的新颖又使产品的需求不可预测。此外，生命周期短（通常只有几个月），原因是仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，企业被迫进行一连串的更新颖的创新。短的生命周期和产品的多样化使需求更加难以预测。,不同产品的供应链是不同的,创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。,供应链两种类型的功能,物质功能将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。市场调节功能目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。,功能性产品最小化物质成本战略,功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。,企业可以使用生产资源计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。,创新性产品最小化市场调节成本战略,创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。,创新性产品最小化市场调节成本战略,对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。,难点在哪里？,功能性产品和创新性产品之间、物质效率和应对市场的灵敏性之间的区别是显而易见的。但许多企业在这个问题上却是失败的，原因何在？,同一产品既可能是功能性产品，又可能是创新性产品（如服装、汽车）。企业的产品战略从功能性产品转变成创新性产品是容易的，有时甚至在企业没有意识到时就完成了。结果是，由于没有及时改变供应链策略，导致服务水平不可思议的下降！,设计合适的产品供应链步骤,一、判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。,产品需求,设计合适的产品供应链步骤,二、判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。,设计合适的产品供应链步骤,三、供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。,精神分裂症,PC行业例主机时代产品导入期是14个月，PC时代已经以天计。但厂商仍象原来一样，努力去衡量工厂生产能力利用率和存货周转率等物质效率！,设计合适的产品供应链步骤,很少有企业处于左下角很多企业处于右上角对于生产创新性产品的企业，投资于提高供应链灵敏度比投资于供应链效率的回报要高的多。考虑典型的创新产品，其利润贡献率是40%，平均产品脱销率是25%。这样，仅仅由于脱销而损失的利润就占销售额的10%（40%*25%）。通常，税前利润都达不到这个水平。减少产品脱销和多余存货的收益是如此大，以至在供应链灵敏度上的明智投资是值得的。COMPAQ公司决定继续生产某些高度多样性的短生命周期的家用线路，不外包到低成本亚洲国家。居于领先地位的日本服装制造商世界公司只在中国生产基本款式的服装，流行款式在日本生产。,设计合适的产品供应链步骤,很多企业处于右上角对于生产创新性产品的企业，投资于提高供应链灵敏度比投资于供应链效率的回报要高的多。考虑一种典型的创新产品，其利润贡献率是40%，平均产品脱销率是25%。这样，仅仅由于脱销而损失的利润就占到销售额的10%（40%*25%）。通常，税前利润都达不到这个水平。但这样的逻辑不适合功能性产品。一种功能性产品的利润贡献率是10%，平均产品脱销率为1%，损失利润只有销售额的0.1%（10%*1%）。因而，不值得在提高灵敏度上投资。,设计合适的产品供应链步骤,由功能性产品向创新性产品转换是潮流！,但存在很大问题,在转向创新性产品时，忽视了向灵敏反应型供应链转向！（汽车、PC、日用品）,2000万种汽车,可供选择的几种汽车,汽车分销渠道沙漏,设计合适的产品供应链步骤,产品类型转换,供应链类型转换,设计合适的产品供应链步骤,产品类型转换（由功能性转向创新性）,牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。,设计合适的产品供应链步骤,供应链类型转换,将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。福特Firemont汽车是功能性的，BMWZ3敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去10年汽车企业积极采用的即时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到90天左右的水平。,一体化供应链设计四、供应链位置决策模型,2,位置（设施选址）决策模型,选址决策解析技术,这里解析技术是指确认地理重心的方法。,重心是到多边形各顶点等距的内点，该点也是到各顶点距离总和最小的点。,重心法,重心法是皆用重心数学意义上的技巧，进行供应链结点位置决策的方法。通常其目标是追求最低的运输成本。,这里的重心并不是严格意义上的重心，因为用这种方法选址，运输成本不仅与结点的相对距离有关，还与运输量、运输费率等因素有关。通常并不是将上述所有因素一起考虑的。根据考虑因素的不同重心法可以分为以下四类问题：,运输量重心法,运输距离重心法,运输量运输距离重心法,运输量运输距离运输费率重心法,运输量重心法（单设施选址）,假设现在要建一座配送中心以向n个零售商供货，令n个零售商在平面上的坐标为（x1,y1）,(x2,y2),(xn,yn)，各零售商的装运量分别为q1,q2,qn，则依下式算出的配送中心位置（x,y）将可使新工厂到n个零售商的分配成本和为最小。,运输量重心法算例,问题：假设在市区建一配送中心，给位于东、西、南、北、中五区的商场配送，各商场的位置及配送量如表所示。用重心法求出配送中心的位置坐标。,运输量重心法算例,假设在市区建一配送中心，给位于东、西、南、北、中五区的商场配送，各商场的位置及配送量如表所示：,一体化供应链设计五、供应链生产决策模型,2,供应链模型,位置决策,生产管理的基本内容,计划,调度,控制,代表性的生产管理系统看板系统,代表性的生产管理系统MRP,主生产计划MPS,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,BOM表,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,MRP计算,X,提前期=1,批量=1,现有量=0,一体化供应链设计六、供应链库存决策模型,2,供应链模型,位置决策,库存管理销售预测,预测算法,按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。,经济订货批量决策模型,经济订货批量计算公式：,仓库的形式选择依据,任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在一定的使用条件下才能充分发挥，它们的缺点在某种条件下也可能完全的或部分的避开。仓库设计时的基本数据包括：1、库存品种（I）；2、库存数量（Q）；3、入出库频率（）；4、定单数量（E）,仓库的形式选择依据,P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直接重叠堆放或自动化仓库等形式。B区：品种多，库存数量小，可采用回转式货架。,供应链管理对库存控制提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,供应链管理对库存控制提出的新要求,局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路,供应链管理库存控制策略,VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。,实施VMI的好处,在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,实施VMI的好处,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。,综合而言，VMI可以：,降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,联合库存管理,集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式,多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,VMI的特点,VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,实施VMI的基础,零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。,怎样实施VMI？,1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。,怎样实施VMI？,7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。,一体化供应链设计七、供应链运输决策模型,2,运输决策（配送路线优化）模型,定位配给问题（LocationAllocationProblems，简称LAP）,最传统的模型，配送中心与每个需求点之间是往复运输，没有路线的优化。,定位车辆运输路线安排问题（Location-routingProblems，简称LRP）,综合考虑选址和运输路线优化，同时解决设施最优数量、规模和最优路线。但前提是每个需求点在每次的需求量均确定且是常量。而市场是动态变化的，每个需求点的需求是时变的。,运输决策（配送路线优化）模型,车辆行程安排问题（VehicleRoutingProblems，简称VRP）,每个需求点的需求量可以是时变的。,单级配送,双级配送,制造过程中的路线优化问题,Placementofelectroniccomponents,Welding,optimizationofrobotmovements,MetalCuttingusinglaserorwater,Drillingholes,fixingrivetsonametalsheet,一体化供应链设计八、供应链运作参考模型,2,供应链运作参考模型（SCOR）简介,SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持的，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，是第一个标准的供应链流程参考模型。,供应链运作参考模型（SCOR）是一个业务流程参考模型，由供应链协会（SCC）作为供应链管理的跨行业标准而开发的。协会成员都可以通过协会网站访问下载SCOR模型。,SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链最佳实施(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。,业务流程参考模型的概念,业务流程参考模型把业务流程重组、“标杆比较”和流程评测等著名理念集成到一个跨功能框架之中，从而：,把握业务流程的现状（“AS-IS”），进而求得未来的期望状态（“TO-BE”）。,量化同类企业的运作性能，进而建立基于最佳性能（best-in-class）的内部目标。,描述获得最佳性能的管理措施和软件解决方案。,业务流程参考模型包含内容及作用,标准业务流程的标准描述标准业务流程之间的关系框架评测业务流程性能的标准尺度产生最佳性能的管理措施软件特性和功能的界定标准,明确无误地描述和沟通评测、管理和控制反复调校到特定的效果,图16,1996年春，位于美国波斯顿的咨询公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。,SCOR运作参考模型规范概览,SCOR模型由四个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付）组成，分属于三种不同的类型：计划、执行和使能。,SCOR模型包括6个基本章节：引言、计划、采购、制造、交付和术语表。计划和执行（采购、制造、交付）章节是模型的核心，而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、采购、制造和交付章节的开始都有一张图表，用可视的方式展示业务流程单元、相互之间的关系，以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。跟在图表后面的是文字表格，它描述各流程单元的基本内容。,SCOR模型四个基本业务流程,SCOR模型由四个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付）组成，分属于三种不同的类型：计划、执行和使能。计划是安排预期资源以满足预期需求的业务流程。计划类型的流程平衡一个计划期的总需求，通常发生在一个规则的周期以适应供应链的响应时间。采购、制造、交付和退货等业务流程都是执行类型的流程，这类业务流程由计划的或实际的需求触发，以改变产品的状态。它包括日程和顺序的安排，物料和服务的转换，以及产品的传输。使能类型的流程，准备、维护和管理计划类型和执行类型的业务流程所依赖的信息和关系。,SCOR模型分层结构,SCOR第一层基本流程定义层,SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，制造(Make)，发运(Deliver)、退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。,供应链运作性能指标,企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：,企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。,SCOR第二层流程类配置层,SCOR模型第二层是流程类配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选该层定义的标准流程单元构建供应链。每一种产品型号都可以有它自己的供应链。,计划层,执行层,使能层,SCOR第三层流程元素层,SCOR模型包括6个基本章节：引言、计划、采购、制造、交付和术语表。计划和执行（采购、制造、交付）章节是模型的核心，而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、采购、制造和交付章节的开始都有一张图表，用可视的方式展示业务流程单元、相互之间的关系，以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。跟在图表后面的是文字表格，它确定：1）业务流程单元的标准名称；2）该业务流程单元的标志；3）SCC给该业务流程单元的标准定义；4）与此业务流程单元相关的性能属性；5）与性能属性相关的评测尺度；6）与此业务流程相关的最佳措施（可选，不必是详尽的列表）和特征（一般的技术性描述），以提高该业务流程的性能。,SCOR第三层流程元素层描述例,流程元素层对流程类配置层的各流程单元进行详细信息描述。下图是一个存储产品原料的流程单元S1的描述。,流程单元名称：计划物料传递流程单元标志：1.1流程单元定义：依据一个合约或采购单，对各个物料传送的执行进行计划和管理,依据详细的原料计划或其它类型的物料拉入信号,定义物料释放需求。单元性能属性：周期、费用、服务/质量、资产。性能评测尺度：总的原料导致时间、交互数据、物料管理在物料需求费用中的百分比、欠缺、毛料供应天数()。,SCOR第四层流程元素分解层,企业可以改善一些特定的供应链管理实践方式，也称为改善层。,一体化供应链设计九、供应链中的合作与战略联盟的建立,2,合作协调的供应链关系的重要性,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。,合作关系中存在的问题,供应商作为伙伴和作为对手的对比,1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量,供应链企业间合作要达到的目标,提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,供应链企业间合作要达到的目标,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,合作伙伴评价、选择的影响因素,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,合作伙伴评价、选择的影响因素,合作伙伴选择与评价步骤,合作伙伴分类矩阵,合作伙伴的选择方法,1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法,A企业,B企业,“之”字图评价选择法,合作伙伴选择方法层次分析法,在供应链绩效评价指标因素中，有些因素是可以定量化的，如成本等。但有些因素是不能简单地用数量来表示的，如合作信誉、质量等，它们一般是用较好、一般、差等定性的概念来表示。为此，对于供应链绩效评价问题需要一种能将定性和定量相结合的综合评价决策的方法。由Satty教授提出的层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）正是这样一种多因素综合评价决策方法，它较好地对决策思维中的定性问题进行了定量化的描述，因而在政治、经济、技术等领域获得了广泛应用。,基于AHP的供应链选择评价方法,1、评价因素与层次分析模型的构造,首先将决策问题条理化和层次化，根据问题的性质和要达到的总目标确定评价因素集，按照因素之间的相互关联影响以及隶属关系对这些评价因素进行分层组织，形成准则层。将系统分析归结为根据最低层（称为方案层，这里是侯选供应商）相对于最高层（称为目标层，这里是选择最佳的供应商）的相对重要性权值，来进行问题的决策。这里着重考虑制造能力、制造成本、质量、交货期和合作信誉5个影响因素。为说明方便，没有对上述因素进