流程分析与改善.ppt

流程分析與改善2016年12月作者：DD,課程大綱一、簡介1.流程改善的發展2.流程的定義與基本模式3.流程的架構與特徵二、流程分析1.流程管理之要素2.流程管理的運作技巧三、流程改善1.流程改善的四大構面2.流程改善的實施步驟3.流程圖符號說明與繪製技巧四、流程改善衡量指標五、結語,流程改善的發展一、泰勒(工業工程之父)之時間研究(1880)二、吉爾博斯夫婦之動作研究(1885)三、1912年美國之工廠引進IE計畫四、1927年西屋電器公司霍桑工廠進行生產力提升研究五、1930年Mogensen提出工作簡化觀念,流程(Process)的定義所發生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉換程序、產出及回饋，每一流程都有它想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。例如為顧客創造價值，就是一個流程。,流程的基本模式,投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育,增加附加價值的作業活動(轉換),產出(硬體)產品報告法規(硬體)服務資訊政策,流程構成之內涵,流程VS.任務流程牽涉不僅一人，因此必須透過努力的協調來達成目的任務乃指個人工作，只涉及個人,流程架構示意圖,次流程,作業活動,任務,流程架構示意圖範例一,受理流程,查證流程,回饋流程,改善流程,實地瞭解,提出客訴,立案編號,填客訴表,呈核,流程實現的要素資訊科技(Informationtechnology)人力資源(Humanresources)設備(Facilities)激勵與考核(Motivationandmeasurement)規章制度(Policiesandrules)產業技術知識(Knowledge),流程的全貌,流程,執行,管理,輸出,輸入,規章制度,激勵與考核,產業技術知識,顧客需求,資源,資料,顧客忠誠,產品及服務,資訊及知識,資訊科技,人力資源,設備,流程的特徵可衡量的投入增加附加價值的活動可衡量的產出可重複的過程,流程圖的優點透過系統化的分析，可將思考邏輯及完整的流程以圖形表達圖形化的表達，清楚易懂可以協助瞭解與顧客及相關單位之間的關係透過圖形可以找出程序錯誤或重複的地方，有助於流程改善透過圖形應用之一致化，可協助員工快速瞭解工作程序及內容,流程圖繪製將任務及作業流程以圖形方式表現流程繪製的方法有多種，最常見為flowchart一般會繪製二種版本流程圖1.As-is現狀流程圖2.To-be未來希望達成的流程圖流程圖不是一種理論，而是廣泛被運用,流程圖繪製的基本常識由箭頭及圖形構成繪製方式有多種依作業形態做選擇,流程圖繪製的要點在某些情況下，從顧客觀點來定義流程較容易，因為顧客是唯一關注整個流程者透過顧客觀點，會將主流程及次流程都完整的描述次流程最佳化並不能保證是滿足顧客的最佳流程次流程最佳化通常會導致流程次佳化次流程的設計必須思考如何對整體最佳化有所貢獻有時為了滿足顧客需求的最佳化流程，必須犧牲次流程的最佳化(較無效率的次流程),FlowChart,價值流圖,訂單及排程資訊,生產指示及庫存資訊,包含耗用時間之資訊,操作程序圖,流程程序圖,流程程序圖(續),流程程序圖(續),常用FlowChart符號2-1開始或結束，長圓形。此符號清楚界定流程的範圍操作或處理，長方形。此符號代表工作的執行；為簡化流程圖符號，亦常以此符號代替其他相關符號，但必須在符號內加以說明。判斷或決策，菱形。當流程需做檢查、判斷或決策以此符號代表，執行後必須給予適當迴路，說明Yes和No之流向；管理者必須注意此符號，填載於符號中的活動可能為管制重點。,常用FlowChart符號2-2文件，用此符號代表文件(表單、報表、信件、報告)之產生。儲存或歸檔，倒三角形。以此符號表示產品或服務最終去處之說明。連接圖形。此一符號為轉下頁及承上頁功能，常在一張流程圖轉接下一張流程圖時使用，利用英文字母或流水號填寫在圖形內而加以銜接。流向箭頭。用來表示流程之執行順序，以箭頭表示從這個活動執行到下一活動，書寫時最好先上下、再左右，以清楚說明順序關係。,繪製FlowChart注意事項程序線必須由上而下，不要任意繞線。活動較相關的單位排在一起，主要作業單位置於左方，使圖形看起來較不複雜。活動的單位需界定清楚，讓工作權責明確。判斷必需有迴路說明，讓閱讀者清楚知道“是”和“否”流向。程序線除有終止符號外，不得在流程圖中突然中斷消失。,流程分析與診斷準則,(救火類問題)復原,(發現類問題)改善,No,Yes,問題的種類過去現在未來,1.發生型問題(已發生的問題),2.探索型問題(想要更好的問題),3.設定型問題(今後何去何從的問題),脫線、未達問題,開發、避免問題,改善、強化問題,目標取向,原因取向,流程分析指摘的方向不明確的需求無用的產出不明確、不恰當的程序不佳的顧客回應不當的技術、工具或方法不當的衡量不當的作業時間有更好的替代方案,流程改善的範疇流程設計、再設計流程管理流程改進,流程改善的目的克服缺陷改進品質提高生產力簡化操作滿足組織變動的需求反應其他導致改變流程的原因,流程改善歷程,流程無效率，產出不符顧客的需求，績效有問題,流程已文件化並改進，產出符合顧客的需求，但仍有運作問題,流程符合顧客的需求，並有效率的運作,流程大幅度改進，並可配合顧客需求之改變,流程產出零缺點，最佳之成果,流程改善之歷程,目前,時間,問題,普通,穩定,健康,最佳,流程改善運作模式,改善主題選定方向,問題解析,流程改善管理,持續改善機制建構,數據蒐集,損失定義,PDCA,改善工具運用,達成目標,展現績效,流程改善主題的選定方向浪費及損失項目：人員：加工損失、動作損失、等待損失數量：庫存損失、多做損失、運搬損失品質：不良損失其他：設備損失、管理損失、能源損失,由浪費及損失結構選定改善主題浪費及損失項目：人員：加工損失、動作損失、等待損失數量：庫存損失、多做損失、運搬損失品質：不良損失其他：設備損失、管理損失、能源損失從浪費及損失項目找出責任單位負責改善,問題解析模式,1.主題選定,2.活動計畫擬訂,3.現況把握,4.目標設定,5.解析,6.對策擬定,7.對策實施與檢討,8.效果確認,9.標準化,10.檢討及改進,有效果時,沒有效果,計畫Plan,執行Do,檢核Check,行動Action,PDCA是持續改善的機制,流程改善管理一、以金額、損失面等對數據進行檢討二、分級確定主題，如A級：高階主管、B級：中階主管、C級：基層主管三、根據主題擬定專案改善成員,流程改善的準備工作檢視流程的目標是什麼檢視是否有改變的原因存在流程的績效如何-外部認知-內部認知流程是否有任何問題,流程改善產生的效益效果(達到預期目的)效率(最少的資源運作)適應性(因應外在環境的變化),流程改善的方向去除障礙-問題分析與解決方法結構改善、程序改善-流程分析技術,流程改善的原則ECRS,對於不合理、不恰當、缺乏效率、沒有附加價值等有缺點的活動工作資源等，予以：刪除(Eliminate)WHAT合併(Combine)WHENWHEREWHO重組(Re-arrange)WHENWHEREWHO簡化(Simplify)HOWHOWMUCH,ECRS之運用-刪除考量點,不需要的製程？使用新設備？作業或儲位改變？改變工作順序？改變產品設計？改變材料規格？,ECRS之運用合併考量點,工作場所、位置？設備？製造順序？產品設計？原材料、物料之規格？,ECRS之運用重組考量點,是否能使作業人員更少？是否能使走動距離更縮短？是否能使搬運拿取次數更少？是否能使空間更大？,ECRS之運用簡化考量點,次數：搬運次數、動作次數時間：搬運時間、動作時間、等待時間距離：搬運距離、步行距離人員：少人化種類：零件種類頻度：檢驗頻度尺寸：設計公差,流程改善十三項技法,腦力激盪5WHY5W1H要因分析比較表資料查檢表影響度評估柏拉圖效應評估集中圖相關性評估實績圖甘特圖失效模式效應分析,流程改善衡量指標,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)Docktodock首次合格率(FTT)FirsttimeOKthrough依排程生產(BTS)Buildtoschedule總合設備效率(OEE)Overallequipmenteffectiveness,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),原料進廠至完成品準備出貨之間所經過的時間總DTD時間為產品耗費時間，如原物料、製程作業與在廠完成品出貨前存在品的時間,進料,出貨,在製品,原物料,成品,製造週期時間(MCT),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),為什麼why工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統(訂貨生產)設置巨大緩衝區生產過多成品、半成品，但是降緩了物料速度減少庫存可以減少物料管理及儲存，將較少機會造成庫存產品變異,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),為什麼whyDTD附加價值(實質)作業(Valueaddedoperation)僅僅少數DTD絕大部分時間是無附加價值緩衝(Buffer)、停滯(stagnation)搬運(Transfer)、庫存(storage)檢查(Inspection)、重工(Rework),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),何處where原物料購買的原物料檢收進入工廠開始計數，因為已進入產品構成製程工作包含物料在製造區域及全部緩衝區完成產品所有完成品併入DTD計算直到被從碼頭交運,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),何時when數據蒐集必須在作業型態優良表現產品線的同一時間,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),如何做how降低原材料與成品庫存降低安全庫存量提高進料與交貨頻度,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),如何做how減少在製品/製程高效率化a.目視化、防誤措施b.一個流、小批量c.作業依排程生產d.推展全員生產性保養e.縮短轉換時間,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),改善效益DTD時間改善以減少庫存，由較少的物料管理、庫存結果與較少製程異常改善FTT減少物料管理、廢棄及庫存搬運成本，可改善總成本數,首次合格率(FTT),經過完整的製程後，第一次就可以符合品質要求的產品件數之百分比不含被報廢、重工、重試驗、線外修理、退回之件數計算公式【投入生產總件數報廢件數重製件數重測件數線外補修件數退回件數】投入生產總件數,開始:900units,A,B,C,D,900-25(補修+報廢)/900=.97一次合格產出,850-20(補修+報廢)/850=.976一次合格產出,870-35(補修+報廢)/870=.96一次合格產出,900-45(補修+報廢)/900=.95一次合格產出,報廢品,900,870,850,報廢30,報廢20,報廢10,首次合格率是根據每一工作站一次就把工作做好的比率:.97.95.96.976=86%,REWORK,25,15,15,10,結束:840件“好”的產出,首次合格率(FTT),案例解答,依排程生產(BTS),依給定的日期、排序、數量，以正確的時間和在正確的序列、數量與生產的百分比計算公式=數量績效混合績效序列績效,依排程生產(BTS),數量績效=依計畫數量的實際生產數量,依排程生產(BTS),混合績效=混合生產實際數低於實際生產或排序計畫數,依排程生產(BTS),順序績效=實際依順序數量等於給定日排程順序指示生產數量,依排程生產(BTS),改善效益當BTS被改進，則可要求低庫存改善DTD降低物料管理成本及庫存管理成本,總合設備效率(OEE),用來衡量一項設備稼動率、性能效率及良品率之複合總效率指標對一瓶頸作業而言，OEE是能用來衡量產能利用率的指標計算公式=稼動率性能效率良品率設備失效空轉及小中止製程不良損失設定及調整損失速度減緩損失啟始暖機損失換模、換線時間作業紀律生產總數非預期故障時間良品數,總合設備效率(OEE),設備稼動率機器實際運轉時間機器可運轉時間稼動時間淨勞動時間淨勞動時間勞動時間計畫停止時間稼動時間淨勞動時間異常停止時間,總合設備效率(OEE),性能效率(總生產數量理想週期時間)稼動時間理想週期時間(Idealcycletime)能於最佳時間完成單一生產件時間最小時間值,總合設備效率(OEE),良品率(總生產量總不良數)總生產數首次合格率(FTT)總不良數修理數報廢數,總合設備效率(OEE),為什麼why分析工廠主要浪費及損失為七大浪費的項目追查改善對策儲存OEE目標與預測,總合設備效率(OEE),如何做howOEE必須被量測在作業制約的設備數據需收集班、產品或工作適當時OEE數據必須每日檢討及傾向加班許多變數存在於自然環境設備規劃與機械個別製程以比較於合理的基礎,總合設備效率(OEE),改善效益提高生產力降低製程時間減少DTD時間更穩定的製程增進生產預測性進而改善BTS提升生產力及降低重工與報廢成本以改善總成本,加值型的活動(ValueAddedActivities),進行流程改善、流程合理化、流程標準化授權“第一線(基層)”接觸顧客的員工做成立即決定擬訂(定)行動方案(計畫)，如品質計畫(QualityPlan)、環境方案(EnvironmentalProgram)、職業安全衛生改善方案會而有議、議而有決、決而能行進行成功關鍵因素(KeySuccessfulFactors,KSF)分析提供回饋資