绩效管理培训

绩效管理实施,员工与企业共同增值,2,谁动了我的花生？,3,why,1,为什么要做绩效管理？,2,3,主题内容,who,what,谁是主角？,具体要做什么？,4,why,1,为什么要做绩效管理？,why,绩效管理的基本概念,实施绩效管理的意义,消除对绩效管理的误解,5,昔日的热情跑到哪里去了？,why,快速发展,问题凸现,一次性打分,主观,失望,6,why,A,绩效管理的基本概念,在契约双方就目标达成一致的前提下，管理者设计的、促使目标完成的一种管理过程。,绩效管理的核心要点：核心思想是绩效改进，驱动因素是公司战略目标及年度经营目标。不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高。不光强调结果，而且重视达成目标的整体过程。,7,why,A,绩效管理的基本概念,绩效业绩效率,a,b,c,效率影响因素,业绩影响因素,结果,效益可持续增长,绩效可理解为企业各管理阶层所期望的东西。,8,why,A,绩效管理的基本概念,企业战略,职责描述,薪酬福利系统设计,绩效分数,薪酬管理,绩效评估,绩效管理,薪酬结构与薪酬数据确定,企业年度经营管理目标/计划,组织结构设计,企业环境,企业部门/岗位职责,企业各项基础管理制度,基于文化/体制背景的管理模式,绩效薪酬,绩效管理是系统集成，与公司的每项管理工作都有密切的联系。,9,why,绩效管理的基本概念,B,消除对绩效管理的误解,绩效考核绩效管理,绩效管理扣钱惩罚,绩效管理制造距离,绩效管理的目的是激励、是帮助员工更好的成长，提升员工能力。,绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是为了实事求是的发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，使员工的工作得以提高和改进。,10,why,三个和尚？,三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的后果。,C,实施绩效管理的意义,11,why,C,实施绩效管理的意义,找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。总结经验，明确今后的工作目标、有方向感。满足员工实现目标的参与感。个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感。满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感。,12,who,2,who,谁是主角？,A,B,管理者在绩效管理中的重要角色,员工不是下属，是伙伴,13,who,14,who,A,管理者在绩效管理中的重要角色,通过众多知名企业的案例发现，绩效管理的成败关键在于考核者与被考核者本身，人力资源部仅作为绩效管理的组织者，而中高管理者则是绩效管理的真正主角，对绩效管理的推进起到了重要的作用。,5070年代,7080年代,90年代今,警察,法官,教练,15,who,A,管理者在绩效管理中的重要角色,人力资源部规定考核结果90分以上的员工加10%的工资，8090分，加6%的工资，小李进公司才一年，考核结果为“91”，而老张是一个老员工了，今年的考核结果为“80”。没有不透风的墙，老张早晚会知道结果，所以不如事先让他知道。作为老张的主管，王经理深思熟虑，最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和老张先谈一下。王经理和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后王经理根据谈话的结果见机行事。,问题：面谈是谁的事？你有过王经理的做法吗？,16,who,Purposepartners,员工不是下属，是伙伴,B,以人为本，企业与员工共同增值。,17,who,员工不是下属，是伙伴,B,共同增值,自下而上的积累的过程,从平凡培养为优秀,发挥每位员工的能动性,分解目标,实现目标,18,Haveabreak,19,what,3,what,具体要做什么？,A,B,C,绩效计划的制定与指标设定,绩效反馈,过程控制：绩效辅导,D,实施绩效管理的提示,20,what,A,绩效计划的制定与指标设定,为什么要有绩效计划？,如何制定绩效计划？,如何进行KPI的制定与分解？,21,what,22,what,A,绩效计划的制定与指标设定,为什么要有绩效计划？,Game,计划&绩效？,“磨刀不误砍柴工”,合作才有高绩效,绩效计划是绩效管理的开始。,“预则立，不预则废”,23,what,A,绩效计划的制定与指标设定,为什么要有绩效计划？,在实际工作中，有的企业在绩效管理的实施上，准备工作不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着许多企业的发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资源部门工作的质量。,症结：忽视绩效计划！,24,what,A,绩效计划的制定与指标设定,如何制定绩效计划？,准备,沟通,确认,组织信息、团队信息、个人信息,围绕目标、鼓励员工、提供帮助,达成共识、明确目标、绩效档案,25,what,A,绩效计划的制定与指标设定,如何进行KPI的制定与分解？,与岗位工作直接相关的“硬”指标，量化的衡量员工的工作结果。KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。,KPI（关键业绩指标）,“资质指标”,反映被考核对象个人能力的软指标，衡量员工的工作行为。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的企业成员资质标准，主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。,26,what,A,绩效计划的制定与指标设定,某公司管理人员考核指标表,27,what,A,绩效计划的制定与指标设定,某公司管理人员考核指标表,28,what,A,绩效计划的制定与指标设定,设计KPI关键业绩指标的原则,Secific具体的,Measurable可衡量的,Attainnable可达到的,Relevant相关性,Timebased有时限的,SMART明智,29,what,A,绩效计划的制定与指标设定,战略重点转换,30,what,A,绩效计划的制定与指标设定,流程分析,31,what,A,绩效计划的制定与指标设定,指标分解矩阵,32,what,A,绩效计划的制定与指标设定,案例演示,我们将“产品合格率”指标仅仅分解到生产部门，合理么?,案例假设提问？,我们将“利润”指标仅仅分解到销售部，合理么?,一家制造性企业KPI业绩指标分解。某公司绩效指标分解案例.xls,33,Havealunch,34,what,B,过程控制：绩效辅导,收集工作现场绩效信息,实施绩效辅导,帮助员工达到绩效目标,为绩效改善提供信息,35,what,B,过程控制：绩效辅导,收集工作现场绩效信息,观察法,方法,记录法,反馈法,取样法,关键点,36,what,B,过程控制：绩效辅导,收集工作现场绩效信息,具有目的性,管理人员与普通员工共同参与,把事实与推测分开,37,what,B,过程控制：绩效辅导,收集工作现场绩效信息,思考：1、为什么小张能连续得到非常优秀的评价？2、你认为该公司绩效评价中什么地方出了错？3、如果你是这家公司的人力资源部经理，你将如何改进该公司的绩效评价系统？,小张自2000年大学毕业进入某制造企业，从事工程技术工作，连续工作八年以来，每年的考核结果都是非常优秀的。难道考核有诀窍？,38,what,B,过程控制：绩效辅导,实施绩效辅导,Ask,Remind,Tell,Action,39,what,B,过程控制：绩效辅导,实施绩效辅导,耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈。因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”打是亲，骂是爱？,40,Haveabreak,41,what,C,绩效反馈,重要性,目的,程序方法,42,what,C,绩效反馈,重要性,10名工人记录生产情况不告知生产速度,法约尔实验,10名工人记录生产情况告知生产速度公布评价结果,绩效沟通与反馈是绩效评估的延续。为员工的努力指明方向，激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。能否及时有效地对评价结果进行沟通反馈，直接影响到整个绩效评价工作的成效。,43,what,C,绩效反馈,目的,企业管理人员把员工的绩效情况反馈给他们，通过向员工反馈绩效情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。,员工和企业管理人员共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。绩效反馈是达到改善绩效的重要步骤，用一种员工比较容易接受的方式进行。,44,what,C,绩效反馈,反馈面谈注意问题？,这样的面谈有效果么？,需要哪些面谈技巧？,45,what,C,绩效反馈,考核者准备,选择最佳时间、场所,准备面谈资料,计划谈话的目的,被考核者准备,做好自我评估,准备要解决的问题,安排好工作,46,what,C,绩效反馈,attention,力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向,多让员工谈自己的想法和做法,及时纠正无效的行为和想法,让员工认识到企业管理人员的角色,不能将业绩评估与工资、晋升直接混为一谈,建立绩效面谈记录档案,47,what,C,绩效反馈,建立绩效面谈记录档案,48,what,D,实施绩效管理的提示,保证绩效管理系统可靠。,管理人员需要具备人际沟通技能