移动集团客户经理能力提升项目建议书

XXXX 年 03 月,XXXX 年集团客户经理能力提升培训项目建议书,深圳市XX资讯有限公司,声明,应中国移动通信集团 广东有限公司 XX分公司（以下简称“XX移动”）邀请，深圳市XX资讯有限公司（以下简称“XX资讯”）特此制定XXXX年集团客户经理能力提升培训项目供XX移动决策，以便双方进一步深入交流和沟通XX资讯的知识成果体现为两种形式，即咨询报告和XX资讯历次的讲演陈述。本建议书中的分析模型、研究成果均视为XX资讯的知识产权，未经XX资讯授权许可，严禁任何除XX资讯及客户以外的第三方使用,目录,项目理解项目操作思路与模块项目执行安排XX公司成功案例,XX移动集团客户经理职能细分，适应了应对全业务竞争形势,竞争环境的变迁,全业务市场运营环境下，需增强对各行业的认知和信息化发展趋势，主动创造需求，更好地满足不同领域、不同客户群的需求XX移动因时而变，将客户经理按照业务拓展型与关系服务型进行了划分，并根据客户的具体情况为客户提供了差异化的服务探索客户经理能力提升的闭环管理模式,集团客户经理职能的划分,关系维系型,业务拓展型,个性化的服务实现客户保有致力于彼此依存的长期关系专业管家的角色业务与服务的维护,新业务的推荐行业信息化的解决方案客户策反和新客户拓展与客户建立彼此信任的关系顾问式营销,集体客户经理也必须突破原有的障碍，向专业型的队伍转变,客户经理原有职责是以关系维系为核心，其素质和能力打造并没有以营销为核心，主动营销意识薄弱社会用工人员较多，对信息化和行业应用推广的认识不足，实战经验缺乏在与客户沟通，产品推介与呈现方面有难点，与顾问式营销的职业要求有一定的差距对竞争对手的产品业务和营销策略了解不够团队协作意识不强,素质层面：重视自我提升，培养营销意识或者集体客户服务理念知识层面：引导客户经理的专业发展方向，掌握专业知识，深入了解电信行业集团客户市场技能层面实现高效沟通，精准挖掘客户需求策反有理，实施有利的竞争策反培养对对协作能力，提升团队工作效率和团队凝聚力,集团客户经理团队的能力障碍,集团客户经理团队能力转型需求,基于集团客户背景设立的项目目标,两大目标客户经理团队的差异化培养客户经理小组长领导力的提升,客户经理差异化培养,小组长领导力提升,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升班组长能力提升礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,XX对项目的理解,能力测评,集中培训,教练式辅导,知识库建设,竞赛辅导,客户经理班组长,客户经理,对象,客户经理团队的综合能力提升,实施内容,三类人员,能力提升,对象,项目总体操作指导思想,围绕着客户经理团队的GREAT”闭环管理模型，开展客户经理及其班组长的能力提升项目。客户经理能力提升的“GREAT”闭环管理模型：能力测评（ Evaluation ）-短板分析（ Analysis ）-集中培训（ Training ）-教练辅导（ Guidance ）-总结升华（Raising）。,1,2,3,4,5,项目操作的关键环节联动,客户经理,班组长岗位能力测评班组长能力提升培训班组长教练式辅导,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升客户经理能力测评与提升培训客户经理时间管理与工作效能提升客户经理知识库建设班组长能力提升礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,客户经理差异化培训的操作思路,客户经理能力提升必须有的放矢，在此部分XX重点解决四个问题：,开展针对性的培训。,客户经理能力现状怎样？,核心提升点有哪些？,客户经理的岗位能力需求是什么？,各类型客户经理岗位能力需求,1、把集团客户管起来：将大客户落实到明确的客户经理，让每个客户经理把客户关系有效地管理起来。2、让集团业务用起来：让用户切实使用移动的解决方案，只有业务用好了，给客户创造价值了，客户维系才能持久和有效。3、将集团服务渠道链起来：一方面，把内部的客户关系管理系统和渠道的终端界面连接起来，另一个方面，把重要联系人、重要领导等他们的业务属性、资费优惠、享受的贵宾服务和其家庭成员连起来。4、使集团客户与移动粘起来为客户提供超值服务、知识服务、顾问服务、情感服务及公关等方面的服务，使公司与客户的相互依存度大大增加。,1、整合产品知识熟悉集团客户产品知识，具备能根据客户需求提供一站式的整体解决方案的能力2、挖掘客户需求在跟客户打交道的同时，深入挖掘并创造客户需求，进而提前影响客户，并根据客户需求进行移动集团产品的推介。3、建立客户关系根据客户的行业和需求的差异化，通过顾问式的营销技巧，与客户建立长期的良好关系，让客户在专业上信赖，在心理上依赖4、攻坚竞争对手市场不断骚扰竞争对手的重点客户，打乱竞争对手的阵脚。,服务型客户经理,拓展型客户经理,客户经理目前能力测评现状分析,根据各2010年测评结果显示，XX移动各区县分公司客户经理在“沟通能力”和“关系能力”和“产品知识”三个能力项上整体表现较为良好，在“挖掘需求与发现商机”、“顾问式销售技巧”和“商务谈判技巧”这三个能力项上表现较弱，仍需做重点提升。“行业知识”和“方案制作”这两项能力整体表现也未达到理想程度，需要重点提升。说明拓展类客户经理在营销方面的整体专业能力还需更进一步的提升。,数据来源：XX移动客户经理面访分析报告（第二轮）,挖掘需求与发现商机顾问式销售技巧商务谈判技巧,关键培训内容,行业知识方案制作,客户经理能力测评操作思路,岗前测评主要关注岗位基础素质的评价，如：基础知识、沟通、电脑操作、服务意识等。测试分笔试与面试两部分。笔试强调基础技能，面试关注综合能力。通过分组案例分析讨论、情景模拟、座谈、问答等各种形式开展。设计3套岗位测试题目，按照6:4的比例设计笔试与面试的比重。,在岗测评主要是寻找能力的相对短板，比如关注是否能力满足现有岗位需求、是否具备向更高级晋升的潜力。测试分笔试与面试。面试方式采用MBA无领导小组讨论方式开展，详见班组长部分。按季度实施测评，并形成个人测评分析报告。并针对每个客户经理的表现进行能力分析和提升建议。,岗前测评：,在岗测评：,服务型核心提升点与培训内容,沟通能力社会经验服务敏感度信息敏感度关系拓展能力沟通能力,关系拓展能力信息敏感度服务协同,培训课程,客户档案管理与信息收集集团客户深度维护与保有,集团业务咨询集团客户市场竞争情况客户信息管理差异化服务增加客户粘性,营销型客户经理核心提升点与培训内容,工作内容,核心能力项,主要短板,培训内容,增加一页片子，谈咱们的测评试题，是如何构建和设计的！,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升客户经理能力测评与提升培训客户经理时间管理与工作效能提升客户经理知识库建设班组长能力提升礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,客户经理时间管理与工作效率提升,工作跟踪,1,调研集团客户经理各工作日常内容；培训客户经理走访集团单位；采取相片、摄像、记录等方式，采集工作跟踪数据；,2,优化方案,3,根据运筹学的思想，统筹分析客户经理工作时间的效率问题；寻找时间制约最主要的因素；,根据调研分析的主要短板，提出解决建议；规范客户经理工作流程；,工作分析,抽取各类型客户经理、各分公司30%的样本（20人左右）进行随访调研。观察客户经理一天的工作内容和时间安排、工作方法、工作效率等，分析总结出客户经理时间管理存在的问题，及影响工作效率的主要方面。提出时间管理和工作效率的优化方案，并为客户经理制定有效时间管理和提升工作效率的行为改变计划。,客户经理工作跟踪,编写客户经理效率提升工作计划,制作工作跟踪表单,客户经理日常工作记录表,客户经理客户走访跟踪表单,客户经理关键工作分析总结表,客户经理日常工作跟踪,客户经理拜访工作跟踪,关键效能总结分析,顾问师陪同走访集团，观察客户经理工作情况,三种工作记录表单,客户经理关键工作分析,日常办公时间交通时间接受客户问询时间拜访客户资料导入操作时间,建立分析模型,寻找关键效能点,关键节点分析,寻找出目前工作时间分配的短板分析建立合理的客户经理工作时间分配模型以模型为依据，设计客户经理工作改进方案,对客户经理工作跟访中收集的素材，进行整理寻找关键效能点，并对关键效能点进行占比分析，寻核心影响因素；通过多因素的组合，建立客户经理工作时间效能模型。,方案导入,方案沟通,客户经理工作效能提升建议,确认关键效能点,对效能点进行分类,方案沟通,方案试点,工作内容：是否有可分流的工作时间安排：是否可以优化统筹工作方法：是否是工作方法存在问题,日常办公拜访系统操作.,根据关键效能节点编写客户经理工作效能提升方案方案更加关注客户经理工作的规范性,选取代表性公司进行方案试点,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升客户经理能力测评与提升培训客户经理时间管理与工作效能提升客户经理知识库建设班组长能力提升礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,知识库建设,推广指导,营销方法分析,三环建库模型：拓展型客户经理营销存在问题在于，缺乏一套行之有效的营销方法，每个人都有一套自己的营销手段，效果大相径庭，所以标准化的知识库，既可以满足不知如何营销的新人使用，又可以满足老员工学习系统化营销方法的需求。,营销手册,产品营销分析目标客户分析竞争分析产品买点包装,客户信息收集客户模糊定位客户预约拜访准备精确识别产品推介,商务谈判与投标成功案例常见问答,知识库平台,一环：营销方法分析,产品营销分析,产品营销分析维度,竞争分析,目标客户分析,产品卖点包装,营销方法,销售呈现的基础是围绕呈现目标做足充分的准备工作，并按产品营销的各个维度逐一分析。,二环：集团产品推广指导,方案制作与销售呈现,异议处理,进展推动,销售流程控制,客户需求,竞争策略与需求重构,同时兼顾竞争形势，形成完整的文件对销售流程进行指导,根据客户需求制作解决方案与进行销售呈现,对客户的疑虑误解及其它问题进行有效处理,每次销售会谈都必须取得进展，才能推动客户最终采购决策,对整个销售流程规划行进路线图，掌控销售全局,综合考虑客户需求与对手措施，形成销售竞争策略,决策圈成员,三环：搭建双线条的知识库体系,客户经理,知识库平台,服务知识,营销知识,集团客户标准,服务策略,行动关怀,产品卖点分析,营销技巧与方法,管理服务期望值,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升班组长能力提升班组长岗位能力测评班组长能力提升培训班组长教练式辅导礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,客户经理组长领导能力提升思路,3,1,2,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升班组长能力提升班组长岗位能力测评班组长能力提升培训班组长教练式辅导礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,构建班组长领导力素质模型,通过对国际经典的领导力五力模型的解读，并基于多年来对移动基层管理者进行系统培养的经验总结，XX提出了全业务时期基层管理者的领导力素质模型。,测评模型：,操作思路：,政企组组长岗前测试题目2套及集团客户经理岗前测试题目3套，含笔试和面试，共5套。问卷结构为笔试60分、面试40分。,主要成果：,政企组组长岗前测试关注岗位能力基本要求及核心技能，如，沟通能力、协调能力、领导能力等基础方面素质，操作流程与客户经理测评相同。,无领导谈论操作流程,无领导小组讨论试题的形式：,讨论前事先分好组，一般每个讨论组68人为宜；考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议式，面试考官席设在考场四边(或集中于一边，以利于观察为宜)；应试者落座后，面试考官为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用 主考官向应试者讲解无领导小组讨论的要求(纪律)，并宣读讨论题； 给应试者510分钟准备时间(构思讨论发言提纲)； 主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点(5分钟)，依次发言，发言结束后开始自由讨论；各面试考官只观察并依据评分标准为每位应试者打分，不准参与讨论或给予任何形式的诱导； 无领导小组讨论一般以4060分钟为宜，主考官依据讨论情况，宣布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收集各考官评分成绩单，考生退场；记分员按歌唱比赛方法去掉一个最高分，一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单上签字。,无领导小组讨论的具体程序：,无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：开放式问题两难问题多项选择问题,操作性问题资源争夺问题,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升班组长能力提升班组长岗位能力测评班组长能力提升培训班组长教练式辅导礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,培养客户经理小组长培训能力的塑造流程,班组长短板领导意识薄弱激励能力不足工作统筹能力的待优化营销方案整合能力不足管理工具匮乏,输出,小组长内训课程体系,内训课程体系修订,5,关于课程体系开发的集中现场指导（1天）,4,3,1,中期安排2次现场辅导（各1天）,远程点评与指导,2,6,集中评选,培养组长团队管理和协调能力，发展教练型指导技能；树立科学的时间管理和有效的工作方法；提升营销方案解读能力和整合能力；强化情报收集管理和竞争应对技能。,现场调研（1周）,选拔小组长（8-10人）作为内训体系人才（1周）,训练提升能力,构建基层领导力提升培训课程体系,目录,项目理解项目操作思路与模块客户经理能力提升班组长能力提升班组长岗位能力测评班组长能力提升培训班组长教练式辅导礼仪及竞赛类自选项目项目执行安排XX公司成功案例,多种辅导方式帮助班组长开展工作,领导能力全面提升,应用培训辅导,流程穿越辅导,案例举一反三辅导,1,2,3,重点对团队管理、团队成员工作指导（晨会、计划总结）以及内部培训等方面进行辅导,在对案例分解、提炼、总结的基础上，指导小组长在案例中找出借鉴点，并加以学习,主要通过参与小组长日常管理工作并进行辅导,推、拉结合，强化产品认知与工具模板运用,推：实施重点环节轨迹管理,拉：知识应用提醒与跟进,MAS营销新政策,利用彩信、教练工作跟踪时知识运用提醒等方式拉动小组长自觉学习管理知识、公司政策等,彩信示例,设置角色认知与管理能力提升过程中的关键环节，对过程产生的记录、表单等进行规范管理，如要求工作日志中指导组员拜访客户销售产品时必须记录指导过程、运用的工具模版及心得等。,工作表示例,章节式操作，稳打稳扎,混合式辅导：增加便利性，提供更多资源，全面保障辅导效果。网上辅导员：调配资源，保证混合式辅