麦肯锡-平安保险-上海产险人员发展方案

40、优化上海产保人员发展方案、上海平安人力资源管理人力资源发展框架，中国平安保险株式会社上海分公司(产保)人力资源改革组于1998年6月25日， 为配合、招聘、人员配置、人员发展、绩效评价与报酬、组织与岗位设计、个人发展规划重点人才培养员工培训计划、42、人力资源体系改革目标，人力资源各体系必须进行全面改革，改革方向与重点与战略一致。 以“竞争、激励、淘汰”为动力，和平人才成功完成有能力的员工、诚实、信任、进取优秀组织、团结、活力、创新、优秀人才运营体系，人才发展各级领导有责任发现培养下属潜力，制定发展计划。 选拔人才、提供特殊培养和职业规划的公司培训更具体、计划性、具有发展和平所需的技能，合作推动和平发展，推动集团抱负、人员招聘、人员配置、组织和岗位设计、绩效评估和报酬4-3、 主要人力资源体系的变更-必须实现人员发展的现状1 .没有完整的人员发展体系的人员发展规划和对干部下属的指导/缺乏指导的新员工辅导员指导能力不足的生活计划不完善2 .员工训练不能满足发展要求的训练计划和训练质量不足的反馈训练资源缺乏当前训练垄断面和指导目标不足，重新设计特点建立个人发展计划和“重点人才培养体系”，使各方人才制定“专业系列”职业规划，留专家。 协助领导、领导、反馈纳入评价过程，领导、干部有系统地确定和沟通发展计划。 制定专业系列和管理系列培训大纲，按计划的重要性发展课程。 改革目标各级领导人有责任发现培养下属潜力，制定发展计划。 选拔人才，提供特殊培养和职业规划的公司培训应该更有计划性和目的性，发展安全必要的技能，发展现有员工的能力是提高素质的重要环节，各级领导要全力指导和指导员工，建立人才发展体系。 重点培养4-4、，个人发展计划，技能/能力测定，*工作转变*，培训，指导/指导，终身计划，人才，人才发展要以多种方式进行，个人发展计划，人才和培训是三个重要部分。在、岗位备份计划*、*其他章节讨论，岗位备份计划加强了重要职务管理，进一步促进了人才的发展，职业计划使专业员工了解了进一步的发展方向，同时能够留下人才，针对员工的需求设计培训，使员工更加专业/管理知识指导员和员工自己制定个人发展计划明确发展方向，为重点培养人才的各级人才提供特殊的资金渠道，通过指导/指导提供发展方向和反馈，干部交替，使他们获得不同的工作经验，年中年底评价干部/员工的能力/技能，公司的人员发展计划、 4-5、上海公司人员发展规划流程、公司发展目标、期待、人才需求分析、人员需求人员素质需求、现实人力资源评估、现有人员人数为现有人员质量、差距、管理系列、专业系列、三级机构总经理、分公司总经理、房主、管理人员储备、审计人员、专业人员储备、计算机人员、 公司人员发展计划公司人员发展计划的制定是根据公司的发展目标，找出人才现实状况与需求状况之间的差距，同时也是人才储备、销售系列、业务中坚、展示明星、营业员、4-6、个人发展计划、4-7、个人发展计划流程、公司人员发展计划、个人发展欲望、指导员、 必须考虑个人发展建议的干部管理委员会、个人发展计划、实施、评价、跟踪改善、被评价者根据个人发展愿望领导和人事部提供的审查结果，将公司的发展需求与个人发展愿望相结合，制定个人发展建议，提交干部管理委员会， 根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划制定个人发展计划，牢牢围绕公司整体发展目标，同时结合个人发展意愿，4-8，指导员对奖惩只有建议权，一切决定由管理委员会作出，个人发展计划由指导员准备，干部发展人事部跟踪执行情况。乙级干部评估报告总结：优缺点绩效评估：能力评估：个人性格评估：委员会指导员代表管辖范围的干部指导员直接管理指导员或其主管指导员负责该系统，可以使委员会成员充分理解各干部对于奖惩只有建议权。 委员会作出一切决定，人事部追踪个人发展计划，向管理委员会报告执行情况，b级干部完成个人发展执行情况、b级干部、人事部、指导员、委员会指导员、人事管理委员会、个人发展计划具体方案、项目完成时间应参与的培训项目完成时间的质量， 管理委员会编写评价报告，明确指出优秀、缺点和能力/个人人格的强弱点，根据委员会的指定方向，指导员和干部本人制定具体的个人发展计划和改进方案，举例说明指导员的指定和人才管理委员会的组成，由主管工作的部门经理三级机构总经理部副总经理、 建立总经理助理(不主持工作)三级机构总经理助理、辅导员系统的目的是加强指导/指导，使委员会更好地理解干部的表现。 指导员对奖惩只有建议权，委员会作出一切最后决定。中国平安保险株式会社上海分公司(生育保险)报道，室主任、评价对象、指导员、分管领导人、主持工作的部门经理、三级机构社长、部门经理、人事管理委员会成员分别由管辖范围内的干部、人事管理委员会、分公司社长室成员、人事部经理构成。 所属部门(部门)在评估期间，职务、等级、优秀合格基本不合格，签字：年月日，签字：年月日，自评： (工作成绩和任务未能完成，其他贡献的说明)，个人短期和长期发展目标：个人培训和发展需求：411， b级干部自我评价总结(续)，领导自我评价：项目影响力和号召力激励组织能力和士气的能力准确， 适度认可的能力合作能力管理能力战略规划能力在组织内部理解的能力判断力和果断力挖掘潜在的下层能力培养潜在的下层能力组织学习和发展新技能的能力利用新知识学习，推进辅助管理的能力推进个人人品格/自律性：项目道德行为原则上的全球观念的廉洁自律事业心的责任感符合企业文化理念，自我评价与其他同级干部相比，自我评价与其他同级干部相比，412，中国平安保险股份有限公司上海分公司(生产保险)人事管理委员会的评价报告在评价期间，职务、等级、指导员、 在、业绩评估方面，改进提案、优点：优点：委员会签字：年月日：资质评估、领导管理能力、个人性格评估、413、名称部门岗位、等级工作时间指导期间、中期发展目标上海分公司(生产保险) 的个人发展计划表，本年度的工作计划，本年度的学习计划，辅导员的意见，意志的工作岗位，担当的责任，技能等，项目(或课程)中现在存在的差距，采用的学习方式，时间，注1，为了实际反映你的发展意愿，公司能够顺利地提供发展支援，根据表2填写指导意见本年度计划、专业发展：岗位定位、职务水平期待：报酬期待：其他方面：414，名称，岗位，职务，指导员，部门：计划期间，计划目标，专业发展，岗位定位，职务水平期待，报酬期待，其他实施方案：等415， 确定个人发展目标，学习计划，工作计划，制定行动计划，实施，全年，年末的总结，个人发展计划形成后，评价对象应该根据发展计划制定行动计划，在实施中与指导者阶段性联系个人发展计划，416， 总结、上海分公司(生育保险)个人发展计划跟踪反馈表、姓名、部门、职场和等级、工作时间、评估期间、指导员签字：年月日、指导员签字：年月日、时间、目标达成、偏差、目标未达成、原因分析、改善意见、417、分析员发展计划的执行效果。 各部门总结本部门员工发展计划的执行情况人事部门b级干部发展计划的执行情况，探讨交流和各部门员工发展计划的实施效果。 根据总结会的结果，进一步修改、调整和完善员工发展方案。总结、执行情况，总结评价、改进和改进方案，制定和执行发展计划，418，总结各部门人员发展总结表，总结、人员、总结评价项目、发展计划达成率、优秀、最差各项分析、发展计划给部门带来的主要变化， 存在的主要不足和改善的提案，评价结果(可采用图表分析的形式)419，部门，总人数，负责人，总括评价项目，发展计划达成率，优秀，最坏各方案的分析，发展计划给公司带来的主要变化，存在的主要不足和改善的提案，评价结果(可采用图表分析的形式)， 乙级干部发展规划总结评价表，上海分公司，420，重点人才培养，421，重点人才培养体系将帮助平安各级发掘最有才能的员工，安全地积累干部的后备能力，优化干部队伍。 为了保证该系统的成功，必须定位吸引人的价值、有效的运营过程、持续的系统分析和改进。 提供重点培养人才- -社长经验”干部更替- -提供更多培训- -根据具体情况对长期所有权要求重点培养人才- -保持优秀表现- -积极学习、努力发展，首先安全重点以严格的方法和审查程序挖掘人才的科学方法分析人才， 最后定期系统分析入选人名单的重点培养人材，发现落差，进一步改进系统，确定重点培养、上海安全重点培养人材的需求、价值定位、运营过程，系统分析，发掘、确定重点培养人材，422， 重点培养成人的价值定位内容、奖励/表扬薪资、发展机会升级教育/培养指导/指导工作的性质/环境激励工作目的明确的工作企业文化同事们的质量指导者关心，调动到工作压力工作时间不同的地区，重点培养人才是安全的财产，为了进一步发展和保持他们，我们坚持保持最优秀的表现，发挥领导作用，423，提供发展机会，经理经验干部轮流观察不同部门的工作表现，培养机会，提供更多的培训计划，参与和培训他们自己选择的培训， 至少以地位高于重点培养人才的干部为指导员，每年至少与重点培养人才进行两次个人发展计划讨论的指导/指导，可以根据具体情况进行长期所有权(实行后执行)、薪资/福利、人事部的统一安排，为重点培养人才，必须为他们提供更多发展、培训机会和更好的薪资424、要有效的运作过程，首先必须确定上海安全最需要的人才。 上海安全所需人才决定哪个水平？ 什么标准？使用什么流程？有特殊功能吗？ 员工/干部的比例是多少？ 每年在机构/业务发展会议上讨论决定，(例)上海分公司2-5年所需的三、四级分公司总经理人才具有先进的销售、人才管理和其他综合管理经验，在各级职员/干部中选拔人才，选拔有丰富销售、人才管理经验的普通职员和b级干部5336010%， 决定重点培养人才，根据分公司的发展计划测量拥有的人才，测量市场上能够提供的人才，测量可能丢失的人才，425.重点培养人才的分析方法，高，低，低，中，业绩表现，社长人才选择方法，特别培养，保留重点培养人才， 要重点培养一切业绩表现优秀的人才，安全保持一切业绩表现优秀的人才，但重点培养人才应具有更好的潜力。426、发掘重点培养人才人选，10多个部门由顶级职工/干部自动列入重点培养人才人选，人数不足10人的部门由部门经理决定是否指定顶级职工b级干部，顶级职工b级干部以前10%的比例选择重点培养人才。 部门确实有才能的员工/干部多，部门经理另行推荐的人力资源管理委员会，部门经理根据能力/业绩选择方法，决定最后人选b级以下的重点培养人才，在相应的管理委员会的讨论中，最后比例必须少于全体员工/干部总人数的5%。 各部门/各分公司将最后的人选清单和资料传递给分公司人事部的备案人员清单和资料给社长室的成员，人事部/社长室进行认可，分公司/各分公司人事部提出备案的分公司人事部/总经理部进行审查，各机构/部门的经理集中研究选择，在进行业绩评价的硬排名和提名的同时，也进行严格的、跟踪、培养、考核、每年年初进行调整、优化，人事部应记录每年根据表现对考核情况进行优化团队调整的427、在分析/讨论/决策相关部门经理介绍职员/干部状况会议上重点培养人才的最后人选会议， 会议工作安排目的：分析、讨论和选择以人才培养为重点的员工和干部参与者：子公司总经理、部门总经理、人事部主持人：人事部发言人：人事部经理会议时间：半天，工作内容相关部门以人才培养为重点的员工/干部人选个人表现/能力或技能报告相关部门的经理计划向人事部和其他参加者提交报告，在时间会议前两周的会议前一周，所有参加者都必须非常清楚责任。 后续人事部、分公司总经理室审查部门或人事部实施新的价值定位人事部，将重点培养人才的文件转交总经理室成员备案，会后会议428，决定重点培养人才的方法，远远超出目标，达到目标，发掘、人才，超出、目标， 举