麦肯锡--高绩效运营管理培训之--运营转型五步法--很好

,高绩效运营管理培训之运营转型五步法,本课件属中铝公司知识产权，未经批准严禁使用。,运营转型培训教材（第二章）,1,讲座提纲,运营转型综述,准备阶段,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,固化阶段,2,运营转型概述,运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责,3,和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改进经验的复制推广,以往的做法,运营转型,较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视,运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革,往往是局部优化，缺乏跨部门协调,高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调,往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源,设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进,企业内的改进经验难以复制推广,提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广,主要由公司的部分管理人员推动,全员参与，特别是一线员工积极参与,易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性,目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化,4,高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是.,概念的讨论,注重实际的培训,.而且还要,5,在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施,思考,行动/实施,25%,75%,诊断,设计,计划,能力培养,建立工作流,建立标识管理,指导经理,注重质量,6,运营转型项目分5个步骤进行,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡,召开项目启动会议进行培训组建小组沟通收集数据规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态验证目标,设计支持新的运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措,7,讲座提纲,运营转型综述,准备阶段,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,固化阶段,8,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤,明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划,审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰,9,按部门或功能块组建多个小组，人员应包括中层领导、技术人员和基层班组长，高层应带头做项目,能看到内外部发展,可贡献知识，并分析和测试建议,实干家,能善于听取反馈,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,10,召开运营转型启动大会，并开展一个星期十余个模块的精益知识培训,11,建立团队规范,具体工作,工作场所,办公室布置：具体地点分配团队日历：每天8点到6:00目视板：团队目视板和各小组目视板,举例,12,以及团队工作原则,遵守华泽的各项规定遵守时间按计划完成工作任务尊重每个人的能力不在办公室内抽烟，不在周工作日喝酒实事求是、以事实为依据民主管理,少数服从多数有义务发表不同意见团队协作配合以PPT作为团队工作文件的主要形式团队的成果由工作组现场组长统一对外发布,举例,13,工作晴雨表可帮助我们了解团队状态,类别,阐述,对项目组的整体评价,平均每周工作时间,项目组管理,时间安排,工作方式和强度,个人学习和发展,项目组角色,项目组氛围,问题解决方法,问题界定,组员互动,影响力,个人兴趣,我们经常进行有益的讨论，项目进展顺利,我能够掌握自己的工作时间表，并拥有一定的灵活性来处理一些其它事情,我们的工作强度是可控的、可持续的,到目前为止，我对项目上我个人的发展十分满意,组员（包括领导）职责明晰，使我们的工作更有效率,项目组拥有良好的气氛，组员互相信任、彼此尊重,我们的问题解决讨论十分有效，组员之间彼此协作，并采用工具来提高问题解决效率,我们能够对问题的范围进行恰当的界定，并明确了最终交付物,合适的人员，在合适的时点，探讨合适的问题,我们所做的工作有重大影响力,我对于参加这个项目非常兴奋,完全赞同,非常赞同,部分赞同,中立,部分不赞同,非常不赞同,完全不赞同,14,五步法有明确的时间节点,28,3月7,14,21,4月4,11,18,25,5月2,9,16,23,30,2月21,骨干集中培训,准备：团队建立、数据收集、工作小组计划制定,宣传工厂管理层（培训和讨论）工厂所有职工（宣贯）,诊断运营系统：价值流角度整体评估按成本结构树进行降本增益问题界定，根本原因分析头脑风暴，改善点优先排序潜力评估，试点区域选择管理框架：组织，绩效，支持系统的调研访谈，关键问题的专题讨论理念和能力：举行各层员工调查和访谈，关键问题的专题讨论,设计和计划：工厂分步转型规划试点区域微观设计(包括运营系统选择模块，管理框架，理念和能力）试点区域改善计划及目标设定,隔两周培训,指导委员会会议,宣传转型进度宣传中铝汇报宣传,实施在试点区域（选定潜力最大的二个区域）系统的实施,建立CPS模块样板。包括：运营系统：改善措施实施，流程优化管理框架：按设计和长短期的改善计划实施（可能覆盖的方面包括：改善业绩对话，解决问题机制，绩效管理，组织优化，持续改善）理念和能力：进行各级能力培养，辅导按计划（TIP）实施各项速赢项目汇总试点区域改善方法,建立建立转型固化和跟踪机制,第1周,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,28,6,6月13,4周,2周,9周,举例,15,前六周的工作计划将注重于总体诊断调研以及制定实施计划上,主要工作,开展项目启动培训设计沟通交流计划开展理念与行调研的准备工作完成初步数据收集建立联合工作小组架构工厂初步参观,交付成果,项目启动营培训初步数据收集联合工作小组成立，4周工作计划确定,启动培训,诊断调研,设计以及计划,进行端到端完整全面的信息物料流分析进行全厂成本数据分析衡量体系以及关键指标基准线分析开展理念与行为调研向全厂开展运营转型项目的沟通,确定优先注重领域开展理念与行为调研及访谈,制定相关问题树并开展深入分析确定关键指标基准线及2年内的全部改善空间完成理念与行为的调研结果分析，并开展进一步的访谈调研完成全厂的宣贯和沟通,初步确定长期改善潜力（经济效益）初步确定理念和行为的改善方向,针对问题树开展头脑风暴以及根本原因分析，找到降本增产的改善举措电解厂炭素厂综合组支持组初步确定改善空间,运营系统，管理架构，以及理念和行为的改善举措的初步清单80%的改善潜力得到双方一致确认,完成所有的头脑风暴以及根本原因分析，确定所有的改善举措结合改善举措，确认改善空间初步确认短期目标（3个月）确认长期潜力,完整的改善举措清单确定长期（2年）以及短期（3个月）的改善收益,对所有改善举措进行优先排序开始制定改善举措实施计划开始调整联合工作小组架构，为未来的实施工作开展做好准备,初步完成改善举措实施计划(TIPs)初步调整联合工作小组，为实施做准备,完成改善实施计划根据实施计划，确认短期改善收益目标完成工作小组调整，准备实施改善举措,完成改善举措实施计划（TIPs）确认短期改善收益目标完成联合工作小组调整，准备开始实施改善举措,举例,16,各小组均需制订本组的工作计划，并进行周总结,时间,具体工作,负责人,周末周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午,本周培训内容复习价值流图具体画法预习熟悉工厂环境（非华泽人员）价值流图画法答疑画电解铝端到端价值流图根据价值流图确定数据收集需求分配数据收集、问题发现具体工作分组开始数据收集数据收集答疑继续数据收集、数据收集答疑问题树搭建培训和答疑对重点关注点搭建问题树继续数据收集、数据收集答疑数据收集答疑分小组数据校核完善端到端价值流图问题树答疑、校核制订下周工作计划进行分小组工作总结复习本周学习培训内容，准备下周工作,所有人员所有人员支持人员所有人员支持人员各小组长各小组长支持人员各小组长支持人员待定支持人员各小组长所有人员支持人员支持人员各小组长所有人员,举例,17,形成运营转型团队管理目视表,示意,A.团队成员,B.整体工作计划,C.小组上升主要问题,D.团队原则,E.晴雨表,工作组姓名手机号码电解一xxx145678910电解一xxx56789101,10月,11月,12月,任务1,任务5,任务3,任务2,任务4,1）尊重别人2）民族主义-多数赢少数3）4)5)6)7)8),问题1问题2问题3问题4问题5,10/22,11/5,11/19,问题解决方法负责人时间xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,F.团队工作日历,18,在整个过程中都要坚持基于事实和数据的分析，数据有助于发现问题,客户举例,19,讲座提纲,运营转型综述,准备阶段,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,固化阶段,20,诊断阶段,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,当前的MIFA分析客户需求设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR,业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑,21,诊断从三个方面展开,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产,实地考察而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈研讨会调查观察,利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题,理念行为,整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题,访问一线员工标杆访问最高团队研讨会,确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断控制范围日志分析技能评估,利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议,管理系统,运营系统,22,对管理系统的诊断,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性，控制的范围和决策政策,支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性,持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基础架构的维度,评估模型,业绩管理EPR人员管理EPR,团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构持续改善工具的有效应用,1,23,先期的宣贯对话和问卷调研共进行了3场宣贯，共约60人发放问卷共50份，回收50份，考虑了对于车间领导、职能人员，作业长（班组长）和岗位操作人员四个层次的分项统计,工作方法,工作成果,初步诊断的问题清单（长期）宣贯、培训后反馈显示，员工普遍士气不是很高，但对此次运营转型期待较高，重点关心的问题包括绩效和薪酬制度、人才吸引和管理以及组织架构等调研问卷也显示基层员工，对现有管理体制改善的需要较急切,问题汇总通过访谈逐步深入了解问题的重要性及其深层次原因主要集中于一线的基层职能人员，班组长以上人员等,重点问题清单（短期）通过访谈，收集了6个意见较为集中的与管理基础结构及能力和理念相关的问题通过访谈，在其中筛选出4项重点：业绩管理操作条件设备维护提高薪酬,初步解决方案通过现场了解、数据分析、信息核实以及小组讨论，提出各类问题的初步解决方法，并明确优先需要解决的5个关键举措结合各个举措的可行性和影响量级，明确了关键举措的具体实施方案,初步解决方法和3个关键举措结合4项重点提出了潜在问题解决方案明确了3个关键举措：推广业绩沟通和问题解决机制分厂协商解决加强设备管理，加大设备维护考核制度,管理系统诊断的主要工作方法及成果,1,举例,24,理念与行为调查分析,五个基本要素,表示同意或非常同意左述基本要素的比例百分比,高层领导,基层员工,中层干部,中层和基层员工普遍认为业绩回馈和沟通系统方式并不理想值得提醒的是高层领导对现行的业绩奖惩管理办法比较满意，但基层员工满意度较低,明确的使命和抱负,明确而雄心勃勃的业绩目标,扁平的组织结构,透明的业绩回馈和沟通系统,明确的业绩奖惩管理办法,举例,2,25,运营系统的诊断：从损失发生的原因浪费、波动性和不灵活性入手,劳动力安排,增值/非增值时间,质量波动,浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量,波动性任何对标准/目标规格的偏离,不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本,波动性,不灵活性,一般诊断结果,7种浪费,1,5,7,3,4,6,2,样品分布,LCL,UCL,标准误差,LSL,USL,”客户的声音“,额外成本,高规格,客户愿意付的价格,客户的成本,基本规格,总工时,在公司等待,有效工作时间,交通浪费,不可避免的交通,增值工作,工作中的浪费,浪费,附带工作,增值工作,移动,返工,过度生产,等待,库存,运输,过度加工,3,26,诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点,采购价格采购批量采购频率,4500t/月,5.3万t/年0.45万吨/月,3500t/月,4600t/月,4500t/月,检修计划,2000t,500t,500t,500t,930t,270t,残极清理不干净,阳极电解使用质量值3.09，有提升潜力,成型、焙烧维修费用高,沥青单耗有降低潜力,粉料的过程控制能力差,焙烧炉边道过程控制能力差,成本高于外购质量低于外购82元/t,石油焦成本尚有优化空间,冬季阳极合格率低裂纹废块多,举例,3,27,提升碳素产品效益,提产,提质,降低原料费用,降低维修费用,降低能源费用,降本,接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目,重点展开,提高煅后焦实收率,降低沥青单耗,残极,填充料,备品备件,修理费,其它,降低天然气消耗,降低电耗,重油,水,其它成本,1,2,3,4,煅后焦合格率,提高生块合格率,提高阳极合格率,原料合格率,5,6,7,提高阳极电解使用值,石油焦采购前性价比效益分析模式,成型工序无间隙生产作业模式,消除阳极二次转运移动移动浪费,举例,3,28,利用数据分析、现场查看、头脑风暴等办法查找问题根本原因,28,28,改进项,1.炉底压降,2.阳极压降（包括C，Fe-C，钢爪压降）,3.卡具压降,炉底沉淀较多槽子偏冷造成炉底压降较高,碳块比电阻有下降空间偏心的钢爪浇注不饱满钢爪上氧化皮太多,具体描述,导杆和大母线麻面换极或抬母线时压紧程度不够换极时清灰不彻底,现场数据/图片/分析,资料来源：电压平衡测试数据,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,mv,图1-钢爪上氧化皮,图2-导杆麻面,举例,3,29,并结合现场人员共同制订改进措施,改进项,1.炉底压降,2.阳极压降（包括C，Fe-C，钢爪压降）,3.卡具压降,炉底沉淀较多槽子偏冷造成炉底压降较高,碳块比电阻有下降空间偏心的钢爪浇注不饱满钢爪上氧化皮太多,原因分析,导杆和大母线麻面换极或抬母线时压紧程度不够换极时清灰不彻底,改进措施,资料来源：小组分析,提高极距以提高过热度，提高电解质水平，增加氧化铝溶解性避免换极时人工增加下料换极时处理沉淀,提高焙烧1P温度至600以上，优化配方降低硫含量，改善磷生铁成分采用铝灰保护环技术减少钢爪氧化加强钢爪的氧化皮清理,在适当时机对导杆和大母线的麻面进行彻底处理换极后或抬母线后对卡具进行复紧换极时对导杆和大母线清灰加强管理、检查和考核,举例,3,30,30,利用对标、理论极限等工具，量化改善潜力，形成诊断报告,资料来源：电压平衡测试报告,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,铝液综合交流电耗kwh/tAL,举例,3,31,诊断工作小贴士该诊断什么、怎么诊断，是经常面对的困惑,望、闻、问、切,找原因,找问题,找措施,先问你哪不舒服如果回答是发烧，则看看喉咙，量量体温，以确认是否真的发烧如果确认是发烧了，再抽血化验，看是病毒还是细菌感染找准病因后，开药吃上几天药，如果不好再回来复诊,找问题是最重要、最难的一步，因为既难涵盖全部、又不易找准重点找问题的办法有：列出工作职责和目标，完不成目标就是问题，也可以设想一下你心目中理想的XXX是个什么样子；从内部员工和外部客户的声音里发现；利用MIFA、问题树等工具帮助查找诊断的工作方法：第一步学习前人的诊断报告，掌握路径；第二步小组人员讨论，形成工作方向；第三步是通过数据、调查、工具，找准问题,找原因的过程，绝对不能想当然，一定要查找“根本原因”找原因的第一步是描述问题，用5W1H来描述，用“是/不是”矩阵来描述，当问题描述准确了，原因基本就清楚了如果原因找出来了，要经常反问自己“如果做了那会怎么样”？如果你认为做了有问题，那就说明这不是根本原因,当原因找出来时，对应的措施就已经跃然纸上了，接下来的事情就是定人、定事、定时实施多部门人员进行讨论，避免“独狼”模式要想改变行为，必先改变理念，不能将眼光仅局限于事上,32,横向比,纵向比,异同比,当出现问题时，还可以看哪些条件发生了改变，重视这些变化，这可能是根本原因,就是按时间顺序的对比，先看短周期，看不出问题时就需要长周期还要特别注意把错综复杂的数据放到一个周期里来比，从中找出根本原因。,不同单位之间的对比A、B、C类的比较，把最好的拿出来，看他们的共有特征，最差的共有特征，这可以帮助我们制订切实可行的量化目标，而不用分析来分析去,诊断工作小贴士分析是有方法的,33,讲座提纲,运营转型综述,准备阶段,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,固化阶段,34,设计阶段,材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程,满足业务需求的未来MIFA,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,35,未来状态设计设计顺序,目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统相关举措,未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,36,确定未来管理系统的模板,业绩和健康管理,未来状态的定义,关键要素,明确的KPI和目标完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具,组织架构设计,明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策,能力培养流程,确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果,支持职能流程,明确支持要求明确的联系,持续改善架构,持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责,典型的超出范围的微观转型,37,未来的关键业绩指标体系,关键指标目标设定,生产运行会,调度部,设备运行部,班组会议,班组会议,选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV1.7小时,业绩对话,在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案,指标分解,将关键指标逐级分解，直至一线班组,操作班抢修反应时间跟踪指标,通知,准备时间,出车,到现场,回复调度,恢复送电,1,2,3,4,1,2,3,4,许可,到现场时间,故障诊断时间,自行抢修时间,举例,指标跟踪,每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员,客户案例,38,设计未来状态理念行为的模板,关键要素,未来状态的定义,领导,可见的与目标相结合的领导典范,重点,目标远大方向明确,执行,有效的团队工作决策科学职责明确,技能,技术能力问题解决能力人际沟通技能,改善,不断推动产生创意对外部的意识,39,未来规划举例,从,到,抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作,根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导,员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线,运营系统,管理系统,理念行为,抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心,组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限,员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,客户案例,40,根据诊断报告，编制定事、定人、定时的Level0/1/2级实施计划，特别要注意量化现状及目标值，不能衡量就不能管理,举例,41,设计计划阶段需要注意的问题,需要注意的问题,启示,42,讲座提纲,运营转型综述,准备阶段,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,固化阶段,43,计划实施阶段,战术实施计划,确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方规划每日/每周/每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织,让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面,培训变革骨干和部门经理提供日常指导,44,领导亲力亲为、建立有效的工作机制是运营转型顺利开展的重要推动力,按照熊总的讲话精神，领导重视分三个层次：第一层次是成立机构、配备资源，让他们自主工作；第二层次是经常过问项目进展情况，解决出现的问题；第三层次则是亲自带领做项目成立了电解、铝产品、碳素、生产保障、经营、综合六个工作大组，下面分设了14个二级单位，公司领导亲自任项目大组长，充分体现领导重视,每个周六的汇报会，公司领导全部参加，各小组长汇报本组进展情况，大组长进行补充和点评这种汇报会领导不只是听听而已，而是不断探讨、交流、辅导，使汇报会变成了真正的“头脑风暴”，每次会议长达4-5小时这种模式大大地激发了各小组的参与热情和荣誉感，每个小组都认真准备，希望将自己的发现成果与大家分享，形成了百舸争流的良好局面这种“同台竞技”的模式也为大家互相学习，共同成长起到了极大的促进作用,举例,45,深入小组、深入现场进行辅导可以使各项工作更容易达成目标,每周的汇报会虽然有4-5个小时，但每个组的汇报只有十分钟左右，讲不透，听不全，有些思路也有一定偏离，在运营转型开展两个星期后，公司领导敏锐地觉察到了这个问题，决定主动到各组去在各小组，公司领导亲自操刀，一个个问题被掰开揉碎，一个个迷惑豁然开朗，思路进一步清晰，原来没有关注到的“大鱼”正在收入网中，诊断工作向着全流程、全覆盖的方向进发,为解决重要问题，还经常召开专业会议，并通过深入现场检查、交流，立体化的推进模式已初步形成,为解决跨部门的重要问题，公司还经常召开专业化会议，如导杆组流程优化、缩短备件采购周期、石油焦联合采购、减少合金铝等待浪费等除了利用各种层次的会议进行指导、宣贯，公司领导、各小组长、运营转型骨干，经常深入一线解决问题，发现改善点，对实施情况进行检查，确保诊断正确，实施有效,举例,46,描述通过80心桥、运营转型快报等平台，宣传报道车间运营转型方面的先进人物和事迹，拓宽运营转型的基础面，奠定运营转型的群众基础设立分厂、车间运营转型“标兵榜”，让运营转型成绩突出的先进个人真正能凸现出来，成为学习和赶超的榜样周班组例会，自我找亮点,自我剖析,设立转型标兵榜,特色激励机制,车间文化理念,广泛宣传转型骨干事迹,杠杆,深入基层的转型故事和激励机制是改变理念的基础,车间特色激励冬季岗位送豆浆、夏季送绿豆水,举例,47,项目管理办公室（PMO）是系统推进的组织者,建立领导力和执行能力,通过干预，加快关键项目进度,与利益相关方沟通，让其参与其中,有效的安排-推动初步的认同和对话,对进展和影响进行透明跟踪,设计和协调计划以提高小组成员在优先举措方面的技能（将执行外包给人力资源或其他部门）,3,及早诊断实施障碍并提出克服障碍的干预措施,4,PMO参与的级别,具体角色,设计和管理沟通日历,5,继续管理流程以设置举措、衡量标准、里程碑,1,保持CFD级MIS并推动CFD级会议为其他评估提供指导和安排协助,2,48,健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用,时间范围,单方面,多方面,绩效,近期,长期,时间范围,近期,长期,单方面,多方面,绩效,绩效是指.针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付但是.过分注重于“完成本季指标”，很可能在组织范围内引起紧张和不一致,健康的绩效是指.针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付提高产能和能力以便在长时间内保障、维持及恢复绩效而且.在绩效的各个方面以及各不同阶段都保持平稳的状态能抵御各种变化和冲击内部一致以及自我强化,49,制订健康的绩效方案并及时兑现到个人,举例,50,稳定效果的杠杆,阶段/目标,减少波动性，实现持续流动,流程步骤,稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于具体的领域,1,减少质量和提交时间的波动性,2,减少由于机器原因导致的波动性,3,减少人为原因导致的波动性,4,按照领域审核维修政策,5,确定客户需求的变化,6,实施能力评估,7,建设安全仓储,8,启动工作场所管理,总体实施模式,51,稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具,检查工作表,鱼骨图,图表,帕雷托分析法,控制图,趋势曲线图,点状图,3个C和5个为什么,变量2,变量1,测试变量间的关系,频率,反映数据分布,将独特/共同的原因相区别,问题排名(成本),100,200,300,400,E,D,C,A,B,说明原因或结果的重要程度,说明引发问题的原因,收集组织数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,趋势图,展示不同数据的方式,帮助进行根本原因分析,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,2010.12-2011.2,基准线,52,对指标进行跟踪,降低炭耗,降低氟化盐消耗,提高电流效率,降低原铝铁含量,降低电耗,1,2,3,4,5,13996,*,*,99.7%以上率(%),氟化盐单耗(kg/tAL),炭毛耗(kg/tAL),电流效率(%),铝液综合电耗（度）,*,*,*,*,*,*,21.9,*,*,*,*,504,主要工作,衡量指标,2012.6,目标值,2011.5,完成值,举例,53,推行公司、分厂、班组三级业绩对话系统，建立问题发现与解决