供应链的整合与优化

8、供应链整合与优化，执行摘要，8.1供应链失败，8.2供应链整合，8.3供应链优化方法，8.1供应链失败，供应链失败主要是由于供应链中不同节点企业的目标不同，也受供应链不确定性的影响。8.1.1供应链不确定性来源分析，供应链中成员企业的共同利益和目标最终客户，具有许多不确定因素的供应链客户需求预测订单信息传输中的不确定性失真(逐步放大)成员企业缺乏供应链动态和业务流程复杂性方面的竞争意识，连锁反应对事物结果的影响“一点差异，一千英里误差”， 例如：民谣失去了一个铁钉损坏了一个马蹄铁摔了一匹马摔了一个骑士输掉了一场战争失去了一个帝国，8.1.2牛鞭效应，供应链失败的结果将导致牛鞭效应(或称牛鞭效应)，即“供应链需求的需求化效应”。 在供应链中，需求信息以订单的形式传递，但订单是买方处理各种信息和猜测的结果。订单数据通常会扭曲真实的市场动态信息，即订单的变化大于销售额的变化，并且随着买方数量的增加，扭曲会增加。宝洁公司管理层惊讶地发现，虽然婴儿一次性尿布的消费相对稳定，零售商之间的销售波动不大，但制造商从经销商处收到的订单波动很大，同期制造商到原材料供应商的订单波动幅度更大。惠普还发现，代理商收到的订单变化大于客户需求的变化，而汇总到总部的订单变化更大。宝洁尿布供应链中的牛鞭效应。在南方的一个小镇上，居民们喜欢下班后去酒吧消遣。镇上有许多类似的啤酒馆。每天的啤酒销量大致相同，每个品牌的啤酒销量相对稳定。酒吧老板每天都从零售商那里购买啤酒。当啤酒销量下降到一定数量以下时，他们开始下订单以弥补仓库所能容纳的数量。他们一直这样运作，没有任何问题。一天，一家酒吧的客人开始争夺一种“情人”品牌的啤酒，这种啤酒因库存不足而缺货。酒吧老板胡紧急命令零售商将正常需求提高20%，但仍不能满足需求。在啤酒和牛鞭效应的情况下，第二天，老板胡不得不将订单增加到平时需求的1.5倍。不幸的是，更高层次的零售商正面临来自许多酒吧的同样的需求激增。结果，许多零售商开始增加对批发商的订单。结果，他们被告知“情人”牌啤酒缺货。增加的订单不能在短期内立即弥补。他们只能占目前订单的50%。也就是说，胡老板要求增加100箱，但只增加了50箱，因为厂家不能马上增加产量。制造商开始在两周内加班加点地订购、生产、运输和分销，但如何增加产量却不能满足需求。然而，经销商(酒吧和零售商)不愿意失去千载难逢的销售机会，仍然会将更新量增加到正常需求的两倍甚至两倍。胡也开始要求150多箱，甚至200多箱！然而，啤酒无法按订单数量到达的情况持续了8周。突然有一天，胡老板的客人们的口味恢复了正常。“情人”牌啤酒不再受欢迎，销量突然回落到原来的水平。就在这时，胡老板几个星期前点的情人牌啤酒全部补足，胡老板的仓库装不下了！经过这么多天的拖延和等待啤酒，现在不是时候！胡老板损失惨重，盯着这些啤酒看。像老板胡一样，也有酒吧老板(零售商)、批发商和分销商，其中“情人”品牌啤酒商受害最深。牛鞭效应是指由于供应链的固有性质，供应链中企业的信息失真从下游到上游逐步放大的现象。沿着供应链，订单的波动性增加，牛鞭效应的原因、需求信号处理、短缺分配博弈、批量订单、价格波动、8.2供应链整合，以及处理不确定性的三个步骤减少了不确定性，例如寻找新的数据源、寻找高级指标以及尝试在产品中使用通用组件。避免不确定性，如减少提前期、按订单生产、推迟成型和增加灵活性。如果上述措施无效，可以这样做：使用库存作为缓冲：过多的库存远远不够，但过少的库存会给供应链带来高成本。保持盈余的能力。8.2.1供应链中的信息共享供应链的复杂性决定了供应链管理离不开企业间基于信息系统的信息共享。供应链信息共享不是共享所有信息，而是共享一些信息，而另一部分信息需要保密。这是由供应链中成员企业的竞争和合作性质决定的。库存信息共享销售数据共享销售预测信息共享订单状态跟踪信息共享货物能力信息共享新产品开发信息共享其他信息共享类型供应链信息共享技术问题合作伙伴不纯信息共享动机非合作竞争问题可信度问题信息共享时机问题信息共享效率问题信息共享和保密问题。供应链信息共享障碍、8.2.2供应链集成模式、第三方模式，即上下游企业将共享的产品信息、销售数据、库存数据或订单数据传输给第三方，第三方整合这些数据，进行统一管理，协调上下游企业之间的信息共享。同时，第三方也可以作为交易平台提供相应的交易服务。例如，第三方可以提供电子界面，使供应链成员能够获得浏览信息目录、提交采购订单并将订单分发给相应的分销商。在直接互联模式下，供应链中每个节点的成员独立管理各自信息系统中的数据，并通过IP地址限制、用户密码和密码技术等实现供应链对接节点成员之间的信息共享。信息中心模式供应链中每个节点的成员将他们需要共享的信息转移到一个信息中心。该中心为相关节点的成员提供信息共享服务，并在信息集成和统一管理的基础上实现供应链的集成运作。基于供应链的信息协作，无论是苹果在线商店还是苹果离线实验室，都是为了实现全面的信息协作。同样，ZARA的全球商店每天下班后都会将每日数据同步到西班牙的全球信息中心。因此，全渠道模式的弱点在于整个供应链的信息协调，这实质上是用信息取代库存。目前，国美在线已经建立了一个社区，并在订单、库存、结算、商品促销和消费者数据方面实现了全面协调。它实现了在线和离线协作，以及与供应商的协作，充分利用资源，最大限度地发挥收集数据的作用。国美供应链的改革与整合、and、and、and、and、and、and、and、 协作使整个供应链实现高效的客户响应，8.3供应链优化方法，8.3.1供应链优化，供应链优化的目的是消除供应链过程中的非增值环节，即所有对消费者没有增值的浪费必须1984年，美国84家大企业成立了“爱国货物运动协会”。在积极推广美国产品的同时，协会委托库尔特萨蒙调查和研究提高美国纤维工业竞争力的方法。库尔特萨蒙公司的研究报告表明，美国纤维工业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节有相对较高的生产效率，但整个产业链或供应链的效率却很低。该报告提出，通过制造商和零售商之间的信息共享和合作，可以建立一个快速响应消费者需求的快速反应系统。在库尔特萨蒙公司的倡议下，美国纤维工业于1985年开始了大规模的快速反应行动，正式掀起了供应链建设的高潮。为了实现共同的目标，零售商和制造商在供应链中建立战略伙伴关系，并使用电子数据交换等信息技术来交换销售点的信息和订单补充等其他业务信息。快速响应是一种供应链管理方法，通过多频率、小批量配送的方式不断补充商品，以缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力。以沃尔玛为例，其二维码系统有以下两个特点：大力推广和使用电子数据交换系统、条码技术和POS技术。对于预定的库存目标水平，供应商被委托进行自动或接近自动的补充活动。8.3.3有效的客户响应(ECR)系统。ECR最早出现在美国食品杂货业，这是美国食品杂货业构建供应链系统的一种做法。ECR在美国食品杂货业得到充分认可和实践的原因1。零售业态竞争加剧。2.促销费用的增加和大量商品带来的高成本和高消费的压力。3.需要建立一个新的供应链管理系统。ECR的战略集中在以下四个方面：有效的商店空间安排、高效的销售、高效的促销和有效的新产品引进。贯穿供应链各方的四个核心流程，即图ECR的供应链流程，在ECR实践中，商品分类管理和店铺空间管理发挥着非常重要的作用。商品分类管理根据商店、部门、类别和品种合理安排商品，从而有效地管理货架和商店。店铺空间管理是指对店铺空间布局、各种商品的展示比例、货架上商品的排列以及顾客购买路径的优化管理。与QR相比，ECR主要针对食品行业。其主要目标是降低供应链中每个环节的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是快速响应客户需求并快速补充商品。与快速反应相比，电子逆向物流和快速反应具有超越企业边界、通过合作追求物流效率的共同特征。这表现在以下三个方面：贸易伙伴之间共享商业信息的商品供应商进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。企业之间的订单和发货都是通过电子数据交换进行的，实现了订单数据或发货数据的无纸化传输；8.3.4什么是供应商管理库存下的供应商管理库存；供应商经供应商许可建立库存，确定库存水平和补充策略，并拥有控制权；在为供应商提供便利的同时，卖方不建立自己的库存，减少了资金占用，降低了库存积压的风险，并专注于市场营销。VMI是供应链上下游企业之间的合作策略。这一战略的关键原则是：(1)合作原则。供应商和销售商应该有良好的合作精神，相互信任和信息透明度是非常重要的。(2)互惠原则。VMI不是关于如何分配或由谁来支付成本，而是关于降低成本以便双方都能降低成本。(3)目标一致性原则。双方应在概念上保持一致，并理解各自的责任，如将库存放在哪里，何时及在何种条件下使用，以及是否收取管理费等。应在协议中指定使供需双方协调互动，持续改进，消除浪费，共享利益。供应商管理库存模型、供应商管理库存模型、战略合作伙伴之间的框架协议、供应链节点企业之间需要处理的关系、供应商管理库存的实施、自愿和协调原则、客户第一原则、目标一致性原则、成本最小化原则、供应商管理库存的实施原则、供应商管理库存实施的具体内容、供应商和需求方合作协议的建立、权力转移和组织调整、信息系统的构建、最终客户备案监督机制的建立、8.3.5协同计划、预测和补充、协同计划、预测和补充的目标和内涵以及供应链中的信息共享是CPFR体系实施的基础。CPFR首先是在沃尔玛和它的供应商沃尔玛超市之间实施的。在原有的信息共享机制下，沃尔玛与其供应商共享销售点数据，以减少滞销商品并快速补充商品。供应商也可以有效地控制自己产品的销售。CPFR的目标是开发一套业务流程，使供应链成员实现功能合作，从而显著提高预测精度，降低成本，减少总库存，充分发挥供应链的效率。CPFR提供了连接业务计划和确保同步运营的流程，这使得供应链能够从最初的供应商整合到最终客户，并为提高企业效益和为客户提供更大价值带来新的机遇。通过CPFR，