为基石的绩效管理

主办：智联招聘主讲：洪生教授,以KPI为基石的绩效管理,13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；被美誉为“中国KPI第一人”；先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：联想电脑、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；超过10000课时的授课经验，近10万学员，课程的平均满意率高达95%近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快递、东方航空、上海爱家集团等。,洪生教授,英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授清华大学特聘教授中山大学兼职教60多家企业首席咨询顾问,鼓掌游戏,“鼓掌游戏”的启示,1、2、3、4、5、6、,抢答,PeterF.Drucker彼得.德鲁克,“组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效!”,第一单元：正确认识绩效考核,第二单元：怎样分析KPI,第三单元：如何设计考核体系,课程进程,第四单元：以KPI为基石的绩效管理,这个车队我怎么管？,企业文化的形成,认同参与一致习惯,什么是最好的管理手段,世界最优秀的CEO杰克韦而奇认为：绩效评估是最好的管理手段；彼得德鲁克绩效管理的本质就是人的管理；阿基米德：给我一个支点，我要撬起一个地球,“绩效考核”的思考,1、绩效考核让谁受损了？管理者？员工？2、绩效考核让谁得益了？企业？老板？3、为什么管理者会反对绩效考核？4、为什么员工会反对绩效考核？5、什么样的绩效管理体系才是科学有效的？,建立绩效考核体系的要求：,老板的推动；管理者的认同；员工要高度的认同；人力资源部在这方面要很专业：一切以数据讲话,驾驶员的产品KPI指标,公里数；准点数；每百公里油耗；交通事故损失金额；汽车保养状况,KPI是什么,通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）,1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！,管理提示：,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,以上的流程的缺点是：太主观,彼得.德鲁克的问题,是先有工作还是先有目标？,1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理的起源,工作十字架（绩效考核）方法论,结果,前,中,后,目标,对于KPI而言：,目标KPI考核周期内的指标值,新产品销售收入,100万元,第四季度,目标描述：在第四季度新产品销售收入要达到100万元,生产部经理绩效考核表（例）,举例,部门：姓名：考核周期：2007年第一季度,目标体系与绩效体系,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,第一单元：正确认识绩效考核,第二单元：怎样分析KPI,第三单元：如何设计考核体系,课程进程,第四单元：以KPI为基石的绩效管理,KPI的来源,A/经营类KPI分解步骤,1、建立企业级KPI2、根据组织功能进行指标分解3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标,KPI：企业级关键业绩指标体系,KPI：企业级关键业绩指标体系,企业级KPI（一）业务重点“利润增长”可能的衡量指标：营业收入；成本降低率（预算差异率）；利润率；重点产品（服务）收入达成率；资金周转率；库存周转率。,企业级KPI（二）业务重点“技术创新”可能的衡量指标新产品开发数；技术创新达成率；新研产品销售占比率；新项目获奖数；核心技术市场地位（世界/国家）,KPI：企业级关键业绩指标体系,企业级KPI（三）业务重点“市场领先”可能的衡量指标：市场占有率；合格代理商数/终端数/单店数；新客户数/占比率；客户流失率；品牌美誉度；品牌知名度。,企业级KPI（四）业务重点“产品品质”可能的衡量指标：产品合格率；单位产品成本降低率；交货及时率。,KPI：企业级关键业绩指标体系,企业级KPI（五）业务重点“人员配备”可能的衡量指标：核心人才满足率；人力资本效率；员工满意度；人力资源项目完成率,企业级KPI（六）业务重点“客户服务”可能的衡量指标：客户服务及时率；客户投诉处理满意度；客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数,KPI：企业级关键业绩指标体系,企业级KPI(七)业务重点“IT”可能衡量的指标：信息系统集成度；信息数据提供及时性；IT服务满意度,平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态,目标,考量,财务面,“我们在股东眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,企业KPI分解之一：从公司到部门,KPI指标,相关指标,部门,C部门的KPI,企业KPI分解之二：从部门到岗位,KPI指标,相关指标,岗位,C部门的KPI,C部门的KPI,B/职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,企业关键业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。职责就是PI，从中选取4-8个关键指标做KPI。,KPI的定义,招聘主管职责分析表,出纳岗位职责分析表,案例练习,生产部经理工作职责,主管:日期:版次:,SAMPLE,表1,生产部经理职责分析表,SAMPLE,表2,KPI分析表,SAMPLE,表3,SAMPLE,表4,KPI库（一览表）,生产部经理绩效考核表,SAMPLE,表5,部门：姓名：考核周期：2007年第一季度,第一单元：正确认识绩效考核,第二单元：怎样分析KPI,第三单元：如何设计考核体系,课程进程,第四单元：以KPI为基石的绩效管理,如何设计绩效考核表,SAMPLE,我们应该完成的目标是什么？,说明,可行性分析与目标达成分析,起始点,确定KPI目标,最终确定策略和行动计划,传达公司对目标的期望,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,将管理层的期望下达到各层面,各层面通过分析发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层沟通，确定可达成的目标,制订完成目标的行动计划,从上到下,沟通达成共识,KPI目标如何分解上下级分解KPI目标的过程,评分标准的设计,必保目标值,基本目标值,挑战目标值,评分标准设计要回答的问题：1、什么情况下得0分？2、达不到必保目标值时怎么算分？3、达到必保目标值得多少分？4、达到基本目标值时得多少分？5、达到挑战目标值时得多少分？6、什么情况下得100分？7、可以超100分吗？8、分数封顶吗？,设定KPI考核目标,考核奖惩制度,工作实施,绩效考核与绩效面谈,设计以绩效为导向的激励机制,1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？2、薪资如何调整？2、工作能力如何提升？3、职业生涯如何规划？4、如何淘汰？5、。,参考：合理的浮动比例,非营销人员,营销管理人员,营销人员,营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。,固定,固定,浮动,浮动,固定,浮动,基层,中层,高层,职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。,图例不代表具体比例,影响工资的因素,如果企业平均固定工资超过70%，公司属于吃大锅饭影响工资因素：1、个人绩效系数2、企业效益系数工资=固定工资+浮动工资*个人绩效系数*企业绩效系数+超额提成（销售人员）,活力曲线与绩效工资系数的关系举例,人数,排位结果,10%,20%,40%,20%,10%,1,0.6,0.8,1.2,1.6,A,B,C,D,E,经营类岗位“激励机制”组成部分举例,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励,季度发放,SAMPLE,第一单元：正确认识绩效考核,第二单元：怎样分析KPI,第三单元：如何设计考核体系,课程进程,第四单元：以KPI为基石的绩效管理,绩效管理方法论,结果,前,中,后,目标,确保绩效最大化,绩效管理方法论,通过过程确保结果的实行：目标过程管理执行确保绩效最大化结果面谈改善意见提升目标,绩效管理与PDCA循环,PLAN/目标计划与方法计划DO/教育训练与工作执行CHECK/过程控制与结果考核ACTION/改善与标准化,绩效管理与PDCA循环：,次方法的发明者戴明先生、美国人、78-80年让下属持续产生更高的绩效设定一个最大的目