项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02版本：1.0生效日期：2013年XX月XX日管理系统文件项目开发计划管理流程分类：发行号：汇编：回顾：批准：修订记录序列号修订日期修订修订者版本评论1.范薇适用于公司项目开发计划(包括节点计划和项目开发运营计划)的管理2.控制目标规范公司项目开发计划的编制、评审、发布和变更过程，协调和监督计划的实施，促进公司项目产品的顺利实现。3.责任3.1工程管理部工程规划主管1)组织项目关键节点计划的编制、调整和评估2)组织项目开发运营计划的编制、调整和评估3)组织项目计划分析会议4)协助项目管理部各专业工程师检查和监督项目计划的实施，形成计划实施分析报告，反馈给项目副总经理3.2工程管理部1)组织项目计划(主要指施工计划)的编制、协调、汇总和发布2)监控和协调项目项目计划的实施过程，组织计划调整。3)项目计划总结报告的总结和验证报告3.3部门1)组织专项工程计划的编制、实施和调整2)编制本部门各项计划完成情况的总结报告。3.4公司领导1)根据权限规定，审核或批准各项计划的编制和调整2)全面监控公司项目计划的完成情况4.术语和定义4.1节点(关键控制点):是指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如概念设计、方案设计、初步扩建设计、施工图设计、施工、地下室竣工(正负0.000平方米)、主体封顶、外部装修竣工、预售启动、竣工备案、90%销售额竣工、入住交付等。4.2专业计划负责人：各部门负责人是各专业计划的第一责任人；计划的执行者是直接负责的人。注意：计划中不需要包含日常重复性工作，可以直接执行相应的职责。5.项目开发计划管理流程6.项目计划系统管理6.1项目关键节点计划6.1.1开发建设部移交土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料。在获得土地项目后5天内提交给项目管理部项目规划主管。6.1.2项目策划总监应根据上述信息，根据公司三年经营计划目标及公司其他要求，制定项目关键节点计划(初稿)，经公司领导审核后，按权限组织各部门进行审核。评审的标准是计划的科学性、合理性及其与公司业务目标的一致性。6.1.3项目策划主管将修订后的项目关键节点计划提交给项目副经理审批，由公司领导按权限审批。6.1.4经批准的项目关键节点计划由工程管理部下发至相关部门，监督实施。人力资源部备案6.2项目开发运营计划和专项计划6.2.1根据发布的项目关键节点计划，工程管理部应在20天内组织相关部门和项目经理签署项目运行目标书。根据项目的关键节点计划、项目规划报告和项目运行目标书，副总工程师组织专业部门讨论并细化为具体的项目开发运行计划。项目开发与运营计划应编制有可交付成果和可评估结果，可交付成果涉及的工期为30天以内。6.2.2工程管理部应在计划编制完成后3天内组织各部门对计划进行评审6.2.4公司职能部门应根据批准的项目开发运营计划(各种专项计划在编制之初即受到控制和指导，并在编制过程中进行详细调整)，组织本部门人员编制各种专项详细工作计划。准备之初，有不同的准备依据、时机和责任部门。详见表6.2.5)。各阶段的专项计划应提交人力资源部审核，并按权限经公司领导批准后发布，由工程管理部备案。6.2.5各种计划编制的依据、时间和责任部门(可根据安泰公司的实际情况进行调整)管理要求计划名称汇编基础初始准备和批准时间组织部项目关键节点计划项目可行性研究报告项目建议书三年商业计划在征地确认和项目正式批准后10天内工程管理部项目开发和运营计划项目关键节点计划项目关键节点规划后20天内工程管理部项目融资计划三年商业计划，项目可行性研究报告原则上不晚于项目关键节点计划财会部项目营销控制计划项目开发和运营计划项目开发和运营计划通过后15天内龙润营销项目设计控制计划项目开发和运营计划项目开发和运营计划确定后15天内设计管理部项目采购计划项目开发和运营计划施工控制计划最迟时间应在施工控制计划确定后5天内。采购管理部项目材料和设备采购控制计划项目开发和运营计划设计控制计划施工控制计划最迟时间应在设计控制计划或施工控制计划确定后5天内。采购管理部项目施工控制计划项目开发和运营计划方案设计批准后7天内项目部工程管理部销售开启计划项目开发和运营计划开业前3个月龙润营销项目集中占用控制计划项目开发和运营计划占领前三个月客户服务部房地产公司项目批准和施工报告控制计划项目开发和运营计划项目开发和运营计划制定后10天内工程管理部6.3计划实施和实施6.3.1人力资源部负责将批准的专项工作计划分发给各部门，并分解成季度工作计划实施。人力资源部审核并记录各部门的季度计划。6.3.2副总工程师负责协调和推进各部门的工作计划，督促各部门按计划实施计划，每季度组织计划协调会，编制项目计划实施分析报告。总工程师负责项目计划的全面监控。6.3.3项目计划主管可随时对项目的关键节点和部门进行监督和评审，抽查结果通过计划实施分析报告反馈。6.4计划调整和控制6 . 4 . 1项目开发运营计划是一个动态计划，由项目公司总经理根据季度实施情况进行修改和调整。在实施过程中，总控制计划可以随着项目的发展而不断完善和补充。只要细化和补充的结果不影响关键线，不需要对计划进行修改，但工程管理部应将细化和补充的任务添加到相关部门的月度计划中。6.4.2项目策划总监根据季度计划和年度计划的实施情况，跟踪监督项目开发运营计划的实施情况，及时提出预警，必要时要求相关部门制定相应措施，确保项目开发运营计划的实施。6.4.3计划的调整涉及专项工程造价超出计划3%以上就在那天影响关键节点的其他变化马上非实质性变化需要跨部门协调的变更/部门内已解决的变更/6.4.5如遇突发事件，项目管理部在上报项目副总经理确认后，可对项目开发运营计划进行适当调整，并按6.4.3中的程序填写总体规划修改说明表进行审批。(当工期延长涉及到关键控制点的调整时，组织各部门对计划进行全面评审)。6.4.6经批准的关键控制点或其他重要节点的调整计划由工程管理部送相关责任部门实施。7.相关记录7.1项目关键节点计划(示例)7.2项目开发和运营计划(参考模板)7.3计划实施分析报告(无固定格式)7.4计划调整申请报告(无固定格式)7.5总体计划修改说明(无固定格式)8.附加8.1附件一：计划评审要点8.2附件二：各种计划的编制、审查和批准附件一：计划评审要点1.计划的总体责任主体和个人责任主体是否适当、明确。2.计划的分类和分项内容是否完整或分解成可管理的单元。3.计划的逻辑顺序和接口是否清晰明确。4.计划的总体、分类和分项工时是否可行，是否预留了必要的调整空间。5.计划整体、分类和分项工作的输入信息是否充分和具体。6.计划的总体、分类和分项工作的输出信息是否充分，其象征性成果是什么。7.分项工程的工作标准和方法是否明确，适用的法律、法规、技术规范、相关文件等是什么。8.是否对计划的整体、分类、分项工作进行监控，对监控的主体、对象、指标和频率的要求是否明确。9、计划实施的人力、物力、财力和方法资源充足。10.计划与相关计划之间的联系和互动是否清晰。11、计划的目标或目的和考核指标是否明确。12、计划执行失败的因素和预防措施是否明确和具体。附件二：各种计划的编制、审批操作表管理要求计划名称汇编基础初步汇编和批准时间编制人员审计/审查同意分布范围项目计划系统项目计划系统项目关键节点计划项目可行性研究报告项目建议书策略计划中长期业务目标在征地确认和项目正式批准后10天内工程管理部各部门副总工程师兼总经理董事长董事长、总经理、部门负责人、项目公司(部门)项目开发和运营计划项目关键节点计划项目位置规划报告项目运营目标项目关键节点规划后20天内工程管理部各部门副总工程师兼总经理董事长董事长、总经理、部门负责人、项目公司(部门)特殊项目计划项目融资计划项目开发和运营计划项目位置规划报告原则上不晚于项目关键节点计划基金管理部财务经理总经理董事长、总经理、财务管理部、相关项目公司(部门)、采购管理部、工程管理部、成本管理部项目审批和施工申请计划项目开发和运营计划项目开发和运营计划制定后10天内开发建设部副总工程师建筑总监总经理董事长、总经理、资金管理部、相关项目公司(部门)、工程管理部、成本管理部、设计管理部、资金管理部、人力资源部项目设计计划项目开发和运营项目采购计划项目开发和运营计划项目施工进度最迟时间应在项目施工进度确定后5天内。采购管理部副总工程师总经理董事长、总经理、成本管理部、相关项目公司(部)、工程管理部、资金管理部、人力资源部项目材料和设备采购计划项目开发和运营计划项目设计控制计划项目施工进度最迟时间应在设计控制计划或施工进度计划确定后5天内。采购管理部副总工程师总经理董事长、总经理、成本管理部、相关项目公司(部)、资金管理部、工程管理部、人力资源部项目营销计划项目开发和运营计划项目开发和运营计划通过后15天内龙润营销营销公司总经理总经理董事长、总经理、相关项目公司(部)、工程管理部、财务管理部、人力资源部销售开启计划项目