马斯洛需求层次理论在企业中怎么运用

目录马斯洛需求层次理论在企业中怎么运用？1实践中运用马斯洛需求理论应该注意什么？2双因素需求理论在企业中怎么运用？3领导的本质6领导的境界7领导者的素质8领导者的眼光9领导者的胸怀10九零后员工沟通与行为特点10男女性别沟通差异，怎么做14马斯洛需求层次理论在企业中怎么运用？我们知道, 需要和动机是推动人们的行为的原因, 也是激励的起点和基础, 而马斯洛的学说正是着重研究需要的内容和结构以及它们推动人们的行为的理论。学者们根据这一理论结合管理实践, 进行了很好的总结:对应生理的需要, 员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。对应安全的需要, 员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇用保证, 建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。对应社交的需要, 员工追求的是良好的人际关系, 组织内的和谐, 企业要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度及教育训练制度及成立各种业余的协会等。对应尊重的需要, 员工追求的是,地位、名分、权力责任及与他人相对的薪水高低。企业要通过人事考核制度,晋升制度, 表彰制度, 选拔制度及各种员工参与制度调动员工的积极性和创造性。对应自我实现的需要, 员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境和具有挑战性的工作。企业要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段, 为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。1、生理需求如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题与他们所做的工作无关；当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇来激励员工。2、安全需求如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，就要在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。3、归属需求当归属需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采用支持与赞许的态度，十分强调能为公式的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。4、尊重需求在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，颁发荣誉奖章在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。5、自我实现需求重视这种需求的管理者要认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。实践中运用马斯洛需求理论应该注意什么？在具体操作中要注意做到满足不同层次的需要。既然五个层次是客观存在, 管理者的任务就在于找出相应的激励因素, 采取相应的组织措施, 来满足不同层次的需要, 以引导和控制人的行为, 实现组织目标。比如, 为了满足职工的生理需要, 就应采用适当增加薪水, 改善劳动条件, 创办各种福利事业等组织措施, 以保证职工的基本生活条件, 使他们的吃、穿、住和婚姻等问题有个基本解决。又比如, 当自我实现需要占统治地位时, 人们就会把自己的创造性热情融汇到他们的工作中去。为了满足这种需要, 管理者就应认识到, 无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域, 每个人都应具有创造性。从而通过充分发挥人们的能力、技术和潜力, 允许他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法, 以便为个人成长、成就和提升提供保证。对有成绩者及时给予正确的评价。要注意满足不同人的需要。在一个企业内员工的年龄、性别、文化水平、个人能力不同, 这就决定了, 企业的员工需要不会处在同一个层次上。对年轻的员工来说, 爱情和友谊的需要往往占据主要地位。对知识型人才来说, 受到重视和尊重和发挥自身的创造性, 往往是不可替代的。对主管人员来说, 了解这种情况十分重要, 因为, 有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些; 有些入对某些生理需要也许要求多些, 金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。看人下菜, 有针对性采取激励方法和措施是十分必要的。在现阶段, 随着社会的进步, 我国企业职工的基本生理需要已不成问题, 但是, 由于我国的许多国有企业正处在转轨时期, 旧的保障制度破除了,下岗、失业及新的保障制度和措施的出台, 使一些人失去了安全感。尤其是一些年龄偏大、文化水平偏低及体弱多病的职工, 感觉更为明显。所以, 企业要根据新形势、新环境, 采取新的对策, 给职工一个安全的家。自尊需要是现代企业的员工普遍重视的目标。没有对人的尊重, 领导者盛气凌人甚至飞扬跋扈, 在这种氛围中工作的员工何来创造精神, 又怎去追求自我实现的需要。在这一点上, 一些成功企业为我们做出了榜样。摩托罗拉公司把 对人保持不变的尊重 作为企业的基本信条, 根据这一理念, 它尊重每一位员工的价格和个人自由;给予员工最大的信赖; 尽量满足员工的要求; 创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围, 从而创造了骄人的经营业绩。另外, 面对知识经济的挑战和企业间竞争的加剧, 知识型员工在企业中的地位明显增强, 企业应在政策上对这类人才有些倾斜。一提留住人才, 一些管理者还往往停留在给高薪、给房子、破格提职称等层次上, 殊不知, 这些措施是任何一个企业都是能做到的。重要的是创造一个让人才受到尊重, 潜力和能力得到发挥, 创造性得以施展的氛围, 以自我实现这种高层次的需要留住人才。双因素需求理论在企业中怎么运用？双因素理论是20 世纪50 年代后期美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg) 经过大量的调查得出结论,激发人的动机的因素有两类,一类为保健因素,另一类为激励因素：保健因素又称为维持因素,这些因素没有激励人的作用,但却带有预防性,保持人的积极性,维持工作现状的作用。在工作中,保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。激励因素是影响人们工作的内在因素,注重以工作的内容来提高工作效率,促进人们进取,有最好的表现。关于保健因素与激励因素二者的相互关系,赫茨伯格指出,激励因素使人由没有满意走向满意,保健因素将不满意改变为没有不满意。二者对于调动人的积极性来说,都是起作用的,只是其影响的程度不同而已。我国正处在以市场经济体制改革为主体其它相关改革配套进行的社会结构转型时期,这一特殊时期既保留着传统社会生活的某些特征,又体现着社会主义市场经济体制所要求的社会结构范式特征。企业要在日趋激烈的竞争之中立于不败之地,就应该结合社会结构转型的特点,针对不同员工区分激励因素与保健因素,将保健因素由不满意转变为没有不满意,将激励因素由没有满意转化为满意。这是双因素理论应用于企业管理中的关键之所在。年轻知识型员工。年轻知识型员工拥有知识与年轻两大财富,年轻就意味着有健康的体魄、旺盛的精力、敏锐的思维。企业管理者不能因为这类员工资历浅,工作实践经验少而忽视他们。对这类员工而言,激励因素中第一位的应是发展的机会,将他们放在一个能恰当地发挥自己智慧与才能的位置上。这个位置要具备一定的压力与挑战,才不至于使得年轻人厌倦,随之带来的是工作本身的吸引力这个激励因素。年轻知识型员工如果长期在这个岗位上,纵有发展的机会,这个机会不能在合理时间内兑现,也会使发展的机会这个本来最主要的激励因素由满意转化为没有满意。因此,提升适时显得尤为重要。这是对员工工作成就的认可,能在年轻知识型员工这个群体中产生激励效应,从而维持发展的机会。另外,在住房货币化的今天,本属保健因素的住房对年轻知识型员工也可以转变成为激励因素。年轻知识型员工走出校门不久,尚没有多少积蓄,很难在较短的时间内买得起商品房,但企业要能留得住人才,必须考虑到解决年轻知识型员工的住房问题,比如可以给他们设立梯度目标,达到某一梯度目标,企业就可以为他们支付一定比例的购房款。梯度目标越高,支付比例越大,越能有效地激励这类员工。对于年轻知识型员工而言,属于保健因素的有工资水平、安全、医疗等。企业即使能够为这类员工提供较高水平的工资,但这类员工会与企业的中老年知识型员工作比较,与社会其他高收入职业的同类型群体作比较,比较的结果是他们对工资的水平仍嫌不高,激励效果很微弱,所以工资水平对他们属保健因素。年轻普通型员工。与年轻知识型员工不同,这类员工激励因素中应包括工资水平。工资水平的高低往往就是他们评价自己工作成就的心理态度。在知识经济时代,他们一般难以胜任企业管理的工作,因而发展的机会不会对他们产生激励作用。对这类员工可以通过实行计件工资制与奖金制的做法来达到激励的目的,千方百计地让他们感到自己的工作及时得到了补偿。另外,本属保健因素的工作条件也可能属于他们的激励因素。随着科技的发展,企业生产条件的不断改善,先进科技手段的采用,会使得这类员工劳动强度逐渐减弱,他们对工作条件的心理态度也会由没有满意转变为满意。中年知识型员工。这类员工是企业的中坚力量。他们一般都处于企业中高层管理者的位置或者是企业的技术带头人,具有丰富的工作经验与知识积累,成就、认可、责任感、尊重、工作自身、社会地位、发展等因素都是激励因素。对中高层管理者，要制定详细的与其职务相适应的责、权、利，可以在他们中实行年薪制，以明确对他们工作的认可,同时要适时提拔。对于专业技术人员，,要保护和鼓励在专业上的创造精神,尊重其在专业上的决策意识和能力,要重奖他们的科研成果并转化成现实的产品,不断提高他们的社会地位和社会知名度。与年轻知识型员工不同,他们一般都享受福利住房政策。住房对他们而言就不是激励因素,而是保健因素。中年普通型员工。这类员工是熟练的操作工人,为企业的发展作出了很大的贡献,如今大多默默无闻地工作在生产一线，近些年企业技术改造任务非常艰巨, 技术引进的力度不断加大,这类员工原来掌握的生产技术就可能不适应技术发展的要求,工作岗位便受到影响。他们生活负担很重,能否上岗,是他们关心的首要问题。这时，企业管理者应该首先意识到本属保健因素的工作岗位已经成为激励因素,如何有效地使这一因素产生明显的激励效果,可以采取全员培训竞聘上岗制度，以岗定酬，优劳优酬，培训合格方能参加竞聘, 激励中年普通型员工强化学习,珍惜岗位;培训不合格的员工允许有一定的继续学习期，落聘的员工有一定的待岗期，这期间企业要安排他们必要的生活。这部分员工下一轮竞聘,可以与已上岗员工继续参加竞聘。企业既要肯定他们曾经为企业做出的贡献,又要正视科技的发展带来了冲击与影响。老年知识型员工。这里所说的“老年”是指企业年届退休的员工，并非指通常意义上的老年。老年知识型员工无论在何种岗位上,工作自身、成就、提升、工资水平、社会地位、工作条件等因素对他们已不产生激励作用(这对其他类型员工而言属于激励的因素) ,就转化成了保健因素,因为他们对这些因素或者没有不满意或者限于年龄原因提升已是无望。但老年知识型员工是企业的宝贵财富,丰富的阅历与管理经验,社会影响力都可能给企业带来发展的机会。因此,要发挥他们的作用,激励他们贡献自己的智慧。我国城镇职工医疗保险制度实行之后,改变了过去员工看病由企业全包下来的做法。老年员工尤其关注医疗,本属保健因素的医疗,完全可以成为激励因素。比如老年知识型员工虽然参加了社会医疗保险,但企业可以在这类员工中实行积分制,细则要全面合理公正,要考虑到利用老年知识型员工的社会影响力，达到一定的积分,企业就承担该员工的医疗费用；积分线的划定要根据各企业的现状、发展要求以及老年知识型员工的结构特征来确定,要使这类员工只要努力就能达线,从而激发他们的热情与干劲。另外,这类员工尤其需要尊重,他们对企业政策与管理的意见要认真听取,反复研究,即使不能采纳,也要做好他们的思想工作,决不能没有回音。企业管理者要经常请教,倾听他们的意见。对这类员工而言,尊重是比较典型的激励因素之一。老年普通型员工。相对于前述两个年龄层次的普通型员工来说,老年普通型员工已逐步不能适应现代企业对于技术的要求,传统的操作手段已经不再使用。因此,老年普通型职工大多已转岗。企业管理者特别要注意不能因为这类职工转向了简单劳动岗位而减少他们的工资,如果这样做就会加重前述两个年龄层次普通型员工的不安全感,要充分认识到这类员工曾经做出过的贡献。在这里,工资水平就成了他们的激励因素之一。只有发挥余热,企业有了发展, 自己的工资收入才有保障。企业管理者要不断地增强他们的温暖感,激励他们在退出工作岗位之前仍能为企业做出贡献。总之,任何一种激励因素都要从实际出发,根据客观条件的变化加以有区别的慎用,才能取得真正有效的激励效果。如果对不同层次不同类型的员工采取千篇一律的激励因素,或者发生了错位现象,激励效果就会很差,甚至适得其反。激励方面1.合理设计员工岗位目标，运用目标来激励员工因事设岗，因岗择人，把人放在最合适的岗位上，避免企业人才浪费，避免将不胜任的员工刚在重要的岗位上，影响企业目标的实现，正所谓“适合才是最经济的”。对于员工个人来说，可以获得预期能力相匹配的满意度，调动员工的积极性。对于员工目标的设定要合理，目标太低会造成企业资源的浪费，定的太高又会让人望而生畏，失去吉利的效果，员工可能选择逃避责任，目标制定大多根据历史条件推测，但目标实施环境会有所变化，应依照事情对目标设置做动态调整。2依据员工的正当需求来激励，设计多样化激励方式 要想对员工实行激励，使其对于企业发挥最大贡献，必然要了解员工的正当需求是什么，并且采取合理的多种的激励方式，来满足员工。当企业的发展渐渐步入正轨，员工对于利益的分配增加，如何根据员工的贡献进行利益分配成为员工关注的问题。在重视这个问题的同时，制定具体多样的激励方式显然意义重大。企业在根据员工正当的需求制定激励制度的时候，要充分兼顾物质激励与精神激励，外在激励与内在激励，要兼顾不同需要层次不同群体的激励，使得设计多样化，从而最大发挥激励机制的效用。第一，物质激励物质激励的概念：物质激励就是从满足人们的物质需要出发，通过对物质利益关系进行调节，从而激发员工的工作积极性。物质激励的基本形式：物质激励方法包括工资、奖金、福利等第二，精神激励精神激励的概念：精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过毒人们的心里状态的影响来达到激励的目的。基本形式第一，目标激励，就是通过设置恰当的目标，来调动人的积极性。所谓恰当的目标，必须具备以下几个条件：个人目标与组织目标一致；目标必须是现实可能和有价值的；目标是系统有序的。第二，榜样激励，榜样的力量是无穷的，大多数运功都不甘落后，但往往不知道该怎么干，或在困难前面失去勇气与信心，通过树立先进典型和领导者的宣传和示范，可以使员工找到一面镜子，一把尺子，和一根鞭子，为员工增添克服困难去实现目标，争取成功的决心和信心。第三，感情激励，就是通过加强与员工的感情沟通，对员工给予最终，信任，关怀以及支持来激发其积极性。尊重信任是人的一种较高层次的需要。第四，任务激励，就是利用工作任务本身激励员工。在赫茨伯格的双因素激励理论中，对员工的激励作用的因素分为两类，一类是与员工工作直接相联系的，即从工作本身产生的因素，如挑战，生就，赏识及任务等，被称为“激励因素”；另一类是与员工工作间接有关，但不是工作本身产生的激励因素，被称为“保健因素”。第五，参与激励，就是鼓励员工参加企业的各项管理工作，培养员工的主人翁意识，使员工个人与企业组织的利益趋于一致。第六，培训激励，就是利用为员工提供学习的机会来激励员工。员工虽然因学历，背景，个性的不同而有不同的需求，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己，是自己的潜在能力从分发挥出来。保健方面1建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度企业常常通过建立有效地绩效评价机制来实现企业的制度性，相同的，在员工激励方面建立有效地绩效评价机制同样也能促进激励的作用。当一个企业建立起了有效地人才绩效评价系统以及升迁制度，企业的激励机制便会变得透明化，制度化。为企业营造一种公平的公正的氛围，使得企业员工的归属感增强，员工的潜能得到充分挖掘，工作效率得到有效提升和保障，最终使得企业的激励作用得到充分发挥。2.用先进的企业文化激励员工虽然在我国企业中，管理者们往往忽视企业文化的建立，但随着世界经济的全球化和多元化，世界优秀企业的带动作用明显，使得管理者们不得不重视企业文化对于员工激励的重大作用。在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的影响，核心人才对组织的忠诚程度日趋下降，同时核心人才又在寻求一种团队和亚文化的归属感。从这种意义上说，良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定。建立适合的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥核心员工工作的积极性和创造性，才能发挥企业激励的重要作用。3.建立和完善绩效考核和长效的保健系统 企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能达到此效果。另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，这也预示着制度规范的公平公正性。公平是激励中一个重要的心理因素。核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感。当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。建立和完善绩效考核和畅销的保健系统，就是使得公平得意充分建立，来保证激励机制作用的充分发挥。领导的本质计划、组织、领导、控制是企业管理者的四大管理职能。一般人们认为管理者就是领导者，其实两者不尽一致。管理者是被组织任命的，拥有合法的权力奖励和惩罚下属，他的影响力来自职位所赋予的正式权力，而且具有一定的强制性。而领导者可以是任命的，也可以是从群体中自发产生的，领导者往往运用非正式权力影响他人，其影响力是非强制性的。管理者并不一定都是领导者，相反领导者也并不一定都是管理者。管理实践中，一些大企业的领导职能已逐渐从管理者的职能中分离出来形成独立的领导者。从领导作为管理者的职能出发，一个管理者也应该是一个领导者，即影响他人并拥有管理权力的人。领导，从字面理解就是带领、引导的意思。管理学者孔茨认为领导就是影响力或对人们施加影响的艺术或过程，通过领导可使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。另外两位学者卡茨和卡恩将领导解释为“在机械地服从组织的常规指令外所增加的影响力”等等。那么，领导者为什么能够影响下属（追随者），而下属又为什么能够接受领导的影响呢？这是由于双方之间存在着自愿的权力义务交换关系。一个员工自愿受雇于企业，接受企业管理者的领导，意味着他为满足需求、实现自己的目标，甘愿把与工作相关的某些决策权力交与领导者，并把听从领导的指挥，完成领导分派的任务作为自己的义务。而领导者之所以能够领导，是因为他能够满足下属的需要和目标，从而拥有了指挥下属的权力。让员工愿意被领导和管理者成为真正的领导者，不是经过简单的雇佣关系就能解决的问题，雇佣关系只是确立了管理者与被管理者的关系，实际中有很多人处于管理者的职位，但是他可能不是一个领导者。领导实质上是让员工自愿成为被领导的一个过程。管理者的权威是自上而下的，而领导者的权威恰恰相反，是自下而上的，只有员工愿意被领导，管理者才成为领导者。领导不仅要满足员工的需要，而且要完成组织赋予他的重任，即实现企业的目标。企业目标与企业内个人的目标，既相互一致，又相互矛盾。 要影响一群人，就需要有影响的基础。影响包括任何具有心理或行为效果的个人之间的交往；权力指一个人具有影响另一个人，并使其按照自己的意愿行事的能力，权力也可以是一种影响的潜力，权力可以存在但不被使用，也就是说，它是一种能力或潜力，以强制服从为后盾，它可以是肉体的，也可以是物质的象征的。权力就意味着依赖关系，导致依赖性的因素有：这种依赖的重要性、稀缺性和不可替代性。 领导者影响下属的权力来源包括五个：法定性权力，奖赏性权力，强制性权力，专家性权力，参照性权力。 前三个内容为职位权力，它是伴随着工作职务而拥有的正常权力。它们的性质、作用、作用基础及适用范围分别是：法定性权力是指考虑到领导者的职位和下属的工作职责，领导者希望追随者服从法定的要求，追随者也必须服从这个要求；它的性质是命令；作用是必须服从；作用基础是工作需要；其适用范围是工作职责范围内。强制权是指领导者可以为难别人，追随者要避免惹他生气，不敢惹他生气；它的性质是惩罚；作用是迫使；作用基础下属惧怕，让下属不敢不按照要求来做；适用范围是要下属履行职责。奖赏权是指领导者可以给别人特殊的利益或奖赏，追随者知道与他关系密切有好处；它的性质是奖励作用是诱使，让下属愿意干；作用基础是交换原则；适用范围是额外工作。 而专家性权力，参照性权力是非职务权力，通常所说的威信就属于非职务权力。专长权隐含着业务能力，伴随着领导者个人个人业务突出，领导者的知识和经验能使追随者尊重他，在一些问题上追随者会服从他的判断，服从他的判断常常使追随者受益。 参照性权力则是一种情感上对领导者的为人、能力的认同，追随者喜欢领导者，并乐意为他做事；可能是独特的人格魅力而形成的影响力。它是建立在他人认同、尊敬基础之上的，与其在组织中的地位没有必然联系，威信可使他人自觉地、心甘情愿地服从指挥。领导的境界领导影响下属，最终有两个标准来判定：下属和下属与领导共同的群体业绩；下属和自己的满意度，这两个内容决定了领导是否有效。在领导的权力来源的基础上，可以把领导的境界分为九种。负境界：领导自己也不知道为什么干，干什么，怎么干；零境界：自己干，下属没事干； 这两种境界不是领导，连管理者也谈不上。领导没有什么可以影响下属，领导可能没有强制权、奖赏权、法定权，或者即使有，也不会用，即使会用，下属也不认可。第一种情况没有业绩，第二种情况业绩极差。考察我们现在的组织，这样的“领导”好像也不少啊。境界一：下属因为怕领导惩罚而服从；境界二，下属因为可以得到领导的奖赏而服从；境界三：下属因为领导的职位而服从； 在这三种情况下，领导自己干，下属跟着干。达到这三个境界，领导可以控制、改变下属的行为。这前三个境界，严格说是管理的内容和方式。下属个人和群体的绩效开始提高。境界四：下属因为领导的能力而服从并且尊重领导； 在这种情况下，领导可能不用干（但在思考大方向），可下属却在干。境界五：下属因为领导的能力、人品、魅力、风范而服从、喜欢、尊重、拥戴领导； 在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力干好对的事情。达到这两个境界，领导可以改变、引导下属的行为。下属个人和群体的绩效明显提高。境界六：下属因为领导的的能力、人品、魅力、风范，因为领导的引导、培养而服从、喜欢、尊重、拥戴你，忠诚、感恩于领导。领导和下属一起成长，但领导的起点高，成长的也比他们快，从而可以在更高层次上引导、培养他们。在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力地、心情愉快地干好对的事情。下属个人和群体的绩效大幅提高。境界七：领导为自己和下属提供了施展才华的舞台，提供了更大的平台，同时创造了进步、向上、成事的氛围，领导和下属互相成全，一起成长，共同提高，各自充分挖掘、发挥了自己的潜力，成就了最好的自己，达到了自我实现的目标。这是最高境界，在这里领导的角色是下属的导师、教练、朋友、伙伴等内容的综合。 在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地干好对的事情。下属个人和群体的绩效达到了最大的可能性。 境界四以后的阶段，下属对领导者也有着畏惧的情感，但这是更高层次的畏惧，以前担心的失去一些具体的物质财富，现在担心失去的是一些成长的可能、发展的机会和展示才华的舞台。现在是敬畏、敬佩、喜欢、信任、信赖和信服的结合。领导者的素质领导者的素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。 在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。国内对领导者素质的说法则包括于政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质五个方面；日本企业界要求领导者应该具有使命感、责任心、信赖性、积极性、忠诚老实、有进取心、忍耐性、公平、热情、勇气等品德。国外关于素质有三种学说：1、要素说：素质是由素质载体所包含的要素总和构成。素质是一种质的动态反映，是一种综合性能力。例如，企业素质由五种能力所反映：技术开发能力，内涵扩大再生产能力，盈利能力，竞争的能力，应变能力2、能力说：企业领导者的能力，日本理论家归纳为十项：思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；调查能力；劝说能力；对人理解能力；解决问题能力；培养下级能力；调动积极性能力。3、结合说：素质是指素质载体系统的、综合的、整体的特性或能力；素质不是指各种要素的本身能力，而是各要素能力的结合。例如，企业素质不是指组成生产力的各个要素，而是指这些要素发生的作用。20世纪70年代美国哈佛大学约翰科特教授关于领导者素质的研究，他在对多家企业的经理进行调查之后认为一个领导者应该具备以下6个方面的素质：(1)行业知识和企业的知识。行业的知识主要包括：市场情况、竞争情况、产品情况和技术状况。企业的知识主要包括领导者是谁、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度。(2)在公司和行业中拥有人际关系。这个人际关系首先要广泛，在企业活动涉及的各个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时，必须是稳定的，不是短期的而是长期的，不是一次性的而是可以反复合作的。(3)信誉和工作记录。一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有良好的工作记录。所以在探讨职业经理人的从业风险时，投资家会说，我把资金交给职业经理人，那么他干得不好我的投资就没有了，所以我担的风险很大。但是理论家们说，职业经理人所担的风险其实更大，因为作为投资家，这笔投资失败了他还可以去进行其他的投资，在这里损失了，在别处可以找回来。但作为职业经理人，如果他把这个公司做垮了，这项事业做得失败了，那么他的信誉就会受影响，这个很差的工作记录永远无法抹去，这对他以后整个事业道路和人生发展都会产生不良影响，所以投资商是拿着自己财产中的一部分来冒可逆的风险，而职业经理人是拿着自己的整个职业生涯和自己的人生发展来做赌注。(4)基本的技能。包括：社会技能、概念技能和专业技能。概念技能主要指分析判断全局的能力和进行战略规划的能力，要求有敏捷的思路、强大的抽象思维做支撑。(5)要拥有个人价值观。这个价值观最基本的两条是：一要有积极的行为准则；二是要保持客观公正的评价态度。(6)要拥有进取精神。具体来讲就是建立在自信基础上的成就和权力动机，并且保持充沛的精力，能够全身心地投入工作。领导者的眼光领导者有两个重要的任务：确定方向和用人。确定方向就是决策；决策和用人都需要眼光。决策需要前瞻性、预判性和远见，需要洞察力；用人首先是识人，识人之明也需要洞察力。领导者要有选人之眼，识人之明，概括起来，即领导者的眼光包括前瞻性和洞察力。前瞻性主要是指对市场趋势的判断，洞察力则主要指的是对人的判断。当然洞察力很多时候只能是一个事后的指标，很多时候只能是成功者的故事，外文中常用洞察力，我们比较传统和通俗的说法是眼光。洞察力也很形象，强调透过表面看到本质，眼光也很形象，眼睛有光，穿透迷雾，在领导力的要素中，眼光是第一位的，因此眼光即意味着为未来设定一个目标，为现在的行为定下一个校准器，常说，目标的好处在于既可以引导你的行为，又可以帮助你抵制那些偏离目标的倾向，清晰明确的目标是让人能够保持专注、坚持的必要条件，而在爱因斯坦的建议中，好奇、专注、坚持和自省则是成功的重要条件，明确的目标能够让你心无旁骛，专心致志的朝着目标努力，对目标认识的越清晰，对目标的专注和坚持就越有理由，不过，目标常常不能很清晰，很明确，因为除了个性上的偏执、坚持以外，我们常面临着过多的可以做的选择，因此很难坚定目标，也正因为此，才需要目光如炬，看清未来，需要很好的眼光，从结果上看，领导者需要有眼光，才能引导众人穿透迷雾，达到光明的未来，从行为上，领导者必须要善于决策、勇于决策，善于决策者善于对比分析、善于系统思考，从中排除那些有漏洞的决策选项，得到更好的决策选择，并不断根据实际情况的反馈进行优化调整，以提高目标的可行性，勇于决策则是在面临着不确定性和质疑时能够听从自己内心的召唤，做出自己认为正确的决策。一个人只有保持对未来可能发展方向和趋势的关注，不断思考，才能抓住未来可能的机会，才能做出正确的决策，才能表现出优秀领导者所具备的眼光和洞察力。领导者的胸怀领导者作为一个群体的带头者和组织者，在做出任何决议时总不可避免地会遇到不同意见，这些可能来自于对决议的不理解，也可能直接来自于对决议的抵制，因为不可能任何决议都是增量改变，有时候一定是现实利益或者权益的再分配、在调整，因此一定会遇到抵制和反对，这种抵制有时候只是心里的或者是口头上的，有时候则可能会导致出现一些结果的偏差。毕竟人们对于自己的已有物和权力的丧失总不可避免会有心里的波动，因此这种状况从某种意义上说也是正常的。领导者要有一定的胸襟，如古人云：将军额头能跑马，宰相肚里能撑船。当然这不是无原则的退让，而是说对某些问题不必要有过激的反应，人非圣贤，孰能无过，关键是查明原因，像GE那样，业绩不行，价值观不行的人一定处理掉，而业绩不行，价值观还行的人，则应给予机会。当然从生活中来看，大领导总是有很好的容量，能够接纳不同意见、不同行为，毕竟只有能够接纳并且善于接纳不同意见、不同观点，才能够做出更好的决策；只有容忍与关键目标不大的差异，才能够聚拢人才，就像曹操在起事期间的“唯才是举”，当然这样的政策也有特殊的时间、环境背景。不管怎样，领导者本身就面临着更大的群体，因此建立与群体间的合作关系非常重要，而这种合作关系的建立除了契约之外，还要有一定的胸襟。九零后员工沟通与行为特点一、90 后员工的行为特征分析（一）崇尚自由，追求快乐，藐视权威90 年代出生的人生活在一个物质相对丰富的时代，享受着现代物质文明的丰硕成果。在这样环境中长大的一代人，更多地关心自我，习惯于从家庭和社会中获取，追求时尚、享受生活对他们来说是十分自然的。工作上只有符合他们兴趣的内容才会愿意为之付出与努力；工作时希望按照自己的意愿行事，不愿被他人所左右；要求工作与生活环境宽松，住宿要好，伙食要好，有娱乐设施和活动场所等；工作时间灵活或上班时间与加班时间是否符合法规，他们认为赚钱是为了更好地享受生活。职场中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战，不习惯被严格的管理制度所约束，无法忍受严厉的上司。他们敢想、敢说、敢做，行事大胆、思想活跃、个性张扬，行动上不愿意受到约束与指挥。（二）工作挑剔，对企业的忠诚度下降，随意性强今天，很多90 后员工不但要工作，更重视生活。工作中缺乏责任心，不能够以大局为重，总是先考虑自我感受，工作不舒心则往往选择离开。薪酬待遇作为过去人们择业的首选标准，对今天的新生代员工而言，其重要程度逐渐下降（卢俊美、王灿等有关90 后新生代职业观调查报告表明：薪酬水平仅是30.1%的同学在择业时考虑的首要问题，约有七成的同学关注薪酬外的其他因素。）然而这些“软因素”，如兴趣爱好、工作环境、成长空间、快乐的工作氛围等因素日益产生重要影响。他们追求工作多样化、有趣化；对现有工作很难满意，总眺望那个山头有更好的工作；希望单位里没有等级观念，大家平等互动、沟通与交流。“以厂为家、以公司为家”在90 后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方。企业呢？是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。许多人如是说：90 后是职场菜鸟，他们是“闪辞”族。据媒体报道，2012 中国薪酬白皮书的调研数据显示，90 后员工作为职场新生代，离职率逾30%，高出平均水平5%。另据很多研究也表明：当下这代人因自我意识强、心浮气躁、眼高手低、怕吃苦、团队观念淡薄等特征，致使他们大部分人在入职13 个月左右就选择离职。其离职理由在60 后和70 后看来，实在有些不可理解。常因这些理由而选择辞职，譬如说：“上班路上乘车太挤”、“上班时间过长”、“主管管得太严”、“跟同事处不好”、“食堂伙食不好”、“吃饭时间短”、“宿舍没有网线”、“失恋了”等等稀奇古怪的想法，似乎都是自己离职原因的合理理由。（三）集体意识较弱，吃苦精神差，抗挫折能力不足90 后多为独生子女，在家里都是公主或皇帝，处于中心地位，很多情况下都是他们说了算，基本上扮演着小领导的角色。当进入职场后，在团队中不仅希望是团队一员，也渴望是领导，示了松散的团队组织和较弱的团队向心力。中国的改革开放，推动了经济建设持续高速发展，极大的社会物质财富为九十年代出生的人创造了优越的生活环境，与上几代人相比，他们几乎没有尝过吃苦的滋味，可以说是要什么有什么，这就必然导致了他们吃苦精神差，忧患意识无。这一代人由于物质生活充足、自我中心意识强烈、成长过程太顺、未经过一些挫折与磨砺，因而他们有着较强的心理优越感和十足的自信心。可是在他们踏入社会后，面对来自社会的压力、工作的压力、复杂的人际关系、生活上的不顺心等等，历经三番五次碰壁后，原有的优越感、自信心就会消失殆尽，转化为挫折感和自卑感。其正视问题、迎战困难的勇气远低于上几代人。二、有效管理90 后员工的建议要管理好这一群体，试图还用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。管理方式必须因时、因人而作出相应的权变，不能千篇一律。针对90 后员工的管理，笔者认为必须要在转变观念、加强沟通、营造快乐文化、建立机制制度、增加培训机会上下功夫。（一）淡化等级观念，创造宽松、平等、和谐的工作氛围企业里大部分的经理、主管都是六七十年代出生的人，这些人沿袭了传统的管理理念与模式，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，希望下级绝对地服从，不希望自己的权威受到挑战，不允许有令不行、有禁不止。然而90 后员工反感过去那种集中营式、军训式的管理模式；不接受强制、批评、责骂的管理方式；不喜欢那种刻意保持距离，高高在上的管理者；他们需要尊重、关怀和真诚。如果要有效管理好这些职场新人，就得更多地施以人文的关怀、人性化的管理，而不是传统的硬性的管理方式；管理者也要努力成为既让员工有亲切感，又具有号召力和魄力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。这一代新人非常在意组织的公开透明化，凡事期待受到公平公正对待，若企业的管理能让他们心服口服，他们会表现出比较可爱的一面。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用协商方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的工作氛围。给他们多一些关爱，少一些指责；多一些宽容，少一些挑剔；多一些引导，少一些抱怨。企业管理者若能真正做到以理服人，以情感人，以才能征服他人，方能管理好90 后。比如，诺基亚公司就采用了淡化等级观念的虚拟团队做法，大家一起成功一起失败，冲破以前的牢固架构。（二）加强沟通，抛开成见，真正读懂90 一代的需求网络经济时代，催生这一代人渴望人与人之间的交流与互动。然而在与这些员工的沟通过程中需要做到三点：一是管理者应调整传统过于含蓄和迂回的表达方式，选择简单且直接的沟通方式，不过于拐弯抹角。即便批评他们，也最好是直接的方式，批评员工时要注意他们的感受，最好选择私下批评，批评过后尽快与他们达成共识，让员工真正认识到自己的错误，并引导其不再重犯。二是与他们的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、微博、网上论坛、短信等形式，这些能为员工提供一个自由表达思想与意见的平台。现在的年轻人普遍有一特点，只要有空闲就摆弄手机，看信息、写博客、发短信、玩游戏，忙得不亦乐乎。三是不要命令式、武断式去分配任务，可采用平等式、鼓励性、激将法等方式与他们进行沟通。管理者对90 后员工有一些成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等，而他们则嘀咕：“为什么没遇到能懂我的上司?”因此，面对这些员工，管理者不要首先就把他们标签化；需要抛开成见与认知误区，用心去读懂90 后员工的真正需求；经常换位思考，弄清他们的需求点。他们其实很有想法，管理者若能平心静气、平等交流，他们通常会接受的；他们喜欢上司在指出错误时，能够客观地说出问题，让其知道该怎么改进，而不是一味地“批评”与“骂人”。（三）丰富工作内容，营造快乐文化，帮助他们释放压力90 后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。他们表示：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事，要不，多累啊！”企业需要尊重他们的想法，根据实际情况设计弹性工作时间，这有利于帮助他们平衡好工作与生活的矛盾。员工只知道埋头苦干的年代已时过境迁，与父辈们相比，新一代员工有更多的追求，譬如工作中喜欢多样化、富有挑战性；下班后爱好运动、喜欢娱乐。如果企业能结合自身实际，立足年轻人的立场来设计工作与生活，通过轮岗与工作扩大化来减少一成不变，枯燥乏味的内容；增加运动器材和娱乐设施建设，使新一代员工在下班之后能免费享受到快乐文化，丰富生活内容，释放工作压力。其实这些支出成本增加并不多，但产生的效应与成果是无价的。今天，他们面临着就业困难，买房与买车这些大笔开销，两个人要赡养四个老人和养育小孩等诸多问题。可见他们承受的工作和社会压力其实比较大，而上代人却指责他们抗压能力差。因此，企业管理者有必要做好他们的压力管理，提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们做好职业生涯规划，为他们明确目标与前进的方向，让他们看清自己的优势与劣势，正确设计好每一段人生；指导他们学会处理人际关系，帮助他们扮演好不同的社会角色等。（四）建立公开透明的机制，重视、认可员工，做到即时奖励90 后员工希望公司的制度公开透明，在执行时做到公正公平，因为他们讨厌“暗箱操作”，希望每个人都有平等的机会、受到客观评价；比较认同个人能力的发挥，强调工作业绩。因此，组织应制定明确的工作责权利，并按透明的管理制度与公正公平的考评方式去执行。同时，组织还应平衡好工作付出、工作成果与薪酬回报之间的关系，确保在组织内部实现公平性。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何？其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随时随地都可以赞扬员工，有时一句赞美，一点肯定就可达到意想不到的激励效果。90 后员工的自尊心与成就感都比较强，他们觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，而且没有耐心长期等待组织未来可能变化的奖励。如果做了事情没有结果，或付出与回报不成比例，就会产生对企业的不满，而且公开表明和维护自己的利益，追求马上回报且等价交换，不委曲求全，一旦失去耐性，就选择跳槽走人。因此，作为管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。（五）强化尊重知识、尊重人才的意识，创造学习培训的机会90 后员工追求自我价值实现，希望成就一番事业；他们需要学习以提升自我，乐于接受新生事物；非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力，也时刻想要借助一些平台来表现自己；渴望在职场中有更多培训和提升机会。就企业的管理层而言，要善于发现并肯定这些年轻人的想法与优点，进行有效的引导和用心培养，尽力为他们提供机会和施展才华的平台，让其看到希望，并产生持续不竭的动力。就整个企业而言，应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。通过系统化的培训，可以让他们认同企业文化，规范和约束自身行为，提升自身素质和操作技能。对他们的培训，要注意因势利导和循序渐进，要把它作为一项系统工程持续深入、长久地开展，潜移默化地改变和提升员工素质。90后的特征解析90后是一个特殊的群体，他们身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我。应对解决方案1. 注重90后更注重个人价值的实现。90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护。进入职场与以前的生活形成反差，他们需要一个适应的过程。在公司都是以工作业绩来评价个人价值的，由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。管理者在工作中要注意与90后的沟通方式，工作上多给些关注和鼓励，及时的肯定他们做出的成绩，让员工有自我成就感，这样他们工作起来也会更积极。2. 畅通信息渠道，做好正面的宣传引导。90后生活在信息飞速发展的时代，信息获取的渠道非常丰富。很多时候跟车间员工交流，发现他们接收到的信息不比我们少，所以如果管理者还想延续以前的封闭信息的方式已经不适用了，更多的我们要做好正面的宣导，尤其在面对一些负面新闻的时候要用正面的方式去引导，做好宣传工作。多开通员工向上反馈信息的渠道，让90后有更多的表达他们心声的方式，这样有利于管理者更好的了解他们的心理状态，也更有利于管理工作的开展。3. 平衡员工的工作与生活。90后的生活条件相对优越，对于工作和生活有了更高的要求，不像70后要承受家庭的重担，他们的生活压力相对较小，抗压能力较弱。