曾水良：民营企业转型变革治理.ppt

，民营企业变革治理-创新、跨越和可持续发展，中小民营企业家峰会，社会资格：民营家族企业治理，组织变革管理名家；中国制造企业转型升级治理导航器；民营家族企业10大最值得信赖的经营训练咨询专家价值中国第一位最具影响力的500强专家学者；品牌中国工业联盟专家委员会专家委员；世界第一百大中国讲师/管理部门十大讲师；清华长江三角洲研究所民营企业管理研究中心副主任；长三角民营企业管理教育咨询机构创始人；研究领域和结果：多年来民营企业的转型升级，治理研究和管理教育咨询，重点关注家族企业的可持续创新和发展；教育讲课服务的企业、机关等500多个机关进行了300多次讲课，超过4万人。咨询200个私营家族事业单位的主要顾问；高：中国民营企业转型之“痛” 中国家族企业治理策略。经典课程： 中国家族企业治理策略 中小民营企业转型升级治理 010303010管理咨询课题：1。民间家庭事业转换和变化管理2。民营家族企业企业企业结构治理及股权改革3。企业业务流程重组和再造4。重建企业人才管理机制5。企业标准化管理和精细管理6。企业个人修复指导顾问，专家老师曾淑梁介绍，国家和国家、企业和企业、人民之间的好的优缺点，其根本原因在于思想认识，价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观观念决定组织文化，老板的人格决定企业的规格！经典引文，第一，变革发展的痛苦2，大变革=大变革战略5，经营转型战略，课程大纲，一，变革发展的痛苦，第六，民营企业对中国GDP的贡献率超过50%，中国民营企业的就业人数每年为41%第一，民营企业的社会贡献在全球范围内，80%以上是民营企业，美国85%意大利95%英国70%东南亚70%，中国民营企业的生存状况(制造业案例)，9，据权威数据显示，民营企业的70%在第一代创始人手中30能生存到第二代的民营企业只有10%能生存到第三代，40%在创业阶段破产。日本企业的平均寿命为30年，中国民企的10倍美国企业的40年，中国民企的13倍企业的平均寿命为24年。第二，寿命短的中国民营企业、中国民营企业的“短命现象”，2005年国内著名大学经济研究权威人士预测，目前中国民营企业60%在5年内破产，85%在10年内破产。破产！破产！破产！破产！破产！破产！民营企业的破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，深深刺痛了中国心中的“产业兴邦”梦想。相反，私营企业破产不断，倒闭，中国市场上外国企业的扩张势头进一步加剧，世界500强企业中的大多数已经登陆中国。中国加入WTO后，海外企业和产品蜂拥而至，以强大的资本和竞争力压迫中国的民族经济，看到中国土产和品牌被外资企业挤掉。，11、中国民营企业的发展规律可以用一句话来说明：3、对中国企业创业发展历史的八大反思，1、一夜一夜致富2、家族3、程王败寇4、产业发展方向判断的失误、金融衍生工具等虚拟经济的盲目发展、过度依赖OEM模式、中国中小企业创业发展30年后.过度扩张和盲目多样性，道德，社会责任不足和规制不足，基础管理不足，弱点等，1 .中国民营企业的特点凝聚力；快速决策；快速抓住市场机会管理成本；低管制成本方法的产业门槛和低管制风险；三是中国民营企业的特点和缺点；组织结构；战略目标；天生的教养；企业文化；资本管理；2。民间公司治理结构的十大缺勤，16，16，外因：1。中国的经济宏观调控迫在眉睫；在此期间发生了国际金融海啸。3.经济快速衰退、市场冲击、生产和管理困难、生产减少、生产中断、保险.4.人力和材料成本急剧上升，上升和通货紧缩并行。5、人口红利消失了；6.银根紧缩，人民币升值，货币战和贸易壁垒相继出现；7.金融危机正在扩散，尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延长对我国经济的发展产生了更严重的影响。内部担心：1。企业发展的先天不足，基础差，底部薄；市场导向，忽略基本管理；3.企业核心战略和开发计划的不足4。企业的产业集中度不高，政府政策的短板；5.企业技术力量弱，产品技术含量低，产品链短，附加值低，6 .成本控制手段不足，内耗大。管理创新不足，安于现状；8.人力资源管理不足、人才不足、管理缺陷；9.大多数企业处于经验管理阶段，依靠人力管理，缺乏科学的规范管理。、领导人混乱、混乱、混乱、不确定、不稳定的时代背景，大部分中国企业都有低、小、分散的“特性”，大量廉价劳动力，依赖原材料，牺牲自然资源的企业不再制造廉价产品，即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。关了吗？停下来吗？疮？破产？破产？企业的硬伤，19，中国企业如何进行30年来最严重的测试！-嗯？改变，“改变企业就是找死，不改变企业就是等死。”.，先行者不怕战争！企业变化的必要性，变化的第一个变化，决定思维的出路！第二，贷记=贷记，第42届世界经济论坛年会(达沃斯年会)是2012年“贷记：塑造新模型”的冻结。问题是中国企业有秩序有力量地进行自主调整、变革，还是被动调整、变革？如果是前者，中国企业可以更上一层楼。如果是后者，中国企业可能陷入所谓的中小收入陷阱。企业变革是企业变革，大便是中国企业革命。变化和发展的信心和信念的变化、升级的热情和创造精神的变化和升级的合理性、外壳的变化和升级的发明和实施错误克服了轻度躁狂症，科学型转变，大变革，大变革=大变革，空话耽误了国家，使实际工作兴旺起来；产业兴国、企业转型和发展的三个阶段，经验型经营阶段，科学型经营阶段，现代型经营阶段，克服躁狂抑郁症，科学型转换，今天，很多企业经营专家教授和民企业主都在高喊引进西方现代企业经营理论，改造民营企业，不知道24、民营企业危机冲突多个时期，船长聪明睿智，中国制造业转型升级路径:苟一天，一天，新一天，新人！物理常数的变化，臣民的好，是升级国家和企业生存和可持续发展的唯一途径，意见：国家虽然是旧国家，但他们生活的维新，变化是企业健康成长的根本保证！让我痛苦的人会使我坚强，让我再生！如果老鹰不拔羽毛、指甲、喙，只能活40年，要多活30年，就必须完成变身！社会转型，经济结构调整，企业结构调整的核心变化，思路决定出路！观点：好的战争者，潜在的追求，不怪人，所以可以选择人，选择潜力！“，“希望梅渴”事故，“中国企业的五大机会，金融危机后给我们带来了更多的，是发展和变革的机会！中国企业，第三，转变战略，松江的领域心境和视野，转变首先改变人，想法决定出路！企业家的修缮和领域，新的文化哲学，企业家的精神，价值概念，信念，心境和愿景，企业的发展，企业家的战略愿景和经营哲学，战略眼光和经营哲学水平，企业家的手续和领域，变化哲学“无形的决定类型”，1，要学习变化妥协的艺术；2、创建变化的组织营地(同志)；3、形成和传播变化文化和信念。4、敌对阵营势力的崩溃；5、制定变化准则、政策和目标。6、分享变化的结果。7、记住：变化总是从妥协走向前进。变化不取决于潜力，所以请选择人，承担潜力！应对变革的哲学、危机、和协发展，风险和机会的关系，技术和管理的关系，当前和长期的关系，内功和对外援助的关系，相生和多胜的关系，金融危机市场竞争格局的巨大变化，企业要根据情况和趋势，及时调整发展战略！”多元化经营”向“核经营”的转变、从“跨越战略”向“可持续发展战略”的转变、从“朝阳产业”到“战略产业”的整合调整和发展变化、从“弱、小、散”到“产业集中提高” 战略4 :的革新，战略3 :的恢复，战略2: 2轨道，升级4大战略，对中小企业而言，变化升级本质上是企业的变化，所有变化都会给企业带来“变化和升级阵痛”。 这也是世界决不会经历阵痛取得成功的变革的必然！做出变化，妥协变化，解散敌对势力，从妥协走向妥协，过渡时期的治理艺术，管理升级八大路径，管理和升级模式扁平化，完善管理，技术升级，建立自己的品牌，建立销售渠道和终端，建立组织和管理系统，优化生产和营销业务流程，优化资金链，优化资金链。因此，通过五件事、学校和有线情况：一件说，二件说，三件说土地，四件说，五件说法律。企业的技术体系，企业员工的技术，企业的管理体系，企业主导的管理理念，核心竞争力的构成，46，管理知识，企业知识，战略知识，管理管理的三种理解：产业，理解系统，运营，企业管理管理的整体思维，外部因素：市场政府对企业与竞争关系的、核心内容，第一，了解产业：企业能力要素，产业特性：产业特性：在一定程度上决定战略选择和营销模式。产业规模：产业规模、集中和分散程度。市场水平：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面临的挑战和潜在竞争对手。产业利润率，增长：产业平均利润率和增长率是多少？魅力到什么程度？增长的原因是什么？行业进入和退出障碍：该行业的进入或退出资金障碍、技术障碍、市场障碍(门槛)等。产业生命周期：产业核心能力、产业相关度、产业替代度、技术来源和转移、产业的区域转移等，产业的6个主要组成部分，49、愿景、公司的整体战略、功能战略、内容、目的、对公司的长期发展和未来业务结构的明确认识。将公司的战略愿景转换为具体、具有挑战性、可度量、合理的战略目标，明确要保留哪些业务，分割哪些业务，进入哪些行业。构建符合企业战略、确保公司整体战略执行的竞争力和战略的组织体系，以确保竞争战略的实现。一，二，三，说明竞争战略，将公司的总体目标划分为各自的特定业务，明确保持保留业务的发展，如何结束分离业务，以及新行业是如何进入的。四是战略的总体思路。一般来说，企业战略包括四个阶段(从远景设计到经营实施)，战略必须分解为三个主要级别：企业战略、竞争战略和功能战略。第二，了解运营-制定和执行战略，1 .战略的总体思路，6，3，经营目标计划思路，4，经营管理计划要点(逻辑关系)，2，竞争力分析，3，主要战略，1，客户需求分析，4，推进计划，5，组织保证和资源需求组织结构，以及人员组织建设市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位，SWOT分析图表，应对挑战，财务市场客户满意度核心能力，52，1，2，3，4阶段，内部能力分析，外部环境分析，战略目标开发，战略目标分解， 战略包括外部环境分析、内部能力分析、战略目标开发和战略计划开发的四个主要阶段、供应链战略、内部资源集成、财务战略等四个主要阶段、5、战略开发的四个主要阶段、竞争力评价框架3360三角模型、内部资源能力调查(包括从公司或外部获得的其他资源)； 企业价值链和竞争优势分析；企业资源能力评价企业核心能力建设与提高探讨。，内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保证，同时资源能力是企业发展路径选择，6，6，战略目标评估的三角模型，7，战略竞争力的必要组织能力，组织能力，系统/政策(人类假设)运营指导方针/行为规范责任/流程员工治理模型)，员工意志(愿意吗？)，组织文化和气候(崇尚什么？)，员工能力(是吗？知识技术经验，业务系统管理系统，3，理解系统-，1，业务系统2。业务系统的四大卷，管理：业务系统管理理论知识产业知识业务运营业务流程功能系统，管理员：管理系统专业能力专业能力心理能力(管理技术)专业能力符合公司价值，核心内容，3，线解决方案系统管理，目的：战略目标，管理系统的八大循环，仓库物流系统，生产系统，管理内部化，管理标准化，管理团队专业，运营员工专业化，管理精细化，企业现代化，5，管