提升管理技能打造卓越领导力.ppt

提升管理技能打造卓越领导力,2010年9月,管理重要吗,管理重要吗？管理者重要吗？管理基因可以遗传吗？,管理的重要性,任何一个组织的成功都是管理的成功美国的GE，Google，微软，3M，IBM，英特尔，HP等沃尔玛为什么能成为全球财富500强之首？松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫与日本经济的崛起为什么中国移动能成为中国运营商的翘首？为什么招商银行、南航能成为所在行业的佼佼者？,管理者的重要性,制袜厂之例诸葛亮对于刘备和蜀汉的重要性项羽与刘邦张瑞敏和海尔柳传志对于联想任正非与华为万隆与双汇集团赵新先与三九集团,管理的分级,管理之道管理之法管理之术,一、管理者的角色定位二、管理者应具备领导力三、管理者应具备战略视角四、目标计划与时间管理五、思维创新与科学工作方法六、激励的技巧七、打造高绩效团队,课程提纲,一.管理者的角色定位,何为管理,管理：有效利用人力、物力、财力、信息等资源，达成组织目标的过程。,利用资源,人力物力财力信息时间客户.,实施管理,计划组织控制领导,达成目标,产值、利润销售额市场占有率客户数量成本离职率,管理是企业的变速器,利用资源,实施管理,达成目标,少,变速器,高,多,低,管理能力决定组织兴衰存亡,信息的传递与使用资源的分配与共享部门的分工与合作组织智商的沉淀与更新组织的变革与发展核心价值观的统一与坚守,管理者飘移的角色定位,民意代表诸候批评者旁观者,管理者的身份来源,职权来源于组织的委托与任命你是上司的代表，你的言行是职务行为服从并执行上司的决定在职权范围内做事,股东,顾客,管理者,员工,服务价值链,作为下属的领导,执行者：将上级组织的要求转化为本部门的工作目标决策者：制定工作计划协调者：安排工作，调配资源监督者：督促工作按要求执行信息传播者：与下属沟通，听取下属的合理建议；向上级反馈信息与建议；教导者：培养下属领导者：带领、激励下属向目标努力,作为平级的同事,要用系统的观点看待企业企业中每个部门都有其作用与贡献企业的高效率来源于部门的协作将其他部门当成外部客户对待将人与事分开在工作中出现冲突时，坦诚协商、理智应对。,管理者的角色,代表上级服务下级辅助同级实现共赢,管理者的职责,长期,短期,管事,理人,管理者在企业管理中的定位,强调战略性体现方向性,强调有效性体现策略性,强调技术性体现执行力,理念、机制,制度、流程,方法、技巧,二.管理者应具备领导力,优秀管理者的特质,自信自信而不自大的领导会坚定团队成员的信心谦逊恰当的谦逊。领导并非无所不知,无所不能诚实可靠果断能够坦率地表达需求、观点、感受和态度情绪稳定拥有将个人感情控制在适合周围情况的能力热情富有幽默感使领导更易接近和富有人情味,“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之”孔子,诚实可靠是成功领导者的重要特质,成功的领导必须做到：言行一致。实践自己的倡议并树立榜样，让他人了解你的意愿并欢迎他人对此做出反馈评价你的团队面临困难时全力解决问题，而不是挑错并责怪他人荣誉感。一次泄密事件导致永久地失信于人高度正直。做道义上正确的事来树立威信，哪怕引发政治上的牵连讲真话。不为过去的谎言编故事，否则很难保持始终如一己所不欲，勿施于人。如果你要求他人公平对待伙伴，那么首先自己做到公平把信任看作回报。领导必须努力被他人信服,成功领导者的人格特质,自信,顽强承受挫折,同理心,幽默感,谦逊,领导者,热情,诚实可靠,外向,果断,情绪智力,成功领导者的人格特质,勇气,激情,内控,情绪智力,1、自我意识2、自我管理3、社交意识4、关系管理,弹性和适应性,情绪智力的四个关键因素,自我意识。了解自己的情感是四种情绪智力中最重要的能力。知道自己的力量和极限，正确地估计自己。自我管理。一种与诚实、正直一起以适当方式控制个人情感的能力。不会随便发脾气，不会让自己的坏心情毁掉一整天。不会因为意见不同而解散整个团队。社交意识。包括同情他人，对组织问题拥有直觉关系管理。包括人与人之间的清楚、令人信服的沟通的技能，解决纷争，建立强大的个人关系纽带的能力,3、挑战现状不断地追求变化和革新。,1、以身作则。明确理念，找准定位。榜样的力量是无穷的。,5、激励人心。多用鼓励、肯定和表彰去认可团队成员取得的成就。,2、共启愿景。感染和鼓舞别人，让追随者和你一起去实现企业愿景。,4、使众人行。不能仅满足于独善其身。,优秀领导者的五种行为,领导力是影响他人的一种能力,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。,老子，道德经十七章,如果一个领导者不受他领导的人群的拥戴，那这个领导者的领导力就无从谈起。,在逆境中领导者必须充满希望，保持积极的态度、保持冷静，不灰心丧气。,下属遇到的灾难和困难，他们的情绪反应给领导者一种很强的责任感，无论他自己怎样，必须在很短地时间内做出抉择，果断行事,在这种特殊情境下的关键时刻，领导者必须敢于身先士卒，冲在前面，才能拼出胜利。,领导者在关键时刻，面对复杂关键的形势，必须要有较高的情商，要能够迅速调整自己的心态，战胜恐惧，保持冷静和果敢。,在逆境中发挥领导力,权力不可能产生持久的影响力,法定赋予的权力,社会资源赋予的权力。诸如金钱、权势、关系、遗产。,惩罚他人的权力,以下三种权力不可能产生出持久的影响力,三.管理者应具备战略视角,不谋全局者，不足谋一域不谋万世者，不足谋一时孙子,企业的战略架构,企业内部战略架构,企业的愿景、使命与价值观,优秀管理者要让自己和自己的团队铭记企业的愿景、使命、价值观。要牢记企业的目标和任务。要明确自己团队的愿景和使命要明确自己团队的奋斗目标和任务,企业业务层战略的五种选择,成本领先（低成本）战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略复合战略（低成本+差异化）,企业的业务层战略,优秀管理者要了解集团公司的业务层战略要熟悉和掌握分、子公司的业务层战略要思考和制定自己所在业务部门的业务战略。,业务战略的三个层面,企业的职能层战略,要熟悉公司在职能层战略方面的标准和要求。要带领自己的团队打造一流的效率打造卓越的产品质量或服务质量勇于创新，不断创新，才能使企业确立可持续竞争优势一流的客户响应，才能使企业占有优势市场地位。,企业职能层战略的四个卓越,卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应,企业的战略实施,通过企业组织结构设计实施企业战略通过企业战略控制系统建设实施战略个人控制产出控制行为控制通过贯彻企业文化和建设团队文化实施公司战略,三种战略思维的比较,战略思维的若干原则,做好一件事，比做好几件事更容易成功；企业：要集中，不要盲目多元化；多元化的来历、取舍与陷阱；同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；帕瓦罗蒂、马拉多纳与美国总统；隐藏的冠军与沉默领导；80/20原理,第一原则,集中力量,第二原则：寻求简单,第三原则：重强避弱,每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方。,第四原则目标客户导向,并不是所有客户都是你的客户。目标越少，你的竞争力越强；“裁减客户”，集中到最有价值的目标客户群；避开“泛客户主义”的陷阱,客户观,业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%。改变：要的不是用户增长，而是业务和业务量的增长，是利润的增长。最重要的是企业可持续赢利能力的增长。,第五原则：时间原则,人们通常高估一年能做到的事，而低估十年能做成的事；实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是种地，而非工厂；急功近利的陷阱：,第五原则：时间原则（续）,成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；集中可缩短第一次成功的时间；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；,第五原则：时间原则（续）,看别人挑担不费力；开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；先到者可以定游戏规则。,坚持,四.目标计划与时间管理,锁定工作的目标,有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。,目标的制定原则（SMART）,具体（Specific）可衡量的可接受的（Acceptable）现实可行的有时间限制的,这个目标是否说清楚，具体的最终完成的是什么,知道如何衡量工作结果吗？,该工作在什么时间完成？,是否具有挑战性的而又可以实现的？”,锁定工作的目标,剥洋葱法,长期目标,剥洋葱图,即时目标,大目标,中期目标,大目标,即时目标,更小目标,小目标,设定目标,实现目标,制定行动计划,“令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。”富兰克贝格,计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。,“要把一件事情做成功，你首先对这件事情要有一副清晰正确的心理图像”。莫里森,计划如何有效,详列清单：列出实现目标必须要做的每一件事，尽量详细、完整合理分配时间确定优先事项运用图表明确第一步,找到解决问题的关键条件是制定计划的基础,鱼骨刺分析法：依据对目的和现状的分析找出解决问题的所有条件。80/20原则：在解决问题的所有条件中，只有20%的关键性要素对目标的实现起着80%的决定性作用。,鱼骨刺分析法,如何才能升职？,分析举例,关注你能够影响的因素,可直接控制的问题：出色完成本职工作、表现出迎接挑战的热情和能力、身体条件好可间接控制的问题：群众关系好、获得领导赏识无能为力的问题：家庭背景、机遇,计划的六要素:5W1H,WHY为什么(目标)WHAT做什么(措施)WHO谁来做(责任人)WHEN完成时间WHERE地点HOWMUCH多少费用,克服拖延,强化动机不要一次试图做太多的事情。工作细分化，分阶段实施，明确现在需要做什么享受解决问题之后的愉悦不要期待一次就成功，在行动中不断完善,面对挫折的两种心态,轻言放弃怨天尤人悲观失望找借口这不是我的错,坚持到底；积极面对；办法总比困难多；找方法我错了，要改进,目标的类型,基本目标：它是持续的、不断的进步所必需的解决问题的目标（改善目标）：它提出了一个更为合适或合乎要求的境况创新的目标：它使得某些事情变得更好,企业目标体系,目标分解,将大目标分解成若干个小目标每个小目标必须有明确的期限和具体的描述根据重要性排列先后顺序逐步完成，保证最终结果的达成,目标的重要性有差异,帕累托原理,20%的客户带来80%的业绩20%的工作带来80%成果20%沟通时间得出80%统一意见20%的人际关系促成80%的事情,计划的重点在于要事合理安排,达成目标的计划,列出重要事情的清单,日计划,总揽全局的目标,效率什么时候处理这些事？,效益什么才是重要的事？,年计划,对上个年度的工作与生活进行总结认真思考自己对人生和生活的整体构想制定出下年度的总目标与从属目标把较大的任务分割成易于控制的小块将任务配到每个月中,月计划,对自己在上个月的表现进行总结和反思根据上月总结，安排这个月的生活和工作重心，列出首要的几项具体任务检查自己制订的的月计划能够对应年计划中的哪些总体目标,目标：,第周,周计划工作安排,每日工作计划表,日期：,制定计划的注意事项,分析你的主动工作时间与被动工作时间的比例根据比例分配时间，预留弹性的时间按重要性对工作排序对重要的事情给予最多的时间，投入最多的精力,根据生理节律制订计划,了解你的生理节律将重要的事情放在精力最充沛的时候做根据工作需要主动调整自己的生理节律养成“短充电”的好习惯,0,12,24,人的用脑偏好,左脑逻辑性的理性分析的思考的有序的文字的科学的现实的,右脑创造性的情感冲动的直觉的变化无常的图像的艺术的幻想的,善于偏重理性分析与逻辑思考,善于处理全局性的宏观问题,偏好使用右脑人的时间观,认为计划太死板，束缚了自己就算计划很合理，自己也认同，但往往不能按计划执行无法分清事情的轻重缓急，按兴趣做事,改变自己的时间管理办法,找到既重要又紧急的事情，将这件事情写在醒目的地方，时刻提醒自己去做。只用一个备忘录，小巧，随身带从短期计划做起，让自己体会成就感,良好的习惯,在下班前，抽出时间，排除干扰做两件事情对今天的计划完成情况进行总结；了解、制订明天的工作进行任务；,“日清日高”,总结的好处,日常时间管理,应对的方法,既重要、又紧急要迅速处理亲自处理目标：降低此类事情的出现频率重要，但不紧急积极地对待，着手处理，千万不要拖延具有全局性的重大意义目标：尽量把最多的时间用来处理此类事情,应对的方法,紧急、但不重要用最少的时间处理委托他人处理目标：尽量在此类事情耗费最少的时间既不重要、也不紧急不做目标：从思想和习惯中清除,时间管理技巧：拒绝干扰,克服自身的坏习惯，切断一切干扰源在做重要的事时，暂时切断与外界的联系告知外界你不希望被打扰,时间管理技巧：克服拖延,人们经常：将困难的事放一放把不喜欢的事往后拖把喜欢的事做过了头拖延的恶果工作的效率低、效果差产生悔恨与自责的负面心理长期生活在压力之中,拖延的原因,造成拖延的原因主要是心理因素追求完美无意义（外在表现为懒散）,克服拖延的办法,针对完美主义者将事的完成标准进行分类重要、次重要、不重要告别完美，行动产生思路克服恐惧，从失败中找到方法享受成功,正确的时间观念,时间对每个人都是公平的，与失败者相比成功者仅仅是在相同的时间内做了正确的事情高效利用时间能提升个人生活质量，增加职业生涯的效率与效益,五.思维创新与科学工作方法,创造性过程的步骤,创造性地解决问题的人常常下意识地通过这些步骤解决问题。然而，当你面对一个挑战性问题时，了解这些步骤有利于找到创造性的解决办法,第一步机会和问题的识别,第二步投入,第三步孵化,第五步确认与实施,第四步洞察,克服惯性思维、发挥创造力,有创造力的人突破禁区思考不能创造的人受制于“教条”要有创造力，就必须发展新的范式发挥创造力要克服习惯的心理定势创造性人才既有纵向思维也有横向思维,纵向思维模式与横向思维模式,批判性思考（纵向模式）,批判性思考（横向模式）,掌握五个思维技巧,PDCA工作法,计划PLAN,执行DO,检查CHECK,行动ACTION,精益求精、追求卓越,认识PDCA循环法,什么是PDCA？,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。,计划（Plan）修正再执行执行(Action)(Do)检查(Check),P,C,D,A,循环,PCDA循环法四大要素,计划（Plan）,执行（Do）,检查（Check）,修正再执行（Action）,在工作程序PlanDoCheckAction过程中：Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do即执行实施，并加以控制；Check即确认或评估执行状况与目标之差距；Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。,PDCA循环工作步骤图,APCD,修正后再执行,对检查结果做出修正,设定目标,搜索信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表执行工作,创造性解决问题的原则,解决正确的问题,我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确问题。管理哲学家阿可夫,创造性解决问题的方法,纵深技术“得到真正教育的唯一方法便是发问。你要记住，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。”组建美国羊毛公司的威廉伍德,创造性解决问题的方法,纵深技术（1）“为什么为什么”图：,产品滞销,为什么,为什么,产品质量差,销售淡季,宣传不到位,服务质量差,创造性解决问题的方法,广角思维法纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造性思维的经纬网，称为广角思维法。全方位思考：思维的触角延伸到每个方向和部位，从两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。,广角思维法要求实施正规的头脑风暴法，从不同角度提问问题，解决问题。,提升执行力的5I方法,六.激励的技巧,员工只要用2030的努力即可完成他的工作而经过激励的员工，将会以其80-90的能力工作威廉詹姆斯,你可以拉一头牛到河边，但无法强迫它低头喝水。,工作绩效能力意愿（动机激发）,讨论：,士兵为何视死如归,激励的原则,针对性，因人而异,抗药性，不断变化,公平性，赏罚分明，奖惩适度,及时性，不能时过境迁,激励的四原则,激励的目的,调动员工的积极性,激发员工的创造力,激励的误区,激励体制不完善平均主义严重与目的违背力度不够、方式少,金钱至上，忽视精神激励信用度低不公平忽视非正式激励,建立增强员工组织公平感的制度,建立合理的薪酬与绩效考核制度完善员工参与制度建立员工申诉制度保障分配制度的稳定性与可完善性建立监督制度建立上下级的定期沟通制度,通过目标来激励员工,制定合理的，具有挑战性的目标目标必须得到员工的认同分阶段检查目标达成情况，给予员工反馈,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,1,2,3,通过满足员工的需求来激励,自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）,自尊需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）,社会需要（如朋友的爱护关怀、社交活动等）,安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）,生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）,通过满足员工的需求来激励员工,运用非物质激励,描绘组织远景让员工清楚职业方向与目标赋予工作的意义尊重每个人管理者的魅力感召多赏识、多肯定、多表扬、少指责,负激励的方法,事先告诉员工工作标准，给予员工必须的资源批评要及时和具体批评要私下进行，尽全力维护员工的自尊耐心听取员工的申诉，共同找出问题的原因让他们感受你为他们难受的心情总结原因，展望未来，提醒他们，公司和你是如何器重他们，并充分相信他们能做得更好握手、或友善地拍拍他们，使他们的明白你和他们同舟共济，让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是像这样干可不行说清楚，批评完了就完了，不要再提,激励的方法花点钱的小方法,鲶鱼效应,激励的方法常用的一个小手术,鲶鱼效应,鲶鱼效应,团队在进入稳定期后会出现一潭死水的现象,让员工感受到挑战和一定的威胁可以引进充满活力的新员工,解决,如何打造高绩效团队,北京德知林咨询有限公司刘克选,问题：如何提高企业效率？,企业效率的构成,战略选择对效率的贡献,机制（企业文化、组织结构、规章制度与流程）优化对效率的贡献,优秀团队和高素质的员工带来的高效率,关于团队,什么是团队,唐僧取经,狼群智慧,蚁群智慧,一只球队,什么是团队,雁阵飞行智慧,团队定义,2,团队是一个人群组织，是一群由具有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。,团队定义,3,是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能、协同工作、解决问题，达到共同的目标。,4,团队是由两个以上所组成的单位，透过成员彼此间的互动及工作协调，以达成特定的目标。,5,一组拥有互相补充技能的人，他们拥有同样的使命和时间目标并在活动过程中相互帮助。,团队的7个特征,明确的团队目标,智慧、资源、信息共享,不同的团队角色,良好的沟通,共同的价值观和团队规范,相互信任，且有归属感,有效授权,自我管理型团队,自我管理型团队：团队成员对他们的工作实行全方位的管理控制。,自我管理型团队的特征,有管理自己工作的权力成员有不同的专业和实用经验没有外部管理者，并有实施决定的权力与其他受自己决策影响的团队和个人能够进行协作灵活的内部领导,团队的五要素（5P）,目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门和组织的目标,定位（place）：团队如何与现有的组织结构相结合,职权（power）：团队的职责和权限,计划（plan）：如何分配职责和权限,人员（people）：产生协同作用的人员的合理组合,超越领导和自我领导,超越领导是引导团队成员自我领导的过程。,在团队之内的超越领导意指团队全体成员自我及相互制定目标、观察、评价、评论、压力和报酬。,形成积极主动的思考方式个人目标制定观察与自我评估自加压力,超越领导包括的要素：,集体与团队的差别,成员为同一目标而工作,成员只对管理者负责,成员没有稳固而明确的文化，冲突经常发生,领导把任务安排给个人,成员可以完成目标,集体,全体成员都为他们承担的共同目标和任务做出承诺,成员之间彼此负责,成员彼此依赖，团队有一种合作文化,全体成员参与领导,成员产生合作效应：2+2=5,团队,团队和工作组的区别,工作组主要是基于个人贡献，它的行动也是通过每个个体贡献来评估的。团体的表现是各个成员贡献的总和1+1+1=3团队取得的成绩则比简单个体单独相加大1+1+13,工作组有利的目标明确领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用,团队（团队）成员分担领导作用个人负责制和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做事,工作组和团队的差异,团队力量大于工作组的原因,2,二者主要区别在于团队除了包含个人职责外，还包含合作职责,3,团队和工作组的区别还在于项目合作的密切程度，包括信息共享、合作分担任务、目标设定和实际总结等。,不同群体的特点,不同群体的特点,团队成功的关键因素,必须精心选择技能和经验互补型的团队成员团队成员必须关注团队目标，并对团队目标做出承诺团队任务几乎都是复杂的，必须给团队提供高标准的资源，以满足完成任务的需要团队需要足够的权力与权威，来保证任务的完成与愿望的实现,我们需要团队,整合员工智慧,强化整体绩效,强化优质基因,未来的组织趋势,-“像水一样”的组织-灵活而有弹性-快速决策-以团队为工作单位,以任务为中心的项目团队,A/任务的特点可以根据成本、效用、资源和时间来控制导致直接的最终产品有明确的开始和结束的时间有专门的人负责,B/任务信息任务描述必要输入和预处理可以交付特殊资源要求特殊技能要求职责评估时间,关于团队,成功团队的8种关键角色,团队角色,完善者,实干者(执行者),协调者,监督者,信息者,推进者,创新者,凝聚者,实干者,作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高，不会根据个人兴趣而是根据组织去要来完成工作，好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动，努力、自律。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革。,协调者,作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解决问题。优点：目标性强，待人公平缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己。,推进者,作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推动者一般都是高效率的管理者。他们敢于面对困难，并义无返顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对，推动者是确保团队快速行动的最有效成员。优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满的欺骗行为。缺点：喜欢挑战、易怒、做事不耐心；不会介意幽默或道歉的方式来缓和局势。,创新者,作用：提高新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时。创新者显得非常重要。创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果，却过分强调自己的观点。,信息者,作用：调查团队外的意见进展和资源并予以汇报。适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。优点：有与人交往和发展新事物的能力，善于迎接挑战。缺点：当初的兴奋消失后，容易对工作失去兴趣。,监督者,作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置，他们往往在组织的几个关键决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。优点：冷静，判断、辨别能力强。缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦，讽刺别人。,凝聚者,作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神。缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿意承担压力。,凝聚者（关系建立者）的角色,支持：表扬他人的观点、表现友好、肯定他人的贡献和谐：调和成员之间的差异，寻求不同观点的共同点缓解紧张：利用幽默和笑话减轻紧张，令他人放松对峙：帮助确保团队的正当行为鼓动：激励他人、表现热情发展：帮助他人明确角色，促进学习成长、取得成就促进一致：促进团结，鼓励一致，帮助大家顺利交往领会：反映群体感觉，表达团队成员的情绪共享,完善者,作用：对于那些重要且要求高度准确的任务，完善起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确、关注细节、坚持不懈，比别人更胜一筹。优点：坚持不懈，精益求精。缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵。,天生我才必有用,创新者提出新的观点；信息者及时提供情报；实干者形成实施计划；推进者希望抓紧实施；协调者琢磨谁干合适；监督者追求稳健；完善者力求完善；凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色,团队缺乏,实干者,协调者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,推进者,创新者,将会怎样?,流于空谈,领导力不强,封闭,大起大落,人际关系紧张,太粗,效率不高,团队中的有利角色和阻碍性角色,在大多数情况下，团队中成员可以扮演相近的两个或三个角色，如某个成员既是协调者又是凝聚者；或既是监督者又是推进者。在实际的团队中存在着两个主要的有利角色：任务促进者角色和关系建立者角色。实际团队中还存在阻碍性角色，比如分析过度、控制过度，缺少主动精神，吹毛求疵，仓促决策等。,结论：团队角色的启示,每一个角色都很重要。一个人不可能做到完美，但团队可以做到。团队中的每一个角色都是优点缺点相伴，要用人之长，容人之短。尊重团队角色差异（如果一样就没有意义了）。合作能弥补个人能力不足。,技术专家,角色描述：专家是具备奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。典型特征：诚心诚意、主动性强，甘于奉献。,欧洲:精英团队,90年代欧洲引入团队工作模式。引入团队模式时，仍然保持极强的自上而下的管理和指导方式。团队主要出现在创新领域，独立于日常活动之外，到高级管理层的保护，组织给予特别的资源。,日本：附属团队,1992年，日本科学家及工程师协会注册第一个质量小组，因此被认为是最早引入团队工作模式的国家。团队工作模式是日本文化中固有的。日本组织的特征：共识型，重视和谐、责任和权限不明确，以人为中心。团队自愿依附组织。团队是日本企业的基本组织和工作模式。,第一团队携程与如家的创业团队,季琦创业者、开路先锋梁建章思想者、战略高手沈南鹏投资者、融资高手范敏管理者（孙坚更好的CEO、职业管理者）,季琦,关于团队,关于团队发展阶段的不同观点,一种观点认为团队的发展阶段可以分为形成期、规范期、震荡期和执行期一种观点认为可以分为成立期、动荡期、稳定期和高产期,第一阶段成立期,兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权,刚被选入团队的人的想法和行为？,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架,重点,建立团队与外界的初步联系,团队内部框架,团队外部联系,建立起团队与组织的联系,确立团队权限,团队考评与激励体系,团队与外部关系,团队外部联系,如何帮助团队度过第一阶段,宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需要的资讯帮助团队成员彼此认识,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁,第二阶段动荡期,期望与实现脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击,如何帮助团队度过动荡期？,认识并处理冲突化解权威与权利，不容一人权利打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,教练风格教练型,行为：多指挥、多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少,第四阶段高产期,如何带领高产期的团队,变革：随时更新工作方法与流程,监控工作进展，承认个人贡献，庆祝成就,团队领导犹如团队成员而非领袖,给团队成员具有挑战的目标,通过承诺而非管制追求更佳结果