年度规划参考.ppt

典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤,内容,总部下达初步的期望经营目标,事业部制定业务计划和预算,汇总/质询/修正事业部业务计划和预算,总部批准事业部业务计划和预算,季度/年度经营业绩考核及年度计划修订,总裁/财务总监/业务部总经理制定初步的业务部经营目标，包括相应的预算目标业务部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作,计划小组重新审定业务部近期战略事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划总部提供必要协助参与计划,事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改,每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施,事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标,十月,十月十一月,十一月,十二月,最终结果,事业部经营目标,业务计划资金预算,业务计划评估及相应修改,月/季关键业绩指标报告年度调整计划,最终的业务计划和预算,优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则,它是.,它不是.,什么是业务计划和资金预算的具体内容,什么是业务计划和资金预算的制订流程,谁/什么部门应积极参与计划的制订过程,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标,自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程,总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标,各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务计划和资金预算（自上而下）,主要活动,数据收集/分析,制定目标和初步计划,制定具体的行动方案,事业部内部质询并确定最终计划和预算,分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回顾事业部的经营业绩,评估原有事业部策略的适应性，确定新的事业部经营和业务评估事业部经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划,根据具体业务活动计划安排各类资源编制事业部详细的资金预算,优先排序关键的改进计划方案细化为具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排,主要输入,行业市场预测竞争对手策略事业部经营业绩,事业部经营策略业绩差距诊断,行动计划,业务改进计划/方案,主要成果,业绩回顾分析,主要改进计划/方案初步的业务计划,资源需求资金预算,行动计划/甘特图,事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程（自下而上）,事业部总经理,数据收集,制定目标和初步计划,制定具体的行动方案,事业部内部质询并确定最终计划和预算,任命工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作,领导并审定事业部具体改进计划,安排业务资源，分配人力、物力和财力,审定具体行动方案,事业部工作小组,分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析,判断事业部现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估事业部组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的业务计划,根据资源安排，协助事业部财务部制定详细资金预算,优先排序关键改进方案细化业务计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的业务计划进度建议资源安排,事业部财务部,提供事业部的历史业绩状况分析,协助工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果,制订详细的资金预算,各职能部门/公司负责人,提供本部门/公司业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为,协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性,制订单位预算,协助工作小组分解业务目标并可执行的具体行动方案,下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程,自上而下确定初步目标初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估，初步确定分解的业绩目标事业部总经理对大区的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品线推出研发和销售目标)事业部总经理对大区目标与计划进行详细评估，设立有挑战性的目标,自下而上制定详细的目标和初步的行动方案各负责部门将目标分解至最低的可执行层次，根据对相应层次外部环境和内部能力的评估，制定具体的目标和行动方案各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用)事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标/进行进行协调汇总各负责部门对不能完成的下达目标进行详尽分析/分解，提出以事实为基础的最基本的假设，验证事业部下达目标的可行性,初步的事业部目标和行动方案,各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础,外部市场环境数据,内容,市场状况产品地区龙头企业/网络客户市场份额竞争对手产品线地区竞争对手主要战略渠道变化状况,内部经营运作数据,内容,负责部门,营销费用分科目地区。毛利管理费用新产品开发进度产品质量合格率客户满意度,销售公司/财务部财务部财务部研发中心支持部/销售公司销售公司/市场部,汇总：工作小组,汇总：工作小组,+,事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案,总部下达的事业部目标,财务目标销售额利润额现金流量投资回报率市场/发展指标产品线组合,初步分解的事业部目标Pd1-2/py(1-2),财务目标销售收入产品1产品2新的产品3销售费用广告/促销费用生产制造生产量产品1产品2采购成本制造成本管理费用财务费用利润总额应收帐款增加(减少)应付帐款增加(减少)存货增加(减少)成品新产品开发,负责部门,责任人：事业部总经理提交对象：集团总裁、战略规划总经理,自上而下的确定目标-根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门,事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平,主要负责部门,利润,现金流量,销售收入,营销费用,制造成本,管理费用,财务费用*,现有产品,新的产品,销售费用,广告/促销费用,生产成本,利润,应付帐款增加,应收帐款增加,存货增加,投资计划,产成品,半成品/原料,财务部,财务部,销售公司,生产+财务部,财务部,销售总监/销售公司,制造部/采购中心事业部/投资发展中心,-,-,-,-,+,研发计划,预算表,资产负债表,事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算,损益表,汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求,销售收入销售费用广告/促销费用成本管理费用财务费用利润,-,2009年,2010年预计,销售计划,产品1产品2.,销量,销售额,现金流程表,投资计划,生产计划,各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估,在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？对制订将来的业务计划有什么影响？,销售费用,一号区二号区三号区总计,09增长,营销费用,填表人：公司,销售收入,工资,99增长,差旅费,09增长,毛利贡献,销量费用总成本,09变化,产品1,产品2,09变化,产品3,09变化,产品3,收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因,产品1市场情况,华东华南华北总计,0809,产品2,按目标市场分类市场信息(一条龙，经销商),按目标市场分类分析各竞争对手变现（一条龙，经销商),填表人：市场部,主要产品,产品竞争状况,市场份额,竞争对手主要战略和业绩变化,冀中瑞普,100%=xx产品目标市场,.,*括号中时间表示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要,公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划,参加者：总裁、财务总监，事业部总经理，事业部主管,时间：月的第周,讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划草案(事业部领导在月的第周提交了业务计划草稿)关注问题(集团计划与预算工作小组月第周准备好)关注问题(战略规划中心总经理在月第周准备好),会议结果：有关结论的修改和进一步分析需求的要求(事业部领导在会后5个工作日内提交)修改好的业务计划和广告促销费