如何进行企业价值的管理.ppt

,如何进行企业价值的管理？（VBM）,企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。企业的基本目的是价值创造。,增值与成长,了解企业所处的环境,你的企业,政府方面*法规*税收政策*法律系统,文化方面*外观*社会问题*生活方式,经济方面*利率*通货膨胀*货币价值,技术方面*发明*采用*生命周期,了解企业所处的行业,你的企业,关系*供应商*顾客*分销商,财务*成本趋势*边际利润,结构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒,市场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代,行业分析之五力模型,本企业VS竞争对手,潜在进入者,替代品,卖者,买者,国外对手、垄断行业、跨国公司、房地产转型渗入。,国外流行车型、同类车型、性价比。,新品开发、概念车型、节能车型、豪华车。,消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。,数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。,了解企业的目标客户,你的产品或服务,谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性,在买什么？*特色*售后服务*价格*运送,为什么买？*有好处*有特色,优秀公司为什么与众不同,在业绩衡量中把握经营战略以价值创造的绩效奖励管理者以经营战略为管理中心基于价值的经营,如何做到业绩一贯保持出色,为价值而管理：把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。,什么是价值管理？,价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。,有关价值管理的主要课题,公司存在的目的是什么？什么叫价值创造？为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？成功企业的标志是什么？如何才能做到业绩一贯保持出色？优秀公司为什么与众不同？,对价值的不同观点,企业价值,持续经营,品牌或特许权,出售,兼并,什么叫价值创造,在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。,成功企业的标志,真正的成功是要能够始终如一地创造价值。这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。,实行价值管理的好处,使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；使管理者能制定出创造价值的战略；使管理者能排定一系列目标的优先次序；使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。,VBM全程示意图,阐述战略,由于“押注”还是由于“行程”？,精练行动,证实战略,阐述战略,重点：理解目标：*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中*保证在战略意图上达成一致关键输入：有关战略意图的各种条件对价值创造机会的初始看法关键输出：认可的商业模型认可的价值创造机会平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准董事会的认同战略沟通,步骤/工具战略研讨会行业分析之五力模式价值链分析模型战略优势来源与战略基础模型SWOT分析事业层次的三个通用战略竞争战略构成要素与具体战略决策模型顾客满意度模型,形成收益和资本规划,重点：规划与实施目标：把过程的输出转换成具体的计划关键输入过程的输出业务知识对资本预算技巧和程序的计划指导关键输出和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划被认可计划的执行,步骤/工具零基预算经济利润树,人力资源管理,重点：将企业战略与人力资源方略结合起来目标：通过员工实现战略关键输入目标和战略类型企业能力分析不同的战略需要不同的核心能力对员工的要求企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺员工对公司的期望关键输出员工战略期望的企业内部关系管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理,步骤/工具IBR模型,绩效衡量,重点：衡量评估目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效关键输入分期引入过程的输出董事会议事日程关键输出董事会的决定和认可的行动会议备忘录联合决定,步骤/工具经营审查会议业绩报告,精练行动,重点：重新做目标：在营运和资本计划方面做策略性的改变为达到合意的绩效主动管理业务关键输入：过程的输出关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合,证实战略,重点：重新确认目标：对基本战略提出挑战关键输入：过程的输出重新进行战略选择关键输出：一个确定的战略选择一个重新修正的战略形成过程/规划,企业类型与核心能力分析,事业层次三个通用竞争战略,成本领先差异化集中化,竞争优势,竞争优势来源与战略基础模型,+,竞争战略构成要素与具体战略决策模型,总成本领先战略,最优供应商战略,差异化战略,低成本聚焦战略,差异化聚焦战略,成本,差异化,聚焦,分析企业的价值链,-一家主机厂的价值链结构,SWOT分析模型,刺猬理念（引自从优秀到卓越）,你对什么充满热情,是什么驱动你的经济引擎,目标与战略,你能在什么方面成为业界最优秀的,四个视角建立一个经营战略（比亚迪案例分析）,愿景,市场预测,竞争分析,核心能力,经营战略,成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。,价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。,国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。,拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。,明确自己企业的商业模型,财务成果,高品质使客户放心,多型号满足客户需求,低成本吸引客户,分解流水线实现低成本和灵活性生产,加强研发把握核心技术,全员品质管理,培训员工适应灵活性生产,财务方面,客户方面,内部运作方面,员工学习方面,案例分析：某航空公司,公司价值,顾客的满意和忠诚,高效率的运转,微笑服务,低价格,准时起飞,及时回应,行动便捷,繁忙地区,短途航程,企业文化,员工持股计划,有限服务,单一机种,二流机场,无纸机票,有利润的扩张政策,低成本战略,集中化战略定位,打造自己的核心竞争力,经营理念,核心技术能力,外部影响能力,组织协调能力,市场反应能力,南京中央大厦：研究袁枚的随园食单，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙,香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。,香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。,泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，