产品经理培训教材

,内部资料注意保密,2005年11月,本资料由北京楚星融智资讯顾问提供DocNo:BOW-CNC-200511-05,如何成为一名成功的产品经理,楚星融智系列培训教材之八,周辉,主讲人介绍,周辉：首席顾问清华特聘教授曾任亿阳信通股份有限公司副总裁；曾任华为技术产品线副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；十年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作，对中国电信运营商非常熟悉。曾主持交换机产品开发及公司CMM认证，是华为公司产品战略规划主要责任人，负责过智能网及智能业务、交换机、宽带数据通信，光网络、无线产品等的规划和研发管理，是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行。ERP项目研发的推行和实施辅导者。技术和业务专长在通信领域多年的开发、管理和销售经历，积累了丰富的电信技术知识，并成为通信领域的业务专家；在交换机及固网，移动及数据通信、电信网络整网规划、电信业务决策支持系统等方面有深入的见解、管理专长和推行经验华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。,咨询服务过的客户：,1：中国空间技术研究院研发部（神六的研发单位）2：用友软件3：中国移动4：中国网通5：上海普元6：深圳日海7：云南红塔研发中心8：北京和利时公司10：中国电信系统集成公司11：深圳好易通公司12：北京核工业研究公司13：航天508所14：航天503所,目录,单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结,产品管理四大流程和四大支撑,公司愿景及规划,产品策略管理（注：含产品、平台、技术）,现有产品客户竞争分析,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,市场评估定义细分市场,产品规格和策略,制定产品路标,制定销售策略,销售培训,产品需求规格书,产品路标规划,产品任务书,研发与业务（市场及销售、服务等）的配合,产品战略管理,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,系统初验,产品发布,计划,概念评审,产品销售,PDT,技术及技术平台（含核心技术开发）,市场管理,产品开发,技术开发,产品战略,需求分析竞争分析,产品平台开发（V）,（R）,项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理,技术样品产品商品,产品开发与技术开发的区别？,R指研究（技术卡发）：主要是技术创新D指开发（产品开发）：主要是开发，开发的范畴不仅仅指技术开发，更包括市场开发，资料开发，主要是对市场的成功负责,平台V版本,3,2,1,产品线,产品平台1,产品平台2,公共技术平台,产品线m,产品线4,产品线5,产品线N,产品线1,专用技术平台,产品R版本,技术开发与产品开发的责任主体不同,客户群1客户群2客户群3客户群4客户群N,研发负责,市场与产品线负责,技术开发,产品开发,案例：夏新开发手机的案例用友管理软件的案例,产品开发与技术开发的区别？,技术体系与产品体系责任不同,产品平台,产品平台,产品平台,技术平台,技术平台,产品平台,技术平台,技术平台,核心技术,核心技术,核心技术,核心技术,核心技术,核心技术,动力控制,总体仿真,空间环境,测控技术,轨道设计,天线技术,热控技术,结构太阳阵,机加试验,数字化设计,产品,产品,产品,产品,产品,产品,分系统1,分系统2,分系统3,分系统4,分系统5,分系统7,分系统8,分系统9,分系统10,分系统11,分系统12,分系统N,分系统6,产品1,产品2,产品3,产品4,型号5,产品6,产品7,产品N,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,客户群5,客户群N,产品体系,技术体系,产品开发的概念:产品开发是一个流程,产品开发最重要的是:将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求快速而低成本的用技术或技能实现,这种技术或技能不一定全部由自己创造产品开发不允许失败。产品开发是一个可以复制的流程:产品开发过程是相似的,其定义可以进行定义规范及管理简单来说,产品开发是一个流程,风险和周期可以控制技术开发是一个性化的创造历程:着眼于技术和原理,是一个创造的过程,其风险和周期是不可预测的，技术开发允许失败,目录,单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结,中国企业产品开发与世界级公司的差距,思考:您所在的企业这些差距都存在吗?,1级单产品、单业务阶段,2级多产品多业务阶段,3级关注客户阶段,4级关注利润阶段,5级持续改进阶段,关注客户,度量过程,不断改进,改进运营,企业发展的五个阶段,每个阶段的发展是不可逾越,关注过程和结果，完全从投资基础上决策,从降低成本到创造新收入,从关注产品到关注客户和服务,从关注单产品到关注多产品,每个阶段的演变都会带来组织流程等相应的变革,1级单项目、单平台阶段,2级多产品多平台阶段,3级关注客户需求阶段,4级关注利润阶段,5级持续改进阶段,关注客户,度量过程,不断改进,关注产品,以项目为核心,以产品为核心,以客户为核心,以利润为核心,大部分公司,研发发展阶段简要描述(附件),1级：单项目、单平台阶段的特征不关注市场需求不关心预研和技术积累不关注产品平台没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行为，没有规范和标准，人员流动困难有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资源多在大家都想做的项目上人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关,研发发展阶段简要描述(附件),2级：多产品、多品牌阶段有初步的市场管理体系系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品多解决方案开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，有初步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开始分离项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，人员开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人现象，但不知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源管理，有一定权力的项目经理开始出现，但是自发的管理部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持,研发发展阶段简要描述(附件),3级：关注客户阶段在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公司有明确的产品策略与投入比例基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门围绕产出线有协调和配合项目经理开始全流程关注产品，核心技术不解决不能进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的信息沟通对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设技术评审和市场评审与决策评审分离初步的核算和预算体系开始建立项目经理给项目人员发部分奖金,研发发展阶段简要描述(附件),4级关注利润阶段公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入项目经理对项目的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，对项目的成本控制很严项目经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来考虑公司的战略、流程和组织构架各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权利的分配体系高层领导基本是管例外事件和创新管理5级持续改进阶段以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流向IT系统的正常运行支撑高效率的运作,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,没有整体的产品开发流程，产品分段管理部分产品有营销策略和制定政策,新产品开发技术人员担任产品经理成熟产品销售人员担任产品经理,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,有专门的市场分析部门和调研部门开始关注产品包的活动有明确的市场细分，并能根据细分结果制定相应的资费政策考核的结果以规模为导向,一般是事后任命的，而不是事前任命的,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,以产品为中心，有严格的预算管理，考核的结果以利润为导向有产品的主动退出机制,以计划、预算和考核来控制产品的进程，对产品的成功负责任,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,成功的产品经理复制和孵化机制制定公司整体的策略,管理产品的全流程活动培训产品经理和指导产品经理；认证产品经理，督导产品经理的活动督导各体系的职能,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,关注客户阶段,关注利润阶段,持续改进阶段,关注业务阶段,单产品、单业务阶段,思考：,你公司目前在哪个阶段？有产品经理吗？产品经理是哪种状态？,目录,单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结,本单元主要内容:,产品经理案例介绍及分析产品经理角色定位产品经理职责,华为当时面临的问题:为什么要实行产品经理责任制,一:产品策略和市场需求的问题1.很难对市场需求做出快速反应?不知道策略是什么?项目和客户没有分类,小订单也占用大量的研发人员,但有时重要客户的需求却没有做3.销售与研发矛盾大,销售总报怨研发响应慢而研发却认为销售为什么要签这样的条款二:产品流程和项目管理的问题1.产品开发周期漫长甚至不能收工2.分段开发，没有人对全流程负责3.人员的增加与项目和产品增加的更快4.没有人对产品平台和技术负责,所有项目都从头做起三:产品评审和绩效考核的问题产品成功和失败的标准没有,重技术和销售的考核心，轻策划和产品包的考核及平台的考核2.没完没了的评审,却仍然解决不了问题,对新领域的评审不够,案例：交换机某产品的开发,一：目的是什么？二：目标客户是谁？三：任务书是什么？KPI是什么？四：怎样开展活动？五：组织保障是什么？六：与销售与采购等怎样协调七：怎样保证进度？。,案例分析：一个亲身经历的产品经理案例,产品规划部分:1：开发背景和目的，选择要进入的客户群2：需求调研和分析,确认市场规格说明书产品开发管理部分3：总体计划（开发计划，生产计划和市场销售计划）4：构建团队和总体协调,建立项目周报,月报,状态转移表,计划更改表5：市场命名，发布和推广准备，注册商标6：典型试点7：成本分析和定价8：产品推广和培训销售销售支持9：重要客户巡检及新的需求,生命周期,产品开发管理,销售管理,产品规划,需求管理,路标规划,需求收集与分析产品发展计划(路标规划)制定,销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访,概念,开发,验证,发布,立项,阶段,产品经理,定义市场需求参与概念可行性分析形成需求规格说明书形成版本计划初步的任务书,参与立项可行性分析制定产品管理计划产品命名形成总体方案明确的任务书,产品业务流程产品管理文档模板营销与定价策略市场发布准备试运行计划形成详细方案书,产品试运行文档资料修订策略定价修订形成测试报告,产品发布形成内部销售指导书形成一纸禅形成销售策略形成定价原则,将活动分为三部分,每一部分的核心人员不同,销售,产品销售管理,第一步：根据公司现状和市场需求确定产品的扩张路径和选定需要进入的客户群,业务,客户,以客户为导向投入,现有产品,全新产品,老客户,拓展客户,全新客户,以产品为导向投入,拓展产品,不做,谨慎,谨慎,创新,扩张路径分析,电信,移动,海外,选定要进入的客户群的三个要素，缺一不可,项目名称：交换机03版本开发日期：1998年5月1日关键项目里程碑日期偏差项目验收12月1日+/-_周市场发布点11月1日+/-_周中试点10月1日+/-_周样机测试点月日+/-_周详细方案设计月日+/-_周总体设计月日+/-_周投资合计&每年偏差开发费用（元）_+/-_%人力投入（人月）_+/-_%财务目标销售毛利（$）_+/-_%净利润（%）_+/-_%市场份额:-签名：公司研发中心_项目经理_,第二步：确定开发任务书并与相关领导协调产品开发合同书模板,第三步：详细需求分析和调研以及竞争对手分析？,一：针对竞争对手的功能是什么？二：真正的需求是什么？1：校园卡（201）2：商业网（CENTREX）3：单叫多显三：找典型用户交流别把用户的要求当需求,确定规格说明书及哪些是需要的功能,哪些是基本的功能,哪些是竞争的功能,哪些是更加关注的功能确定需要的版本计划和路标计划,第四步：产品规格说明书的确定,产品卖点的确定以及竞争策略的确定,版本计划的确定,初步客户群的确定,105,密级,:,绝密,技术规划,产品路标,基础功能,1,5,基础功能,基础功能,1,1,5,5,增强功能,6,8,增强功能,增强功能,6,6,8,8,扩展功能,9,12,扩展功能,扩展功能,9,9,12,12,需,求,分,类,基础版本,R1,版本,2,版本,3,路标系列,在一个多特性产品的开发过程中，不同的客户的特性需求中可能有大部分是相同的，少数特性是定制的。此时将相同的特性作为基础版先开发出来（即根据地），再开发不同特性，合入基础版本适应不同的客户。最终将形成全业务版本发布。,版本3,客户1,需求,客户2,需求,第五步：确定产品开发节奏，确定版本计划,第六步：制定总体计划和协调以及监控原则,一：确定组织二:串行开发到并行开发三:几字型沟通到井字型沟通四：总体计划和分级计划并行五：改进型的矩阵管理六：提前进行资源使用通告七:建立周报和月报和状态转移表以及预警状态资源使用一定要有提前期，总体计划很重要,总结：,公司愿景及规划,产品策略管理（注：含产品、平台、技术）,现有产品客户竞争分析,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,市场评估定义细分市场,产品规格和策略,制定产品路标,制定销售策略,销售培训,产品需求规格书,产品路标规划,产品任务书,研发与业务（市场及销售、服务等）的配合,产品战略管理,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,系统初验,产品发布,计划,概念评审,产品销售,PDT,技术及技术平台（含核心技术开发）,市场管理,产品开发,技术开发,产品战略,需求分析竞争分析,产品平台开发（V）,（R）,项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理,组织的确定:核心专职人员,一：概念阶段:市场部一个人加产品经理加一个系统级工程师二:计划阶段:增加了一个计划工程师,增加了软件经理进来,硬件增加一个配置工程师(因为只涉及到软件版本升级的一个产品)三:开发阶段:市场部人员撤出,成兼职成员,强矩阵的团队进来四:验证阶段:测试经理进来五:发布阶段:市场经理进来,采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理,强矩阵:,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作3月以上,强矩阵过来,座位也在一起,考评也在这里,奖金在这里,但工资与任职资格不在,弱矩阵,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目N,对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。,项目1,合同,合同,合同,混合矩阵,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,70%用了强矩阵.30用了弱矩阵,合同,实例：产品经理下达开发任务书,拟制：批准：,产品名称：产品经理：部门：,产品开发一级计划（PERT）,项目周报模板,一、项目开发状态总揽,计划完成率（按开发周期）：,二、本月重大事件1、2、3、。,三、重大偏差原因分析,四、存在问题、困难和预警4.1、存在的问题和预警分析4.2、需要的帮助。,五、下月工作计划1、2、3、。,项目月报模板,监控点,状态转移表,5月1日,5月10日,10月1日,11月1日,9月1日,12月1日,项目计划控制,项目计划控制预警原则,华为的项目报告日程类别:一:项目正常:计划完成率在90以上:每月一报二:项目警告:计划完成率在80-90:两周一报三:项目戒严:计划完成率在70-80周报四:项目军管:计划完成率在70以下一日一报,有专职项目总监督阵,注重的是产品包的开发而不是简单的单项开发,一：产品包的概念？产品的命名，商务定价，培训教材，包装，资料等二：注重典型用户的试用三：注重与前线销售的沟通和交流将各阶段与营销的活动定义出来四：定期的巡检能了解下一个需求产品的一些非关键环节有时处理不好会影响产品的总体没有人会主动帮你考虑你的产品，你得主动去沟通并学会用系统工程的方法去考虑问题并解决。,本单元主要内容:,产品经理案例介绍及分析产品经理角色定位产品经理职责,产品经理定位及职责:以产品包概念推动产品的全流程开发,关注客户的需求而并不仅仅是在内部进行协调,市场,研发,销售,产品经理,用户,需求,市场销售,市场推广,策划,业务开发,项目组,产品开发,新技术,需求,技术交流,市场推动EnablePUSH,需求拉动PULL,产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！,产品经理角色：产品经理是LEADER而不仅仅是MANAGER,政治家,企业家,总经理,LEADER与MANAGER的区别,学会做教练的同时还得亲自去做,保姆、管家、工头、警察？还是教练、老师、家长？更具耐心更加细致更为刻苦更加严厉,遵守内部不成文的规矩，放大自己的责任，同时做比自己职责大一点的事,至少70%30%的责任，造就了一种产品经理；70%的责任造就了另一种产品经理。注意你的责任：至少70%！能做自己职责大一点的事的度的把握就是艺术,本单元主要内容:,产品经理案例介绍及分析产品经理角色定位产品经理职责,业界产品经理的职责,对产品的市场成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。,(MS)三次方是产品市场成功的基本业务等式=产品毛利,市场成功的财务指标,一：当年赢利当年的利润空间一当年的期间费用二：累计赢利累计的利润空间一累计的费用投入三：产品市场成功的时间指标1：上市时间2：当年赢利时间3：累计赢利时间利润空间概念：收入一第三方采购正当的增值税收,业界软件产品市场成功的财务指标,一：第二年底实现当年赢利二：第三年底实现累计赢利三：人均研发人员累计利润空间亿阳华为第二年35万50万第三年50万100万,全产品管理框架,公司战略规划,公司经营目标,现有业务分析,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,理解市场定义细分市场,业务SWOT分析,投资组合分析,制定业务策略,制定业务路标,网络和资源规划,技术与平台开发,产品候选概念,业务计划,业务计划与资源管道管理,投资决策管理团队,网络资源分配计费帐务支持项目管理数据,项目开发团队,项目管理,系统工程,支撑系统管理,质量保证,需求管理,产品开发,支撑管理,产品经理对全流程管理中开发阶段划分:,概念,开发,验证,发布,立项,项目启动,立项决策评审,系统初验,发布决策评审,概念评审,销售,提出产品概念明确产品市场竞争对手分析,产品开发产品包实施网络配置,试点卖点整理发布准备定价策略功能优化,发布销售维护宣传资料培训,大量销售重要客户回访,资源需求总体方案成本分析,产品开发阶段的划分：六个阶段四个评审点,产品开发管理范畴：，产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发和产品销售等内容,目录,单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结,全流程产品管理框架,公司战略规划,公司经营目标,现有业务分析,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,理解市场定义细分市场,业务SWOT分析,投资组合分析,制定业务策略,制定业务路标,网络和资源规划,技术与平台开发,产品候选概念,业务计划,业务计划与资源管道管理,投资决策管理团队,网络资源分配计费帐务支持项目管理数据,项目开发团队,项目管理,系统工程,支撑系统管理,质量保证,需求管理,产品开发,支撑管理,全流程中实际上有六项重要的职能,产品定位与策略制定市场细分与需求分析产品开发与项目管理产品定价与商务策略产品推广与销售支持销售管理与客户回馈,产品推广与销售策略,产品推广和销售支持的主要活动和工具,产品推广和销售支持,命名,推广技巧：FFAB,产品手册与产品政策,销售培训,产品宣传,客户试用及产品发布,怎样解决SALES与产品经理的配合？,一：产品培训二：资料多料化1：一纸禅2：FAAB进行宣传，学会讲故事。,什么是一纸禅？什么是卖点？,1、一纸禅：用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象。2、产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的简单的决策依据如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。,联通空中会议室一纸禅,FFAB技巧,FFAB技巧产品宣传的关键,了解客户需求确定客户需求分析客户需求比重排序产品销售重点展开FFAB,导入FFAB,Feature,Advantage,Function,Benefit,简易的说出产品的特点及功能，避免艰深的术语,引述优点及客户都能接受的一般性“利益”,以对客户本身有利的优点做总结,FFAB的展开,客户购买的是他们想象中的你的产品和服务能为他们带来的效益而不是因对你的产品品和服务感兴趣而购买,FFAB的重要性,满足客户的需求。引发客户的需求。加深客户某些特定的需求。,FFAB的重要性,同意客户需求,特点,功能,也就是说.,所以.,比方说.,只要有那些特点就能.,了解客户需求,说服技巧,FFAB,说服技巧,Feature/Function,特点/功能,也就是说,Advantage,所以.,Benefits,比方.,只要什么.就能,FFAB训练,CDMA1X除具有语音通信清晰度高和保密性等特点外，又增添了优越的高速数据传送能力和成本优势,FEATURE/FUNCTION,ADVANTAGE,也就是可以开展彩E、互动视界、神奇宝典、定位之星、掌中宽带、联通在信等增值服务；使您可以充分享受互联网时代丰富多次的信息生活,FFAB训练联通在信,以商业用户为例的操作实例现有业务及企业客户关系定位图,产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先领先型中：介于两者之间，市场有较强对手搏杀型低：刚起步，市场有较强竞争对手追赶型,高,中,低,低,中,高,客户关系,产品竞争力,例如：产品名称：,XXX,XXX,1、确定产品的竞争力2、确定每项产品对应的客户群的客户关系排序，针对不同的客户关系制定价格策略,现有产品和客户关系定位图及实施策略,产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先领先型中：介于两者之间，市场有较强对手搏杀型低：刚起步，市场有较强竞争对手追赶型,高,中,低,低,中,高,客户关系,产品竞争力,防止竞争对手杀入，形成绝对竞争优势，采用品牌策略、服务策略、业务策略；,加强客户关系、采用服务策略和品牌策略；,先突破点，采用价格策略；,试用；,谨慎进行；,在局部地方试点,例如：产品名称：,XXX,XXX,如何进行组合销售的步骤,每个组选一个业务填写客户分类,1、将客户按财务指标进行排序2、理出同样的客户群对应的不同产品以确定捆绑策略,目录,单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结,产品经理素质模型,项目管理（含,团队合作）,35%,沟通及处理冲,突,15%,市场行销能力,15%,个人影响能力,15%,业务,20%,产品经理素质模型项目管理能力,项目管理,风险及应变措施,工具,决策者,文档,明确的最终产品和目标,成本支持,质量,控制及里程碑,阶段及时间,资源（人、网络、设备、环境）、,项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。项目管理能力在产品经理素质模型整体中占35%。,基于PERT图的产品一级计划案例,产品经理素质模型业务能力,产品经理的业务能力占总体素质模型的20%，产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能，尤其是产品技术业务能力，财务知识，商业模式设计等。具体包括：1、业务流程及活动2、财务预算相关知识3、相关技术及发展趋势4、产业链及商业模式设计,产品经理素质模型产品行销,市场及行销对于产品经理是必备的技能，让产品经理贴近市场，基于市场的要求来开发产品的性能和特点，更好的进行产品管理。产品经理的市场行销占整体素质模型的15%。产品经理的技术能力具体包括：1、细分市场2、市场需求3、产品推广4竞争策略,产品经理素质模型沟通和处理冲突的能力,产品经理的沟通和处理冲突的能力占整体素质模型的15%。沟通和处理冲突的能力具体包括：1、学会在非关键问题上妥协；2、正式、非正式沟通技能；3、日常工作汇报能力；4、有效解决项目冲突。,产品经理素质模型个人影响能力,成功的产品经理应该具备优秀的个人能力，在产品经理总体素质模型中占15%。产品经理的个人能力包括：个人的亲和力先做人，后做事合格、优秀的领导能力,优秀的产品经理如何履行自己的职责？,出色的产品经理做比自己职责大一丝的事情。一丝，即1%毫米。最佳产品经理的工作模式，即是大一丝，大一点。大一丝，就是要采取一种进攻和扩张的势态。如果想到多大职责就做多少事，那是不可能的。因为这个问题是无穷的不准确，无穷的模糊，不是大就是小。产品经理一定要敢于做大于自己职责的事情。,大一丝的度的把握：要注意的两点,A.扶一马，送一程，但千万不能自己骑马。B.不与别人争功，责任和失误要积极承担。,产品经理如何获得有效的支持？,英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情。产品经理并非一个人要做许多事情，事必躬亲，而是要关注到方方面面的事情，并井井有条地推进。第一个层次，有意识地关注周边部门。根据周边部门的不同情况和关系，产品经理可以分别采用推动、牵引、培养等不同方式来处理。第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况。第三层次、学会在矛盾中解决矛盾,产品经理怎样跨越困境陷阱？,“越困难的地方矛盾越多”。产品经理时常觉得自己被无穷多的问题缠绕着，解决了一个还有一个，被问题拖着走的感觉很强烈。这时，产品经理应保持良好的心态：不断的解决问题本身是产品经理的职责；跳不出问题就是困境产生的根源，一定要系统思考问题的根本原因。针对产生困境的症结，想尽一切办法，通过项目的成功推进走出困境。,理想产品经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理，除了技术和业务外，有很深的财务和市场知识背景6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,产品经理素质模型总结,产品经理素质模型,项目管理,沟通和处理冲突,市场行销,1、非关键问题要学会妥协,2、正式、非正式沟通技巧,3、工作汇报技巧,4、解决项目冲突,业务技能,个人影响能力,1、亲和力,1、业务流程及活动,2财务管理知识,1、阶段及时间,2、工具,3、文档,4、明确的产品和目标,5、质量,6、决策者,3、技术知识及相关趋势,4、产业政策及产业链和商业模式,3、领导能力,用户细分,客户的需求分析,3、推广技巧,4、竞争策略,2、原则性和灵活性平衡,目录,单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结,产品经理概貌和框架：,产品经理概貌和框架一个定位：,以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！,产品经理概貌和框架两个跨越：,条块分割、分段负责的部门障碍,无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制,产品经理概貌和框架三种类型：,成熟技术的产品经理,半成熟技术的产品经理,全新技术的产品经理,产品经理概貌和框架发展的四个阶段：,救火型,团队领导型,精算师型,关注产品分段问题解决紧急重大问题,关注产品预算、成本对产品财务成功负责,关注产品全流程组建跨部门产品团队,产品督导,建立流程机制注重过程负责,1级单产品、单业务阶段,2级关注业务阶段,3级关注客户阶段,4级关注利润阶段,5级持续改进阶段,关注客户,度量过程,不断改进,改进运营,国际运营商发展的五个阶段,关注过程和结果，完全从投资基础上决策,从降低成本到创造新收入,从关注产品到关注客户服务,从关注单产品到关注多业务,对应阶段产品经理及产品管理的演变,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,产品经理概貌和框架五项素质：,项目管理能力,35%,沟通及处理冲突能力,15%,网络和技术能力,15%,个人影响能力,15%,业务能力,20%,产品经理概貌和框架六项职责：,对产品的市场成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。,产品经理概貌和框架七项原则：,关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注手中的资源和筹码先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功关注活动，不在乎组织架构学会对最终结果负责任，忽略细枝末节,与亿阳融智联系方式,讲师：周司名称：北京亿阳融智资讯有限责任公司（BrightOceansWisdomInformation）公司地址：北京市海淀区亮甲店130号亿阳大厦3001邮政编码：100036联系人：张生太直线电话：01088123739分机电话8735手机真-mail:zhangshengtai,基于市场需求的产品开发管理的四大体系,公司战略规划,产品发展策略,现有产品客户分析,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,理解市场定义细分市场,产品竞争及卖点分析,产品策略分析,制定业务策略,制定业务路标,技术和平台规划,技术与平台开发,产品候选概念,业务计划,业务计划与资源管道管理,投资决策管理团队,资源分配业务表现数据项目管理数据,项目开发团队,项目管理,系统工程,技术管理,质量保证,市场管理,产品开发,支撑管理,产品策略,本单元主要内容,业界三种产品开发模式介绍产品全流程管理的架构产品开发全流程管理的核心业务,回顾:,一:产品开发是一个流程,是可以管理的二:产品开发是分阶段的三:产品开发一个组织,有产品经理和核心组成员扩展组成员和外围组成员四:产品开发是全流程,包括六个阶段四个决策评审点,三种开发流程并存,目前软件行业的三类产品经理-按业务划分,一:销售管理型产品经理(已转产的产品,不需要做任何更改)与技术和平台无关,主要是营销策略与销售政策以及销售管理对产品经理的要求:营销策略与销售技巧二:市场管理型的产品经理除了产品的销售管理外,还需要对客户的需求进行分析以及工程和配置进行更改,但产品平台的技术不更改有一些技术人员配合就可以满足客户的需求,主要是组合产品对产品经理的要求:对客户的业务熟悉,对公司的产品平台熟悉三:技术引导型产品经理完全按流程从市场需求到产品开发全过程的产品管理对产品经理的要求:从市场需求到软件开发验证到市场发布到产品开发到销售的全过程产品管理.,平台V版本,3,2,1,产品线,产品平台