高绩效团队领导力

2020/5/26,刘伟2007清华大学,1,高绩效团队领导力刘伟博士Wein.liu,2020/5/26,刘伟2007清华大学,2,自我介绍,刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、院长助理等职。曾在广东核电、国家发展和改革委工作。培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广西东盟博览会组委会等。,2020/5/26,刘伟2007清华大学,3,课程主要内容,一、团队角色二、情境领导力三、激励技能四、团队沟通,2020/5/26,刘伟2007清华大学,4,心目中的好团队什么样？,明确的团队目标；丰富的团队角色；良好的沟通；有效授权。共同的价值观和行为规范；凝聚力与归属感；资源、信息、责任共享；,2020/5/26,刘伟2007清华大学,5,讨论：杰出经理的素质,要求：积极参与启迪思维,2020/5/26,刘伟2007清华大学,6,一、团队角色,公司工人（CW）楔子（PL）资源调研员（RI）董事长（CH）塑造者（SH）监听评价者（ME）团队工人（TW）完成者（CF）FromManagementTeamsR.MeredithBelbin,2020/5/26,刘伟2007清华大学,7,公司工人（CW）,2020/5/26,刘伟2007清华大学,8,董事长,2020/5/26,刘伟2007清华大学,9,塑造者,2020/5/26,刘伟2007清华大学,10,楔子,2020/5/26,刘伟2007清华大学,11,信息调研员,2020/5/26,刘伟2007清华大学,12,监听评价者,2020/5/26,刘伟2007清华大学,13,团队工人,2020/5/26,刘伟2007清华大学,14,完成者（CF）,2020/5/26,刘伟2007清华大学,15,团队角色的启示,每一种角色都重要一个人不可能完美，团队可以团队领导善于用人之长，容人之短尊重团队角色差异合作能弥补能力不足,2020/5/26,刘伟2007清华大学,16,二、情境领导力,诊断员工的发展阶段,使用灵活有弹性的领导型态,与部属约定领导型态并应用,发展循环,带队伍“当领导”,针对不同的任务,针对不同的任务,2020/5/26,刘伟2007清华大学,17,决定员工发展阶段的两个因素,能力：专项能力可转移的能力意愿：积极性自信心,2020/5/26,刘伟2007清华大学,18,（二）员工发展的四个阶段,1、四个阶段的划分,D4D3D2D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展阶段是针对特定的任务而言的,2020/5/26,刘伟2007清华大学,19,D1:热情洋溢的初学者知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈,2020/5/26,刘伟2007清华大学,20,D2：憧憬幻灭的学习者为什么会产生憧憬幻灭？-工作比想象的困难-没人看到我的努力-没有得到帮助-要学习的东西很多-工作枯燥-目标冲突，缺乏优先性,2020/5/26,刘伟2007清华大学,21,D3:动摇不定的执行者良师益友的领导可以表达顾虑帮助建立信心得到反馈达到目标的障碍被清除,2020/5/26,刘伟2007清华大学,22,D4:能力强、意愿高的执行者变化与挑战得到授权受到信赖自己的贡献得到感谢,2020/5/26,刘伟2007清华大学,23,弹性灵活使用不同领导型态的能力,2020/5/26,刘伟2007清华大学,24,（一）领导的平面模式,指导行为,支持行为,S3:高支持S2:高支持低指导高指导S4:低支持S1:低支持低指导高指导,2020/5/26,刘伟2007清华大学,25,1、什么是指导行为,告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部属的角色密切督导工作的成效表现,结构、组织、教导、督导,2020/5/26,刘伟2007清华大学,26,设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部属如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展,具体的指导行为,2020/5/26,刘伟2007清华大学,27,2、什么是支持行为？,尽量采取双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部属独立自主地解决问题,鼓励、倾听、询问、解释,2020/5/26,刘伟2007清华大学,28,具体支持行为,以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、再确定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作,2020/5/26,刘伟2007清华大学,29,（二）四个发展阶段的员工需要什么样的领导模式？,2020/5/26,刘伟2007清华大学,30,2020/5/26,刘伟2007清华大学,31,S1:指令型,感谢部属的工作热忱表扬进步说明目标要求与时间期限说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈,2020/5/26,刘伟2007清华大学,32,S2:教练型,让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触，并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈,2020/5/26,刘伟2007清华大学,33,S3:支持型,与部属一起找出问题并设定目标让部属主导计划制定和问题解决鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他的工作表现,2020/5/26,刘伟2007清华大学,34,S4:授权型,促使部属担负责任与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定鼓励部属自行评估他自己的表现提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的工作成效的挑战,2020/5/26,刘伟2007清华大学,35,三、激励技能,“一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”,2020/5/26,刘伟2007清华大学,36,马斯洛的需求层次理论麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论海德等的归因理论亚当斯的挫折理论,激励理论,有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：,2020/5/26,刘伟2007清华大学,37,马斯洛的需求层次理论,马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,2020/5/26,刘伟2007清华大学,38,“马斯洛”的需求层次理论,生理需要,安全需要,社会需要,自尊需要,自我实现,2020/5/26,刘伟2007清华大学,39,需要层次理论,2020/5/26,刘伟2007清华大学,40,成就激励理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要，包括：成就需要权力需要关系需要,麦克利兰主导需要激励理论,测试2：你的主导需要是什么,2020/5/26,刘伟2007清华大学,41,主导需要测试,成就权力关系1（）2（）3（）4（）5（）6（）7（）8（）9（）10（）11（）12（）13（）14（）15（）,2020/5/26,刘伟2007清华大学,42,主要需要激励理论,关系需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.,2020/5/26,刘伟2007清华大学,43,关系需求：这种需求激励的人渴望密的人际关系。高亲和需要的人一般：偏爱团队任务不喜欢高冲突和/或沟通差的项目喜欢起教练或导师的作用渴望友谊和亲密的关系注重人际关系技能,关系需要,2020/5/26,刘伟2007清华大学,44,成就需求：被这种需求激励的人寻求有机会达到一系列的标准，并渴望超越他人。高成就需要的人一般：偏爱适度风险喜欢由个人负责项目喜欢起企业家的作用想要关于自己绩效的经常的反馈喜欢开发新的技能和专门技术,成就需要,2020/5/26,刘伟2007清华大学,45,权力需求,权力需求：被这种需求驱动的人渴望指导和控制他人。高权力需要的人一般：偏爱竞争性任务喜欢具有高形象的项目喜欢做一个领导者想得到关键信息偏爱使用控制人的技能,2020/5/26,刘伟2007清华大学,46,双因素理论,1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素不同保健因素与工作环境条件或外部因素有关,激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,2020/5/26,刘伟2007清华大学,47,双因素理论,2020/5/26,刘伟2007清华大学,48,双因素理论,保健因素：不满意没有不满意激励因素：没有满意满意,2020/5/26,刘伟2007清华大学,49,双因素理论应用,首先考虑保健因素，消除不满意然后加强激励因素，设法提供满意重点是激励因素,2020/5/26,刘伟2007清华大学,50,谁能激励员工,公司上司管理层员工自己家庭和朋友,经理在激励员工方面有最大的影响力,2020/5/26,刘伟2007清华大学,51,成就,有趣的/挑战性工作,个人发展机会,职责,授权,工作环境,工作的结果可见,影响力,工作关系,反馈,认可：表扬/长期服务奖,进入本地高级管理和国际角色的机会,晋升,国外工作旅行,双重职业攀升机会,培训机会,很高懂得名誉/地位,归属,工作地点,头衔,非货币手段激励方法,2020/5/26,刘伟2007清华大学,52,四、团队沟通,什么是沟通有效沟通的关键有效的会议,2020/5/26,刘伟2007清华大学,53,什么是沟通,沟通，通俗地讲，就是对话，是人们之间传达信息和感情的过程。,有效的沟通，指在恰当的时候、适宜的场合、得体的方式，表达信息和感情，并被别人正确理解和执行。,2020/5/26,刘伟2007清华大学,54,猜字练习,苹果,培训,网络,接风,情人,猴子,揍你,装帅,间谍,震惊,飞机,正经,眼大,服务,结婚,超女,飓风,假纯,高兴,激励,孝心,论语,震惊,安全,肤白,韵律,薪酬,惩罚,条顺,寂寞,2020/5/26,刘伟2007清华大学,55,沟通的本质和作用,沟通的本质沟通不在于你表达的是什么，而在于别人理解的是什么。沟通的作用沟通的作用：信息交流、情感表达、激励、控制。,2020/5/26,刘伟2007清华大学,56,有效沟通的关键,心理因素有效的表达身体语言,2020/5/26,刘伟2007清华大学,57,心理,感觉知觉思维情绪与情感,2020/5/26,刘伟2007清华大学,58,选择性知觉,你从右边的图中第一眼看到的是什么？,2020/5/26,刘伟2007清华大学,59,思维,思维是对客观事物间接和概括的反映，揭示事物的本质特征和内部规律。思维的形式：概念、判断、推理、问题解决思维定势思维局限,2020/5/26,刘伟2007清华大学,60,情绪,情绪是人们对客观事物的态度体验及相应的行为反应。情绪的产生：刺激评价（需要、经验）,2020/5/26,刘伟2007清华大学,61,有效表达,准备充分表达恰当时间、地点选择对象、渠道身体语言重视反馈,2020/5/26,刘伟2007清华大学,62,身体语言,表情、手势、眼神穿着、体征环境、空间距离、身体接触语气、语调、语速,2020/5/26,刘伟2007清华大学,63,站在对方的角度:聪明的米开朗基罗能专心听对方说话，让对方觉得被尊重能正确辩识对方情绪能正确解读对方说话的含义,同理心倾听,2020/5/26,刘伟2007清华大学,64,“成功的会议对整个组织的生产力十分重要.随着企业结构不断重组和竞争压力的日趋增大,企业人士越来越需要交流重要观念,计划和对组织的态度.这种活动的形式就是会议.但要想使会议富有成效,必须进行合理计划,恰当指导及有效管理-和企业其他活动一样.”3M公司会议管理研究院,有效的会议,2020/5/26,刘伟2007清华大学,65,召集会议的必要性,明确会议的目的,要达到的目标-会议的必要性:非一个电话,邮件能解决明确与此目的相关的参会人选,2020/5/26,刘伟2007清华大学,66,会前准备,确定会址确定合理的会议时间及会长会议通知并确认明确会议目标发布日程安排及各项负责人明确会议性质及相关